KPI量化绩效考核课件

KPI量化绩效考核课件.ppt,怎样为本企业策划 出一个以 KPI 为核心的 ，适用的,目标,管理系统,而且这个系统：1包含,绩效目标量化考核,系统2能够,不断被升级优化,。,企业最关心的问题:,7.1 传统考核与量化考核的对比,传统绩效考核失败的通常原因：,定性过多且标准模糊，打分主观随意；,以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事；,绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力；,考核周期设置过长，失去管理推动责任。,KPI模式 包括 量化绩效目标，但不等于完全量化考核,倾向客观的KPI绩效考核模式,KPI Key performance Index,关键绩效指标,量化数据形式,检验合格率99,KPI Key performance Indicator,关键绩效标示,形式1量化数据,检验合格率99,形式2客观证据,获得,合格证书,形式3客观结果,顾客验收,7.1 传统考核与量化考核的对比,传统考核内容和特点：,内容,工作的质 和 量,工作态度 和 行为,工作能力 和 表现,工作纪律 和 作风,特点：,定性为主,注重和别人比较,打分或分等级,凭主管的主观感觉,通过增加评分人来平衡,2.传统考核的优缺点：,优点：,适用广泛，,简单易行，管理成本低,形成一定的管理压力,尤其适用于淘汰目的,缺点：,主观倾向,打分分等级标准模糊,评分人越多标准越多,双方对考核结果争议大,容易被利用做个人目的,7.1 传统考核与量化考核的对比,量化考核内容和特点：,内容,工作的结果,包括效率、质、量、成本,特点：,量化的考核目标,注重结果和目标的比较,打分或分等级,通过增加目标来平衡,2.量化考核的优缺点：,优点：,客观倾向,针对性强,尤其适用于改善成本目的,缺点：,策划时间长,管理成本高,管理压力大,目标量化技术需要培训,导致唯数字结果论的倾向,7.1 传统考核与量化考核的对比,传统考核,填写性的表格,自己与别人比较,强调形成结果的因素,德,能,智,勤,律,2.量化考核,统计性的记录,自己与自己的目标比较,强调结果本身：,质,量,本,效,率,7.1 传统考核与量化考核的对比,怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：,如果量化考核实施一段时间后，企业应该看到在以下方面的,改善数据：,品质,产量,成本,效率,否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。,请思考：,为什么是一段时间而不是立即？,为什么不将员工满意作为衡量绩效,考核方案成功的因素？,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是“主导部门”）：,建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法,培训其它部门的考评知识与技能,监督考评运行与结果，,评估更新考评体系,策划组织培训跟踪辅导 的责任。,真正的考核过程是由直线部门完成的，,人事部门不应该代而为之。,直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门”）：,制定考核目标,与下属沟通,辅导支持下属达成目标,获得并确认考核的结果（得分）,得分只是绩效管理的中点,与下属沟通结果，检讨改善需求,执行相关的考核结果挂钩措施,刷新考核目标或考核方法,如果所有的人将绩效管理焦点盯在 分数结果 上,或者，如果所有的人将绩效管理结束于 分数结果 上,会出现什么样的问题？,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,凡是提出以下问题的人，都是因为将绩效管理的 终点 定位在了 分数上,：,打分结果不公平怎么办？,打分结果与实际工作表现相反怎么办？,打出的分数员工不接受怎么办？,打不出分数怎么办？,一句话，打分结果出了问题怎么办？,绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公平公正的分数吗？,如果是的话，,这种绩效考核方案 可以 取代所有主管了，,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，,如果一种绩效考核方案的打分结果非常理想，必要条件是：,这种绩效考核方案经过了长期精心的策划、准备与试验；,这种绩效考核方案经过了长期的不断地修正修改，精细复杂；,绩效目标的选择、量化、计算、标准都非常科学精细完美；,企业投入了大量的管理资源在绩效目标考核上；,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,结论1：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的,绩效考核的得分打分结果存在一定的问题，这很正常，,也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案，,这是目前的考核方法存在不足 可能暂时无法改变,或是 该员工的主管执行考核过程存在不足的结果相对改变的可能性大些,当绩效考核输出分数结果时，,正好是沟通、改善的机会，,是管理的开始，而不是管理的结束，,结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据,结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,绩效量化技术特点与运用,如何量化绩效目标是,每个实施绩效考核的主管关注的问题,也是绩效考核过程中最关键的问题,判定,考核项目,利用,关键考核项目的来源：,从职责描述中归纳,从工作任务或工作计划中归纳,从企业的成本、质量、效率目标中分解,从外部或客户要求中归纳,从目前存在的工作缺陷改善要求归纳,绩效量化 9 种技术性步骤,判定,考核项目,确定,目标值,配权重,定义目标,标准范围,确定,计算公式,配分,定位,数据来源,确定,考核周期,制定,绩效目标说明书,判定,考核项目,利用,从职责描述中归纳：,员工的职责范围就是考核的范围！,但是，传统岗位说明书常有关于职责的空洞描述：,1负责xxxx的全面管理工作,2完成主管临时交代的相关工作任务,3保证部门运作的畅顺与协调,4协调相关部门间的关系并及时沟通,5处理下属不能解决的工作问题或矛盾,6配合相关部门的工作,虽然表面上看有道理，,但模糊、笼统、贪大求全、甚至官僚；,毫无标准，且空洞抽象，对量化考核目标无用。,这样的岗位说明书,对于量化绩效考核,只是一堆废纸。,判定,考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标：,每一职责必须改变为两部分：,工作任务/项目描述 可见证/衡量的结果,如：制造部QC主管职责说明书,工作任务/项目,可见证/衡量的结果,1,完善质量检验标准。,1完整、正确、有效的质量检验标准文件,2经检验后的产品质量情况反馈,2,采取控制措施，,改善制品质量缺陷。,1制品合格率,2制品退回率,判定,考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标：,岗位的职责可能被写出超过20项：,但是作为绩效量化考核目标只应该选取关键的项目,工作要项， 建立量化目标,KPI,工作要项的特点,工作要项,（一般35项足够了）,体现岗位核心价值的项目,花费工作时间较多的项目,达到结果难度较大的项目,与质量成本效率相关的项目,目前该岗位存在改善需求的项目,判定,考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标：,岗位的职责描述特点：,工作要项的特点,工作职责要项描写用词：,负责/制定/承担/主导 （主要职责）,参与/协助/建议/配合 （次要职责）,判定,考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标：,选择关键项目输出量化目标的四大导向：,1收益导向：,销售额、利润率、订单增长比例,2时效导向：,出货率、运作周期、完成比率,3成本导向：,成本比例、消耗率、节约比例,4质量导向：,质量水平增长率、质量成本下降比例、,判定,考核项目,利用,从工作计划中归纳量化绩效目标：,工作计划中以下项目可以作为量化目标来源：,1影响成本、质量、效率较大,2完成带有较大难度,3职责描述中没有的临时性重要任务,判定,考核项目,利用,从企业的成本、质量、效率目标中分解,1职责描述是整体，可能不够细致,2工作计划是局部，可能不够宏观,3企业目标是对以上的补充，且可能更加重要：,企业目标常常离不开这些方面,成本、质量、效率,客户或外部要求,现在存在缺陷、急需改善的问题,利用,表面上有共识的目标定义可能存在多重理解,比如：销售额,计算公式：销售数量,x,单价,定义标准：对应什么叫做,销售数量,，可能有以下理解,出厂的产品总量,客户验收的产品总量,销售后回款完成的产品总量,开出发票上的产品总量,销售订单合同上的产品总量,到底使用哪一个呢？必须给出标准定义，和范围。,定义目标,标准范围,利用,表面上有共识的目标定义可能存在多重理解,又比如：采购物料及时供应率,定义标准：？,生产认为：,采购部认为：,又比如：准时交货率,定义标准：？,生产认为：,销售认为：,客户认为：,定义目标,标准范围,利用,分组思考练习,考核采购部目标：采购供应及时率,采购的概念选择以下ABC时，各有什么优点或不足？,A 所有采购部负责采购的东西，包括办公用品,B 仅指生产订单BOM所规定的物料,C 包括发外加工的订单B,定义目标,标准范围,利用,分组思考练习,请尝试定出以下的量化绩效考核项目的标准定义和计算公式,A 招聘计划达成率,B 招聘合格率,C 新员工流动率,到职率本月实际到职人数/本月应该到职人数,确定,计算公式,利用,通常的三种计算方法,计算公式分类,次数倒扣型计算公式,发生一次，记录一次，扣除一定分数,数据统计型计算公式,搜集过程数据，形成绝对值结果,百分比例型计算公式,搜集过程数据，形成相对值结果,确定,计算公式,利用,次数倒扣型计算公式,发生一次，记录一次，扣除一定分数,概念：不规定目标值或假设目标为零，只是累计发生的次数，每发生,一次、负向扣除分数,操作简便,数据来源直观,缺点：,偶然性大，可能发生了而不被知道,只是负向扣分，即使不发生，也没有奖励,对策：,为了能够控制，要考虑好记录的人和规范,可以先奖励一定的分数，如果不发生则可以获得此分数,确定,计算公式,利用,次数倒扣型计算公式,发生一次，记录一次，扣除一定分数,思考以下的目标存在的问题，尝试改变它们：,1及时完成产品BOM资料发生一次扣5分，共配分10分,问题：,方案：,2产生不合格品的次数发生一次扣1分，共配分10分,问题：,方案：,3顶撞上司次数发生一次扣5分，共配分15分,确定,计算公式,利用,次数倒扣型计算公式,发生一次，记录一次，扣除一定分数,次数倒扣型计算适合：,1比较重大的、禁止发生的事情或项目；,2事件发生的比例较小或统计其数据的可能性不大；,3事件发生时，能够一定被知道或记录下来；,确定,计算公式,利用,数据统计型计算公式,搜集过程数据，形成绝对值结果,概念：绩效结果通过相关数据的统计得出一个可与目标对比的数值,优点：,结果比较可信、可靠、客观。,缺点：,只是得到绝对值，不体现比例；,数据本身可能存在难以验证或多种来源导致不同结果；,对策：,优先采用比例型计算考核目标,规定数据的来源，且只使用可以验证的数据,确定,计算公式,利用,数据统计型计算公式,搜集过程数据，形成绝对值结果,统计型计算公式适合：,1绝对值比相对比例更有考评价值的项目,2绝对值在内部已经定为公认的结果,3习惯以绝对值说明结果的项目,4难以计算出比例的项目,确定,计算公式,利用,百分比例型计算公式,搜集过程数据，形成相对值结果,百分比例型计算公式：,概念：实际达成值与预计或总值的对比结果,优点：,结果比较合理公平,更能够体现责任者的达成程度,缺点：,容易导致滥用,责任者常常不关注达标之后的改善需求,对策：,验证每个比例型目标的计算公式和数据来源，删除模糊估计的比例,强制分析不达标部分的改善措施需求。