质量成本管理培训品质管理培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page.,*,质量成本管理技术与标准化作业,挖掘企业第三代利润,Page.,2,导师简介,吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近,500多家,标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近,15亿,人民币，课程满意度,95%,以上。,吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。,吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。,Page.,3,课前思考与探讨,在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年,25%,以上的营业收入,，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，,不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后,，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。,根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达,60%,以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情,.,质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？,中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？,质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔,?,同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是,“,医生,”,、,“,警察,”,、还是,“,教练,”,？,课程体系与逻辑框架,案例剖析与诠释,成本改进与利润中心,作业成本法,成本的资讯与分析,战略,3,质量成本 意识与策略,成本剖析与评价,高效控制质量成本,质量成本 精细化,质量成本 活动推广,1,3,5,6,质量成本应用与改进技术,4,确认再评估,2,模块三：质量成本内部管理与流程技术,Page.,6,设计成本的控制与削减方法,11/28/2024,产,品,开发,的成本管理,研,发费,用管理,产,品成本,开发,、,测试费,用,人件,费,制,造、,采购费,用,低成本,设计,降,低,事,前,调,查,费,降,低,试,作,、,验,证,费,活,用,既,有,设,计,缩,小,新,开,发,范,围,降,低,采,购,成,本,降,低,制,造,成,本,集,中,标,准,机,能,開,發,新,方,式,降,低,文,献,、,市,调,费,用,活,用,既,有,的,Know,How,降,低,验,证,、,试,验,费,节,省,试,作,品,费,用,采,用,标,准,图,面,规,格,活,用,既,有,图,面,规,格,采,用,它,公,司,部,品,限,定,新,部,品,开,发,策,略,化,采,购,采,用,标,准,规,格,品,改,良,制,造,方,法,机,种,整,合,量,产,化,减,少,部,品,点,数,机,构,部,品,单,纯,化,采,用,它,领,域,制,品,技,术,采,用,新,技,术,开,发,支,援,环,境,产品开发的,成本管理,体系图,Page.,7,设计成本的控制与削减方法,降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异是鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。,Page.,8,设计成本的控制与削减方法,生产流程,成本标准,成本比较,比较结果,符合标准,存在差异,差异超出合理范围,差异在合理范围,差异分析,标,准,成,本,控,制,标准成本控制法,Page.,9,设计成本的控制与削减方法,材料数量?,差异分析,材料差异?,工资差异?,制造费用差异?,材料单价?,小时工资?,工作时间?,固定费用?,变动费用?,标准成本控制法,Page.,10,VE(Value Engineering),降低成本技术,跨部门,作战,工程变更,管理,成本管理,样品管理,与测试,跨部门合作技术,持续改进技术,流程管理再造,可靠性测试,设计成本的控制与削减方法,Page.,11,设计成本的控制与削减方法,盯着表面成本，忽视隐性成本,追求产品功能，忽视产品经济性,急于开发新产品，忽视原产品功能再设计,产品设计的三大误区,Page.,12,设计成本的控制与削减方法,设计开发避免内部损失,产品设计时零部件太多。,规格公差的要求太过度。,产品与材料的余量太多。,设计人员技术交行不足。