物流组织流程和岗位设计课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,沈飞物流装备公司,组织、流程和岗位设计,2006年1月,目 录,组织管理的原理和组织诊断,组织设计,关键业务流程,职位体系,组织管理的价值,组织架构的价值在于，她是否更好的服务于公司战略并创造核心竞争力！,组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变,不存在最优的组织,存在选择组织模式的标准,选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,何为企业组织结构,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,定义,基本要义,组织调整所带来的调整波动,公司由现状向适宜的组织模式调整的过程中，会引起短期内管理效率和效益的暂时下降,旧模式,时期,业绩,这是任何变革都会带来的成本,新模式,组织设计的原则,组织设计原则,分工协作原则,指挥同一原则,任务目标原则,精干高效原则,有效幅度原则,责权利结合原则,稳定与适应,结合原则,集、分权原则,部门职能诊断与分析,诊 断,分 析,没有基于战略和培养企业核心竞争力的角度来确定部门架构和部门职能。,部门职责的划分存在明显的管理漏洞,没有核心部门，没有保证资源使用的倾向性，怎么能保证研发工作,工艺放到开发部初衷是好的，但开发人员更有理由不到现场了,供应部负责采购和仓库，材料有时不检就入库，财务点库参照平过的帐，材料丢多少都不知道！,管理层次与幅度诊断与分析,诊 断,分 析,受传统管理机制影响，公司的管理层次包括员工,-,班组长,-,副部长,-,部长,-,副总,-,总经理,6,级,管理幅度普遍过小，只管两三个人员的现象普遍存在,一个显著的问题就是，太多的管理层级增加了信息传递的时间，降低了信息传递的真实性,管理人员偏多（包括副职和助理），增加了人员成本，官僚主义严重,组织职权诊断与分析,诊 断,分 析,受,历史因素影响（一直是非独立法人），公司的集权现象严重,汇报关系理论是清晰的，很多员工有时需要向多个人员汇报,员工对所在职位责权的理解不透彻，比如质检员、库管员，甚至一些中层管理人员,长期集权控制造成的直接影响是，员工不愿意承担责任,由于职责分工不明确，员工对职位理解有差异，造成了很多事情无标准可依,材料浪费、质量控制等都得过且过,横向联系诊断与分析,诊 断,分 析,当前组织结构是一种直线职能型结构，,这种组织结构的部门之间横向联系较差，业务部门和职能部门容易发生冲突，信息传递路线长，容易出现官僚现象,。,关键问题在于，在公司的各部门间并没有形成统一的目标，各自为政。业务流程也不顺畅，部门间的衔接接口没有制度和标准参考,赶着往前做是一致的共识！,业务流程诊断与分析,诊 断,分 析,业务流程是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。如果流程不能完整清晰地描述业务之间的传递的动态过程，那么这个流程就是不合理的。,公司的核心业务流程存在严重的问题：节点与节点之间并没有阀门（流转的条件）控制。,协调会由生产部计划员来组织，无论从职位等级和能力上他都不具备协调和控制整个流程的条件,到头来只有所有责任由我来背！,目 录,组织管理的原理和组织诊断,组织设计,关键业务流程,职位体系,组织架构的分析工具,关键问题,能力,/,素质,客户,竞争对手,成本,/,效率,通用流程,在每一个目标产品、市场领域，提供服务的竞争者各是什么样的？以产品、市场划分，竞争者是相同或不同的？他们如何进入市场？为了取胜，我们应做什么？,在多大的程度上，我们寻求的客户是相同的？其决策者的相似,/,差异程度？