,确定,计算公式,利用,百分比例型计算公式,搜集过程数据，形成相对值结果,百分比例型计算公式的适用情况：,适合使用在：,数据性较强的项目,数据来源稳定的项目,强调责任达成率的项目,绝对值较大的项目,确定,计算公式,利用,百分比例型计算公式,搜集过程数据，形成相对值结果,请评价以下考核项目的问题，并提出修改或替代目标建议,举例：,电话接线员（目标1），销售主任（目标2）,电话转接错误率,接错的电话次数（部门投诉为准） 接电话总次数,市场占有率,本企业销售台数,市场总台数,确定,计算公式,利用,确定目标值的方法,确定,目标值,范围式目标值方法,历史数据统计法,负向指标分析法,总目标分解法,外部数据导入法,假设估算求证法,利用,1范围式目标值法,范围式目标值：,设定最低、标准、最高值,对应 80 100 120 的权重和分值,具体见案例附件,确定,目标值,利用,2历史数据统计法,历史数据统计法：,搜集历史数据 ，确定最高水平，定位最高目标,比如，,产品物料消耗比例,作为考核目标,根据历史数据，1年来最好的水平是12，所以目标定为 12,确定,目标值,利用,3负向指标分解法,负向指标分解法： 最为常用的量化指标技术之一,分析分解负向数据，得出分析结果后，判断正向目标值应该定多少,比如，,产品合格率,作为考核目标,现在统计出,产品合格率为95，,那么将,未达标的5,进行分析分解，,研究其中的各种原因，,假设发现其中2的比例是应该可以通过努力改善的，,则目标值应该确定为95297,确定,目标值,负向分解法举例说明：,比如,月,绩效考核目标定为：工序终检返工率 指标? % 待确定：,1确定现在的水平。,取了 2006年 11，12 2007年 1、 2 共四个月的平均值为：5,2分析这个 5 ：按照不同原因拆分,（这就是为什么人力资源部不能代劳到底的原因）,假设,分析结果发现：,1是工艺设计缺陷造成，2是人为操作失误造成，,0.5是设备缺陷造成，另外1.5% 原因不明。,3定指标：,考核工序应该将 设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的 有待验证，,操作失误应该通过努力改善，所以指标定为：工序终检返工率,3,4验证指标，定期修正,指标3可以用来考核，,但工序主管应该继续分析那个1.5%,和想办法排除那个 0.5%,如果那个1.5%全部都是本工序可控因素，而设备经过改良成功，,那么这个指标应该可以定多少呢？请思考。,利用,4总目标分解法,总目标分解法： 最为常用的量化指标技术之一,根据公司定的总目标分解,比如公司规定实现总目标,产品销售2个亿，,那么,销售个人指标,应该按照总目标进行分解，满足2个亿的总目标,如果企业规定总目标是,总共降低成本10，,相关流程的降低成本数据就必须分解出来,（按照成本的具体数额分解）,如：采购成本降低8，销售成本降低5，生产成本降低12,质量成本降低6， 累计总和应该相当于总成本的10,确定,目标值,利用,5外部数据导入法,外部数据导入法： 来自顾客、法规要求的数据作为考核目标,外部数据导入通常是强制性的,比如顾客规定成品出货的合格率目标为,98，,那么作为绩效考核量化指标就是98，或者高于98，比如98.5%,比如行业标准规定产品合格的各种参数标准,如果作为绩效考核量化目标就必须不低于此标准,如：耐折叠达到4万次、寿命50000小时、缩水率 1,粘结强度达到350牛顿拉力/平方英寸,确定,目标值,利用,6假设推断求证法,假设推断求证法：,在没有参考或标准的前提下，可以通过一定的分析加上假设确定目标值,比如： 如果企业期望总共降低成本10，,则相关的各种成本指标可以先假设降低至少10以上，,然后计算出具体的下降数额，分析其可能性，互相平衡。,比如： 如果要求准时出货 98,则影响出货的各个环节都应该假设是98，对吗？,请说明你的想法。