,Page.,13,领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费,培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统,ECR,的融入,培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作,工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点,逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善,数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零,建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果,建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识,致力于成本，工作，作业等各项可视化管理,“,完美现场,”,是这样炼成的,Page.,14,完美现场管理的“九宫图”,精准选题,工具应用,解决方案,成本合理化,浪费最小化,设备零故障,培育生产线,葡萄树法则,人性激励技术,Page.,15,员工管理与人性激励技术的整合,三种硬性激励技术,三种软性激励技术,物质 激励,荣誉激励,晋升激励,榜样激励,精神激励,员工潜能激发,目标激励,人性激励的六种方法,Page.,16,健全基,本条件,遵守使,用条件,复元劣,化部分,提升技,术水准,改善设计,上的弱点,清扫、加油、加锁紧,设定正确的电压,、电流、油压,外观异常点检,连络,有计划的修理,定期点检,提高精度,、,可靠度,“零”错误的,修理技术,保养部门的任务,技术支持活动,使用部门的任务,自主保养活动,信息交换,“零”操作错误的技能,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务,设备保养,-,零故障的五种对策,Page.,17,过程作业标准化体系构成,工艺流程图,工序管理图,工艺规格,机型切换,系统教材/失败案例,品质管理计划,内/外判断标准,技术规格,人才培育指南,工序检查表,材料清单BOM,作业标准书,作业标准化,Page.,18,项目的思考方向,自主改进与精准选题技术,Page.,19,项目的思考方向,自主改进与精准选题技术,Page.,20,异常分析思路与工具的应用,Page.,21,异常分析思路与工具的应用,item,Day,shift,Night,shift,x,1.,管制图,3.,特性要因图,/,鱼骨图,4.,查检表,5.,柏拉图,6.,散布图,7.层别法,100%,USL,2.,直方图,LSL,Page.,22,案例：技能考核与多能工培养,Page.,23,OJT,培训职责,下属,上司,讲师,培训前,培训中,培训后,Page.,24,OJT,指导的七个步骤,放松学员的,紧张心理,告诉学员准备,做什么,？,为什么,？,示范给学员看,如何做,请学员,跟着做,（,step by step,）,让学员,独自做,学员,实际,操作,观察，,改善,，赞美,Page.,25,提案改善的达成件数,设备操作故障的件数,降低问题返工件数,生产重复性问题件数,现场管理的,4,个考核指标,Page.,26,操作“五按”：,按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令,工作“五干”：,干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、,干到什么程度,结果“五查”：,由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检,查的标准是什么、检查的结果由谁来落实,现场管理的“三五”要求,Page.,27,预算控制,质量成本月报表,年 月,单位：元,质量成本的控制与削减方法,Page.,28,情景案例：,TXC,集团,2011,年质量成本年度报告,Page.,29,采购分开，单价分拆,细部分解，逐项砍价,集中采购，统谈分签,源流管理、持续改进,报表分析,追根究底,限量发料,批次单结,预期订货，分批送货,时间控制，批量控制,VMI 管理模式,SSTS 输送模式,材料成本的控制与削减方法,Page.,30,情景案例：降低成本,TFT,产品包装纸变更材质,Page.,31,情景案例：降低成本,FCC,标签纸变更材质,Before,After,FCC label,材质由消银特多龙变更为铜板纸,Page.,32,总工资：,￥,424,，,000,20,人,25,人,25,人,15,人,19,人,12,人,12,人,总经理,运作总监,￥,40000,生产管理,￥,30000,厂长,￥,31000,采购经理,￥,33000,质量经理,￥,25000,生产经理,￥,27000,工程经理,￥,24000,人事行政经理,￥,28000,制造主管,￥,23000,装配主管,￥,23000,领班机加工,1,￥,20000,领班压切,2,￥,20000,领班焊接,3,￥,20000,领班重装配,4,￥,20000,领班轻装配,5,￥,20000,领班轻装配,6,￥,20000,领班收发货,7,￥,20000,人工成本的控制与削减方法,精简组织,Page.,33,人工成本的控制与削减方法,精简组织的三个重要原则,存在价值 是否真的需要某个部门/职位？,管理幅度 7-10人,管理层次 -合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经理,与人力资源经理。-简化管理层次，如扁平化管理,Page.,34,情景案例：,DGT,区域制造人工成率比较,Page.,35,人工成本的控制与削减方法,Page.,36,人工成本的控制与削减方法,招聘,成本,使用,成本,人工成本降,低的方法论,离职,成本,替代,成本,管理,成本,培育,成本,*SYSTEM FLOW,四项法则，快速培育,优化流程，精简岗位,梯队人才，储备计划,科学分工，减少沟通,Page.,37,人工成本的控制与削减方法,现场改善用表,授课见证,谢谢观看,加入微信公众号KinPingWX平台，将与你分享不为人知的智慧质量经营“道、术、法、器。,吴建平，中国智慧质量的引领者、智慧质量能量学创始人、国际教练联合会专业级教练。他推崇：“轻松不放松、实干不苦干；做一个快乐的质量人！,