提供服务的渠道的相似,/,差异程度？,在每个产品、市场领域，对应的业务流程和运营有多大程度相似和差异？这些流程和运营是否有共享和公用的部分？,对于每种产品、市场来说，最根本的经济动力是什么？在不同的业务领域，动力是相似的还是不同的？,不同的组织架构选择对应的成本是什么？能否提供可共享的或可共通的服务而优化成本？,在每个产品、市场领域，什么是成功必需的能力？不同的业务领域，能力要求具有怎样的相似或差异程度？,说明：企业通过上述关键能力来实现公司的战略，提高企业的竞争优势！,客户,Customer,客户,企业在考虑组织架构时首先要考虑其目标客户群有哪些以及针对不同的目标客户群提供服务,/,产品渠道或方式的异同程度,客户因素分析,提供服务的部门,客户的要求,产品知识,销售部,开发部,技术部,个性产品,公司各部门,售后服务,销售部,开发部,技术部,生产部,我们的策略,了解更多,的产品知识,质量,价格,性能,及时性,解决问题,服务意识,顾问式销售,强化公司内部,管理针对不同,产品制定不同,的策略,改善服务流程,提高服务意识,说明：组织架构应该保证销售人员更加了解技术，技术人员更加了解市场，或者两者合二为一！,竞争对手,Competitor,竞争对手,企业在考虑其组织架构时需要分析其不同产品,/,服务领域的竞争对手的异同、优劣势以及它们进入市场方式，从而确定自己的竞争策略以及相应的组织架构,竞争对手因素分析,单元产品：我们需培养持续竞争优势，提高行业进入门槛，比如提高规模效益、提高客户忠诚度、培养生产经验控制成本和质量,工程项目：我们应有效利用现有的优势,品牌和客户资源，改善目前的不足,项目管理和资源整合,单元产品：进入门槛低，竞争趋于激烈,工程项目：竞争的关键要素是如何更有效的满足客户的需求，以及具备什么样的资源整合能力,竞争对手分析,竞争取胜策略,说明：组织架构应该保证为不同产品提供不同的管理单元和模式，并能有效地利用现有优势，弥补不足,成本和效率,Cost/Efficiency,成本,/,效率,不同业务领域中的核心经济驱动力也是企业考虑组织架构时的重点考虑因素之一，因为可以通过共通的生产,/,服务方式共享资源，从而有效降低成本，提高效率。,成本和效率因素分析,设备,市场信息,公共服务,产品实现,品牌,成本控制,流程效率,客户满意度,销售收入,人员满意度,专业人力资源,运作模式,客户需求,共享资源,差异部分,投入,产出,说明：组织架构应该保证企业有效的利用共享资源，为差异部分提供合理的资源分配，并最终实现产出最大化,能力和素质,Competency,能力,/,素质,企业的能力,/,素质是指在特定的业务领域内，企业必须具备的成功因素。是否具备这些要素，其高低及其在组织中的运用，将直接影响企业战略的事实与运作成功,能力和素质因素分析,品牌,产品质量,技术,营销,成本,系统整合,企业成功要素,具备核心能力,变革应变,严格求实,创新能力,客户为尊,节约高效,运作协调,说明：组织架构应该保证企业以满足客户要求为出发点，立足于技术核心，通过生产和职能服务来提高企业优势。,通用流程,Common Course,通用流程,沈飞物流装备公司价值链分析,价值链分析,内部,生产,外部,市场,服务,后勤,作业,后勤,营销,辅助活动,基本活动,利,润,利,润,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采 购,说明：组织架构应该保证流程的节点更少，效率更高，更加容易有效控制，系统资源整合的能力更强。