,确定,目标值,利用,权重分配隐藏着绩效考核的目的和优先性,权重分配应该突出以下原则：,体现项目的重要程度,体现项目的难易程度,成本效率质量为重心的导向,改善要求导向,与配分的分数呈正比,淡旺季可能导致变化,配权重,利用,练习思考,权重分配给以下的人力资源部门量化考核项目：,招聘有效率,内部人员流失率,培训完成率,人工成本降低率,绩效考核有效率,请使用总权重100的配分方法，各组自行配重，说明原因。,配权重,利用,配权重的方法,1经验估算配分法：根据主观的经验进行权重分配,重要的项目如：销售额完成率,急需改善的项目如：货款回收率,经验也是一种标准,而且这种标准可以使用在管理上,关键是这种经验标准应该得到双方的共识，并且抱着验证的态度。,配权重,利用,配权重的方法,2排列分配法：利用表格排列对比出重要次序，配给权重,例如：设法确定下列 6 个目标的次序和权重：,目标1目标2目标3目标4 目标5 目标6 累计,目标1,目标2,目标3,目标4,目标5,目标6,配权重,利用,配权重的方法,2排列分配法：利用表格排列对比出重要次序，配给权重,例如：设法确定下列 6 个目标的次序和权重：,目标1目标2目标3目标4 目标5 目标6 累计,目标1,目标2,目标3,目标4,目标5,目标6,配权重,利用,配分方法,配分方法：包括分值与扣分规则,配分应该根据权重；,扣分规则应该经过验算能够操作，没有疑点；,可以增加扣分说明，使之清晰明确；,扣分规则当中隐含着目标的弹性,过高的弹性，会导致目标失去压力：,比如 人员流失率为目标4，每增加0.1% ,扣0.1分，配分10分。,这样的话，即使人员流失达到14，才扣了1分。,配分,利用,配分方法,配分方法：,范围值设定80100120范围分值,比例法按照比例配分扣分,倒扣法按次数扣除分数，直至扣完,正负不同值法达标得分值小于不达标扣分值,配分,利用,定位数据来源,定位数据来源：关键是书面规定以下的主要因素,数据采取自哪个部门的哪个记录,数据由哪个部门的哪个岗位负责提供,数据由谁保证准确性或验证,通过规定数据来源，能够达到规范记录的管理目的,可以确定各个部门设立兼职的数据统计员负责提供绩效数据,不可以验证的数据，最好不用于量化绩效考核,定位,数据来源,利用,确定考核周期,采用多种组合的考核周期：,基层管理人员操作工人： 月考核奖励,基层以上中层偏下：月考核奖励 季度考核奖励,中层干部月考核反馈 季度考核奖励,中高层季度考核反馈 年度考核奖励,高层绩效薪资年终考核发放,不管上面哪一层次，都可以采取累计叠加式的考核周期,但是规定必须非常清晰。,确定,考核周期,利用,确定考核周期,采用多种组合的考核周期：,基层管理人员操作工人： 月考核奖励,基层以上中层偏下：月考核奖励 季度考核奖励,中层干部月考核反馈 季度考核奖励,中高层季度考核反馈 年度考核奖励,高层绩效薪资年终考核发放,不管上面哪一层次，都可以采取累计叠加式的考核周期,但是规定必须非常清晰。,确定,考核周期,利用,绩效目标说明书,绩效目标说明书等于将 以上的 8个 步骤的结果 集合 在一张 表格内：,包括：,该岗位的名称，被考核人名字，以及以下的 8个内容：,制定,绩效目标说明书,判定,考核项目,确定,目标值,配权重,定义目标,标准范围,确定,计算公式,配分,定位,数据来源,确定,考核周期,绩效量化 9 种技术性步骤讲解完毕,判定,考核项目,确定,目标值,配权重,定义目标,标准范围,确定,计算公式,配分,定位,数据来源,确定,考核周期,制定,绩效目标说明书,绩效考核执行要点问题,问题1：为何部门主管很难适应量化目标管理模式,主要原因有两种,请见后面的分别解释,解读原因1,： 不习惯用具体的措施和目标代替反复强调的要求，,案例：,某工厂的产品的主要配件5年来一直采购自供应商A，,在工厂的部门经理会议上，,采购部经理抱怨：,A供应的配件质量很差，几乎50退货，另外50要特采，,他们也到我们厂面谈了几次，可是没结果，请大家帮忙想想该怎么办？,（ A厂是老板的关系户，长期合作，唯一的供应商，价格全球最低，“山寨厂。” ）,工程部经理,马上接着说：“应该按照供应商产品的质量水平来选择供应商，在货,比三家的基础上”,生产部经理,说：“应该要供应商自己检讨质量差的原因，做好出门检验”,质量部经理,说：“应该发个纠正措施报告给供应商，让他做原因分析和纠正措施,然后我们根据他的改善效果决定是否继续采购”,销售部经理,说：“应该让供应商严格培训他们的员工，做好自检，这样质量才会,提升”,信息部经理,说：“应该多找两家供应商作为后备，一旦这家不行还有那家”,老板说,：“,我们应该想办法帮助供应商做好质量。