平衡计分卡的思想与方法

Click to Edit Master Title Style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,-,*,-,平衡计分卡,Balanced Scorecard(BSC),思想与方法,目 录,平衡计分卡的起源,平衡计分卡的特点,平衡计分卡的构成,及指标设置,我国运用平衡记分卡存在的问题,案例：,ABC,公司平衡计分卡指标设置,一、平衡计分卡的概念及起源,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：,财务角度：我们怎样满足股东的要求？,客户角度：客户如何看我们？,内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？,学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？,1992年，由,Dr.Rober Kaplan,与,Dr.David Norton,在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的,据,Gartner,研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,平 衡 记 分 卡,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度,内 部 流 程 的 角 度,学 习 与 发 展 的 角 度,远 景,与,战 略,价 值,创 造,近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡，作 为 业 绩 管 理 的 工 具，使 业 绩 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 系 的 一 部 分。,二、平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：,外部衡量和内部衡量之间的平衡,外部客户和股东,内部流程和员工,所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡,成果利润、市场占有率,动因新产品开发投资、员工培训等,定量衡量和定性衡量之间的平衡,定量利润、员工流失率,定性客户满意度、时效性,短期目标和长期目标之间的平衡,短期利润,长期客户满意度、员工培训成本和次数,三、平衡计分卡的构成及指标设置,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,学习发展类指标,例如：,新业务服务收入,内部员工满意度,部门协作满意度,每员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,客户类指标,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,内部营运类指标,例如：,安全事故率,工程项目完成周期率,工程项目质量,返工率,财 务 角 度 主 要 考 核 提 供 给 股 东 的 最 终 价 值。,财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：,其 他 三 个“角 度”的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持,所 需 达 成 的 财 务 目 标。,股 东 价 值,资 产 利 用,成 本 下 降,收 入 增 长,平 衡 记 分 卡,财 务 角 度,平衡计分卡财务指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。,对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标,。,财务类指标具有双重角色：,既体现了战略目标对财务绩效的要求,也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果,注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,平 衡 记 分 卡,财务指标,对 于 不 同 的 企 业，财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期、市 场 环 境 的 不 同 而 不 同。,财 务 考 核 指 标,收 入 增 长,降 低 成 本/提 高 生 产 率,资 产 利 用 率,不 同 产 品 的 销 售 增 长 率,来 自 新 产 品、新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长,人 均 营 业 收 入 额,经 济 附 加 值,投 资 额(占 销 售 额 的%),研 发(占 销 售 额 的%),目 标 客 户 群 占 有 率,交 叉 销 售,产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长,客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力,客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力,不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例,与 竞 争 者 成 本 比 较,成 本 下 降 率,间 接 费 用 (占 销 售 额 的%),营 运 资 本 周 转 率(现 金 现 金 的 循 环),投 入 资 本 回 报 率,资 产 利 用 率,单 位 成 本(产 品 的 单 位 成 本、每 项 交 易 的 单 位 成 本),回 收 期,收 成,期,保 持,期,成 长,期,企 业,所 处,生 命,周 期,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。,向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。,顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。,客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,平 衡 记 分 卡,客 户 角 度,客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动。,客 户 指 标 划 分 为 以 下 五 种 类 别：,客 户 满 意 度,市 场 份 额,获 利 率,赢 得 客 户,留 住 客 户,这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户,考 核 指 标,平衡计分卡内部流程类指标,设定内部流程类指标即从内部流程角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现,其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标,内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定,设定内部流程类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现,运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,平 衡 记 分 卡,内 部 流 程,内 部 流 程 角 度 关 注 能 提 升 企 业 经 营 水 平 的 关 键 流 程。,内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同 的 类 别：,选 择/确 定 市 场,开 发,产 品,提 交,产 品/服 务,客 户 服 务,客 户 需 求,得 到 满 足,确 定,客 户,需 求,研 发 流 程,经 营 流 程,售 后 服 务,流 程,形 成,产 品/服 务,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？,企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。,主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。,通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功,学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,平 衡 记 分 卡,学 习 与 发 展,学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标，他 们 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础。,员 工 保 留 率,员 工 生 产 率,结 果,员 工 满 意 度,系 统 与 技 术,员 工 技 能,与 核 心 能 力,企 业 文 化,员 工 满 意，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25),将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接,强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标,不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标,在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡,综述：平衡记分卡,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率,如 何？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉,如 何？,远 景 与 战 略,综述,平 衡 记 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地、逻 辑 的“因 果”推 导，将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标。,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标,6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,综述,平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法，它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统。,平 衡 记 分 卡,明 确 并 解 释 战 略 含 义,明 确 远 景,获 得 意 见 的 一 致,计 划 与 目 标 设 立,沟 通 与 联 系,战 略 反 馈,教 育,目 标 设 立,将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系,战 略 反 馈 与 回 顾,战 略 修 订,统 一 战 略 目 标,分 配 资 源,建 立 里 程 碑,举 例:,指 标 的,因 果 关 系,化 学 银 行 收 入 增 长 战 略,(,采 用 平 衡 记 分 卡 的 方 法,),提 高 收 益,提 高,技 能 计 划,报 酬 系 统 与,业 绩 考 核 的,相 关 性,员 工 满 意 度,理 解 不 同,层 面 的,客 户 需 要,开 发 新 产 品,产 品 的,交 叉 销 售,增 加 客 户,满 意 度,扩 大 收 入,组 合,学 习 与 发 展,内 部 流 程,客 户,财 务,平 衡 记 分 卡-,考 核 指 标,指标的前置与后置问题,一 张 好 的 平 衡 记 分 卡 应 该 是 结 果(后 置 指 标)和 符 合 组 织 经 营 战 略 的 业 绩 驱 动 因 素(前 置 指 标)的 有 机 组 成 。,没 有 业 绩 驱 动 因 素 的 结 果 指 标 无 从 证 明 它 们 是 否 能 达 成 或 如 何 达 成。,结 果 指 标 表 明 组 织 内 部 的 改 善，最 终 将 反 映 出 财 务 指 标 的 改 善 。,考核指标的设置,指 标 的 前 置 与 后 置 举 例,战 略 结 果 考 核 指 标(后 置 指 标),员 工 生 产 率,每 个 员 工 的 销 售 收 入，或,每 个 销 售 人 员 的 销 售 收 入,。,业 绩 驱 动 因 素,(前 置 指 标),各 产 品 线 销 售 人 员 需 要 的 培 训 小 时 数,提 供 的 新 岗 位 在 一 个 月 内 到 岗 的%,。,战 略 思 想,重 新 设 计 员 工 的 发,展 流 程,明 确 战 略 任 务,