,公司当前的组织架构,总经理,副总经理,副书记兼工会主席,副总经理,销,售,部,供,应,部,质,保,部,系,统,规,划,组,经,理,部,财,务,部,开,发,部,技,术,部,生,产,部,组织架构调整建议,总经理,工程项目事业部,副总经理,设,计,开,发,一部,质,保,部,销,售,一,部,生,产,部,产品实现中心,副总经理,单元产品事业部,副总经理,经营管理中心副总经,理,/,副书记,/,工会主席,供,应,部,财,务,会,计,部,人,事,行,政,部,经营,和,市场,管,理部,设,计,开,发,二部,销,售,二,部,过渡阶段的组织架构,总经理,副总经理,副书记兼工会主席,副总经理,销,售,部,供,应,部,质,保,部,系,统,规,划,组,行,政,人,事,部,财,务,会,计,部,开,发,部,技,术,部,生,产,部,产品标准化委员会,薪酬绩效委员会,项目管理委员会,计划办公室,注：虚框部门为临时性机构，并对行政人事、财务会计部的职能进行强化。,组织架构转变的对比,原组织架构,过渡阶段组织架构,未来的组织架构,传统的职能塔式结构，不适合战略目标的实现,职能分工不明确，绩效指标不容易确定,工作流程的接口态度，不宜于流程的有效流转和控制,汇报关系不明确，管理幅度过小,信息沟通不顺畅，上传下达信息失真严重,鉴于公司目前的管理现状，过渡阶段的组织架构在结构上不作大的调整，以免形成大的波动,在部门职能上，针对明显存在的问题进行调整，并强化各部门的管理职能，明确工作职责,针对公司目前存在的几个关键的问题，建议成立临时性管理机构，在一年内重点解决几个方面的问题，为未来组织机构作合理铺垫,事业部形式的组织架构更适合企业环境的特点，结合不同产品的管理特点，更加贴近客户,事业部形式减少了流程流转的接口数量，每个业务单元的职责更容易划分，目标更容易评价,汇报关系更加明确，副总经理分工趋于专业化，便于系统规划事业部工作，提高企业竞争力，增加中层的管理幅度，保证信息沟通顺畅,公司人员构成分析,管理人员构成比例,职能服务人员构成比例,说明：管理人员指有直属下级的人员，,1,：,6,的管理幅度说明我们公司的管理幅度偏窄。通常在,1,：,5-13,说明：职能服务人员指除研发、生产、销售人员之外的人员，,1,：,2.45,的比例过小。通常在,1,：,4-8,项目管理委员会构成与职责,工作内容与工作目标,组织相关部门确定工程项目产品项目管理的流程、标准、方法等,选择工程项目合格外协厂商和供应商，制定供应和外协合作办法和合作标准,培养项目管理人才，确定有效的项目团队组织方式，并制定项目团队成员的明确分工，确定项目团队成员的激励政策,制定合同评审流程和方案，制定成本,/,利润标准,确定工程项目的市场管理方式和销售模式，确定销售策略,确定工程项目现场施工管理规范和售后服务管理规范,参与部门及人员：,计划办公室,销售部,系统规划组,行政人事部,财务会计部,生产部,供应部,质保部,负责人：副总经理,考核人：总经理,主要责任部门：技术部,产品标准化委员会构成与职责,工作内容与工作目标,组织相关部门确定单元产品管理的流程、标准、方法，确定标准件的各项技术标准、工时标准和非标件的管理办法,选择单元产品合格外协厂商和供应商，制定供应和外协合作办法和合作标准,培养研发人才，确定对研发和创新的激励政策,制定合同评审流程和方案，制定成本,/,利润标准,确定单元产品的市场管理方式和销售模式，确定销售策略,确定单元产品售后服务管理规范,参与部门及人员：,计划办公室,销售部,行政人事部,财务会计部,供应部,质保部,负责人：副总经理,考核人：总经理,主要责任部门：开发部,/,生产部,薪酬绩效委员会构成与职责,工作内容与工作目标,有效推进薪酬和绩效管理方案在公司范围内的实施,对方案的实施情况进行跟踪，收集反馈信息，评价执行效果,定期对员工的工作结果、员工满意度进行评价，评价薪酬和绩效管理方案的有效性,决策公司薪酬（包括工时）、绩效调整方案,参与部门及人员：,计划办公室,销售部,系统规划组,开发部,技术部,财务会计部,生产部,供应部,质保部,负责人：工会主席,考核人：总经理,主要责任部门：行政人