为什么人家来了几次你,们都没有把问题解决，你们应该检讨自己。,”,案例解读：从目标管理的角度来评价：,所有的经理，都是将本来大家都知道的要求重提一遍。：“应该”,而提要求的只可以是老板，所以除了老板说的那句，其他人说的都是废话！,没有一个人提出具体的措施和目标，因为没有一个人有这样的思维习惯。,这样的企业是需要目标管理的地方，也是很容易“埋葬” 目标管理的地方,经理A说：“,总是见供应商来，我们就不会去？,明天派3个QC到供应商那里查记录，看操作，把他们如何检验，如何记录，用什么标准，抽查比率，产生不合格的工序操作，全部记录下来，拿证据回来，再决定怎么做！,采购部经理笑了一下：“,根本不用去看，简直是个大手工作坊，根本没有QC、检验、记录这些东西。,经理A说：“,好，那我们就给供应商2个月时间,由质量部根据我们的检验标准和方法，制定书面标准和方法，变成指导图。再连检验表格也帮他们设计好。,明天开始，每天派2个QC拿去供应商那里教他们怎么用，教会了、用对了才停止，如果他们人手不够，这两个QC就驻供应商厂。,我们每次下采购单，在供应商排产的第一天，我们就派一个技术员到供应商那里看着他的生产过程，盯紧质量，盯紧供应商的检验方法和记录使用。,至少以后每次出货前，我们派个QC到供应商厂里做出货前检验，如果质量不行就不要送过来了，免得浪费时间在送来送去的过程中。,在供应商A质量改好前，IQC增加23个人，加快特采后的挑选过程，不耽误生产。,老板您帮忙与供应商老板沟通一下，告诉他我们做的这些事情的目的，不要误会。,假如出现这样的人，目标管理就有希望：,解读原因2： 目标管理要求的这个完整的循环过程，我们大多数企业实,施时并没有做到，缺了某些方块，或虽然做了，但方法不对，,没有结果（等于没做）。,示意图,必须完整,的目标管理循环工作,找到人,去做事,策划目标,定目标,明确目标,结果验证,修订目标,过程监控,目标分析评估 1,过程分析评估 2,效果分析评估 3,找到人,去做事,定目标,定目标,等待结果,导致失败,的目标管理推行模式,这种方式，反映出高层与推行负责人对目标管理根本不懂、浪费管理资源。,处理结果,结束、,再来一次,2导致KPI量化目标管理失败的最关键要素：策划不足,策划不足包括：,策划意识从上到下缺失；,策划的人不具备策划能力；,策划的时间不足；试图用先尝试，不断修改代替策划。,策划不完整；没有输出全套的运行和处理结果方案；,策划所需要的信息、数据分析不足；,导致KPI目标管理失败的最关键要素：策划不足,策划不足导致出现多种无效的KPI目标：,没有依据的KPI,无中生有的KPI,无从计算或评价的KPI,存在多种标准的KPI,无针对性的KPI,举不胜举，我们先来看看这5种。,无效的,KPI分类展示,第一类，没有依据的KPI,纯粹是为了满足KPI管理的形式,只是在感观上像KPI,而且目标值都挺好看,这种KPI的执行,结果,往往是：,每月拿出计算结果，对着结果大家争相解释一番。,管理上没有任何实质上的改变，问题仍然继续存在。,第二类，无中生有的KPI,把任何事情加上,度,和,率,就成了KPI,KPI的值大多数都挺好看,这种KPI的执行结果往往是：,每月计算不出有效结果,或者结果计算出来，管理层并不认同这个结果,更糟糕的是，大家以为这样就叫做KPI目标管理了形式化。,形式上属于正确的KPI,而且理论上可以计算出结果,但实际上如果你要去计算，是行不通的,看上去具体明确，而且感觉挺好。,第三类，实际上无法计算或无从评价的KPI,这种KPI的执行结果往往是：,每月你都会看到相关部门提交的结果,这个结果是“估”出来的，而不是算出来的,这个结果是无法验证的，所以你也不能证明结果是错误的,管理层对KPI本身无异议，但不认同这种结果。