事部,计划办公室架构与职责,计划办公室,主任,（总经理兼）,计划员,人数：,1,人,负责收集统计各部门年度经营计划，制定公司年度经营计划，并制定执行、考核办法,负责制定公司合同评审的管理办法、工作流程和标准，并组织公司的合同评审工作,负责制定单元产品及工程项目的整体计划，并监督计划的执行，对不能按时完成的计划进行适当调整,完成主管临时交办的工作任务，并协助各部门的相关工作,注：计划办公室为公司内部整体计划和协调的职能型部门，根据目标公司内部管理的状况，在架构过渡阶段由总经理直接负责。在变成事业部结构后，过渡为经营和市场管理部，组织各事业部间的协调工作，制定接口标准；并增加市场调控和市场规划的职能，有效地利用共享市场资源。,销售部架构与职责,销售部长,人数：,1,人,销售经理,人数：,2,人,业务经理,人数：,11,人,销售内勤,人数：,1,人,大客户经理,人数：,2,人,市场规划,人数：,1,人,售后工程师,人数：,2,人,负责,开发公司大客户业务，对大客户进行维护和管理,负责,开发公司单元产品业务，对客户进行维护和管理,协调公司相关各部门，配合完成业务开发工作，完成回款,负责,开发公司工程项目业务，对客户进行维护和管理,协调公司相关各部门，配合完成业务开发工作，完成回款,配合公司业务人员完成销售工作,协调公司相关各部门，保证项目有效实施,对合同、销售档案、客户资料、宣传资料等进行管理,负责部门行政事务工作，协助开展售后服务工作,负责公司市场分析、市场预测和市场规划工作,组织开展市场营销活动,负责公司的售后服务工作，处理质量投诉，安排售后服务,负责公司网站管理和维护,负责公司根据客户质量投诉解决质量问题,系统规划组架构与职责,系统规划组,部长,人数：,1,人,项目规划员,人数：,1,人,负责组织和开展公司项目的系统规划工作,负责组织公司目前的技术改造、质量改善等管理活动,协助副总经理相关工作,拓展对外合作关系，寻求产业合作，整合外部资源提高企业竞争力,行政人事部架构与职责,行政人事部长,人数：,1,人,培训绩效,人数：,1,人,行政助理,人数：,1,人,人事薪酬,人数：,1,人,档案管理员,人数：,1,人,总务管理,人数：,1,人,更夫,人数：,2,人,清扫工,人数：,4,人,负责,公司技术、管理等档案的管理工作,配合完成技术部、开发部的晒图工作,完成公司日常行政、文秘、对外接待等管理事务,负责对公司车辆进行安排和调配,负责公司的培训工作的计划、组织和评估,负责组织公司的绩效管理活动，完成绩效管理工作,负责公司人员招聘和选拔工作,完成公司,人事事务和人事档案的管理工作,负责公司考勤管理,负责公司薪酬统计、计算和管理,负责公司本部公共财产的购置、登记、发放、年检、维修、报废等工作,负责公司的环境卫生和安全保卫工作,负责水电、通讯等费用的统计缴纳工作,财务会计部架构与职责,财务部长,人数：,1,人,成本会计,人数：,1,人,出纳,人数：,1,人,综合会计,人数：,1,人,工时管理,人数：,1,人,根据公司管理规定制定工时,参与公司工时管理规定的制定和修订,负责对每月完成的工时进行统计分析，为各部门提供管理的改进建议,完成出纳工作，办理与银行等机构的相关事务,审核凭证、发票等票据，并完成相关工作,按照公司的要求，完成项目分类、部门分类等成本核算工作,根据公司要求对材料定期盘点,编制会计报表和上缴报告，与综合会计兼做相互审核，保证准确性、合法性和及时性,负责公司预算管理工作,办理公司与税务和审计相关的各项业务,负责财务分析和资金筹划工作,开发部架构与职责,开发部部长,人数：,1,人,设计员,人数：,8,人,计算机管理,人数：,1,人,技术总监,人数：,1,人,负责,制定公司单元产品技术和研发发展目标和方向,负责组织重大的研发项目,负责组织部门员工的技术培养工作,负责制定技术管理制度和技术标准,协助部长完成日常管理工作,根据项目的要求，完成单元产品的设计开发工作,配合公司的技术研发，完成领导交办的临时性工作,负责对公司计算机和网络设备进行维护、申购和管理，并制定相关的管理制度,负责公司内网的维护,对部门的资料、图纸、档案、文件等进行管理,技术部架构与职责,技术部部长,人数：,1,人,项目经理,人数：,2,人,装配工人,人数：,4,人,设计员,人数：,4,人,技术总监,人数：,1,人,负责,制定公司工程项目技术和研发发展目标和方向,负责组织重大的研发项目,负责组织部门员工的技术培养工作,负责制定技术管理制度和技术标准,协助部长完成日常管理工作,根据工作安排完成工程项目的装配任务，并保证进度、安装质量、安全、有效控制成本，提高公司形象,负责,配合公司工程项目的谈判工作，编制技术投标文件,对工程项目的进度、成功、质量、技术能方面进行全面协调和控制，组织设计、装备工人等人员完成工程项目,注：现在开始进行项目经理的培养,计划员,人数：,1,人,负责制定工程项目的项目计划，并监督执行，根据执行反馈情况进行适当的调整,对部门的资料、图纸、档案、文件等进行管理,注：当项目经理成熟后，该职位可以取消,根据项目的要求，完成工程项目的设计开发工作,配合公司的技术研发，完成领导交办的临时性工作,注：对技能要求不高的工作，可以在安装现场雇佣,生产部架构与职责,生产部长,人数：,1,人,调度主管,人数：,1,人,工艺主管,人数：,1,人,维护主管,人数：,1,人,库房主管,人数：,1,人,生产班长,人数：,4,人,库管员,人数：,2,人,工艺员,人数：,6,人,计划员,人数：,1,人,维护电工,人数：,1,人,维护钳工,人数：,2,人,空压工,人数：,1,人,工人,人数：,46,注：取消生产准备工，生产准备的工作由班长完成。调度主管协助部长进行部门管理。库房调到生产部进行管理，同时要求财务会计部加强监管力度。工艺调到生产部，指导生产工作。对生产部的管理先过渡到成本中心，设定成本指标，对整个部门的成本进行核算和控制。在成立产品实现中心后，将产品实现中心过渡成利润中心，进行独立的核算和考核，包括外部承揽业务核算和考核。,注：外部承揽业务先由销售部负责，成立产品实现中心后，该项职能调整到产品实现中心,注：工人进行工时制管理，定编与完成的工时有关。,供应部架构与职责,供应部长,人数：,1,人,供应内勤,人数：,1,人,外协员,人数：,1,人,采购员,人数：,2,人,负责开发符合公司供应要求的供应商,适时、适量、适质、适地、适价的完成采购工作，办理相关手续,根据公司规定组织相关人员完成对供应商的评估、管理和控制工作,负责开发符合公司供应要求的外协厂商,适时、适量、适质、适地、适价的完成外协工作，办理相关手续,根据公司规定组织相关人员完成对外协商的评估、管理和控制工作,负责与相关部门联络，收集采购,/,外协要求，并制定供应计划,协助采购,/,外协员完成合同签订、跟催、付款等工作,对供应合同、档案、资料等进行管理,完成部长临时交办的工作,质保部架构与职责,质保部长,人数：,1,人,质量管理员,人数：,1,人,检验工,人数：,6,人,质量内审员,人数：兼,负责,定期组织质量分析会议，制定质量改进方案，并督促执行,负责对公司各部门的质量管理状况进行检查、监督和跟踪,负责制定公司质量管理规范，提高员工质量管理意识,根据质量认证体系的要求，完成公司的质量内审和外审目标,协助部长完成质量监控和管理工作,编制质量管理制度和文件，制定质量管理流程和办法,根据检验标准，完成所负责工序的质量检验工作，签署检验意见,参与制定公司的检验流程和检验标准,完成部长临时交办的其他工作,注：原来检验员分工过细，新的架构要求质检员具备多项检验技能，,6,个人设置可以完成外出检验工作,目 录,组织管理的原理和组织诊断,组织设计,关键业务流程,职位体系,沈飞物流公司关键业务流程,单元产品产销流程,工程项目产品产销流程,年度经营计划制定流程,部门年度绩效考核管理流程,年度预算管理流程,单元产品产销流程,收集并掌握客户需求,客户,销售部,开发部,生产部,/,供应部,质保部,掌握需求,谈判,合同评审,签订,出图,加工,现场准备,发货,制定标书,/,商务谈判,合同评审。特殊合同需要财务会计部和行政人事部参加,签订劳动合同,根据合同要求设计出图,编制工艺文件,/,生产加工,/,外协,/,检验,生产现场安装调试、检验,发货,验收,现场安装,/,调试,/,验收,部分谈判需开发部支持,工程项目产品产销流程,收集并掌握客户需求,客户,销售部,技术部,生产部,/,供应部,质保部,掌握需求,谈判,合同评审,签订,出图,审图,加工,现场准备,安装,制定标书,/,商务谈判,合同评审。特殊合同需要财务会计部和行政人事部参加,签订劳动合同,根据合同要求设计出图,客户审图,编制工艺文件,/,生产加工,/,外协,/,检验,现场预埋,/,铺轨道,生产,/,外协发货，安装,/,检验,验收,调试,/,验收,年度经营计划制定流程,公司年度经营目标,公司整体发展战略及上年计划执行状况,各业务单位年度经营目标,新年度经营计划,年度经营计划及预算草案,初审,协调，联合下达修正建议,修改年度经营计划与预算,汇总、形成年度经营预算,汇总，形成整体年度计划,审议、讨论,制定年度计划管理实施细则,业务年度计划、预算,董事会,总经理,财务会计部,计划办公室,各业务部门,/,职能部门,提出目标,目标分解,形成草案,审核,协调调整,修改,汇总,审批,下达,新年度经营预算,注：主要负责部门计划办公室,部门年度绩效考核管理流程,依据,提出,整理,初,审核,分析,决策,实施,修改,监督,总经理,行政人事部,考核信息提供部门,主管上级,公司各个被考核部门,年初下达考核标准、奖惩办法,汇总整理,年底部门工作小结,审议，提供修改建议,修改奖惩方案,审议、批准相关的物质奖励和职务调动,汇总，形成整体方案,检讨业绩考核流程,年底提供相关考评信息,年底提供考评意见,初步考评、草拟奖惩方案,执行,注：主要负责部门行政人事部,年度预算管理流程,依据,提出,整理,初审,分析,决策,实施,修改,监督,各业务部门,/,职能部门,年度经营计划,/,年度财务目标,分解财务目标,确定各公司,/,部门的初步财务目标,下 达,对预算草案进行分析，从公司层面协调,提出修正意见，,上 报,各部门预算讨论会,召开预算终审会，通过公司预算终审方案。,审批,上 报,执 行,财务会计部,董事会,总经理,上年预算完成情况及本年市场等因素考虑,年度预算草案,汇总预算草案,修改,备案,汇总,注：主要负责部门财务会计部,目 录,组织管理的原理和组织诊断,组织设计,关键业务流程,职位体系,职位族分类和定岗定编,链接：公司职位族定义和分类和定岗定编,注：调整后管理人员比例为,1,：,6.8,职能服务人员比例为,1,：,3,，我们目前的职能服务人员可以满足企业达到,200,人的规模,技术人员的职位级别,助理设计员,设计员,研发设计员,/,项目经理,资深设计员,/,技术总监,对行业的发展具有准确的预见性，在所在领域内具有良好的知名度和影响力,具有创新能力，对改善产品质量、性能、成本、外观等有积极的影响，或者具有整个项目的规划管理能力,能够根据客户和项目经理的功能要求，设计出符合功能、成本、外观、加工可行性等方面的产品,能根据产品某一方面具体的要求设计出产品,级 别,要 求,职业发展通道,职能员工,操作工人,设计员,中管层,高级技工,研发设计员,/,项目经理,高管层,公司顾问,技术总监,技能提升 绩效提升,技能提升 绩效提升,技能提升 绩效提升,技能提升 绩效提升,技能提升 绩效提升,技能提升 绩效提升,