,本来属于正确的KPI,也可以计算出结果,但由于存在多种标准,所以定多少都没有实际价值,第四类，多种标准的KPI,最常见的无效KPI,这种KPI的执行结果往往是,：,结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果,原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果,最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效,管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心,本来属于正确的KPI,也可以计算出结果,但由于存在多种标准,所以定多少都没有实际价值,第五类，多种标准的KPI,最常见的无效KPI,这种KPI的执行结果往往是,：,结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果,原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果,最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效,管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心,表面上看这个目标与管理目的针对,其实仔细思考发现根本没有针对性,第五类、无针对性的KPI,例如：,用 客户投诉率 去 评价顾客满意度,用 培训完成率 去 评价培训效果,用 招聘及时率 去 评价招聘的效率,这种KPI的执行结果往往是,：,总是能达标，或者非常接近达标，可是针对的管理问题没有明显改善。,总结：策划不足是导致目标管理失败的最主要原因。,而且，每当因此失败时，,负有策划责任的人就用：“各部门配合不足，,执行力不够，,高层支持不够”这三句话来推搪。,比较正确的说法应该是：,：“我没有配合好各部门”,：“由于缺乏完整的策划，这本身就不具备可执行性”,：“高层面对我弄出来的局面，不知道该怎么支持”,第十章 KPI管理设计实践,一个工具，,我们如果要用好它，,必须先从本质上去了解它。,什么是有效的KPI？,至少，我们可以这样认为：,一个KPI如果是有效的，那么它应该是：,有确实依据的,存在于实际管理当中的,可以科学简便地计算的,可以赋予明确统一的标准的,但是这还不足够,现在让我们揭开绩效考核的本质,管理工具VS例行工序？,追求绩效考核公平的结果导致了什么？,什么是平衡杠杆作用,管理工具 和 管理工序,管理工具：,只是用来对付我们需要调整、改善的问题；,是问题决定了工具应该是什么样子；,对付独特的问题，一定需要独特的工具；,没有一个万能工具真是万能的；,即使有万能工具，也通常不太好用；,只要能成功地对付问题，工具本身是否漂亮不重要；,可以问别人借，但必须是拿来解决同样的问题,问题解决了，这个工具也就没用了,新的问题，就需要新的工具，拿着旧工具只能做个样子，没意义。,管理工序,VS,无效的绩效管理,管理工序：,必须经过的一个操作过程,完成这个过程才能到下一个过程,除非你刚刚接触，,否则就变成例行公事,你需要明白的只是作业指导书,你做的结果，会有QC来检查,不同的标准，产生不同的结果,工序是不能随意更改的，要坚持执行,无效的绩效管理：,必须填的一份表格,完成这个表格才会拿到钱,除非你刚刚接触，,否则就变成每月的例行公事,你需要明白的只是怎么填这份表格,你做的结果，你的上司会检查,自评和上司评分总是不一样的,绩效方案一旦定下来，就能长期使用,相似程度100,管理工具的恶化过程,与问题不搭配的工具会变成形式化的一道工序,无价值的工序就会变成工作障碍,工作障碍会变成效率杀手,如果工具被误用可以伤害员工,最后这个工具变成员工杀手,从工具到凶器,追求绩效管理的公平，带来了什么？,绩效管理存在这样的规律,主 观,客 观,非量化,K P I,不公平,公 平,两条被忽略的规律,简 单,复 杂,易操作,难操作,假如规律继续延伸,两条被忽略的规律,简 单,复 杂,易操作,难操作,易成功,易失败,常见的绩效管理失败：,许多管理不善的公司从没有任何绩效考核一步到位 变成 实施,全面,绩效考核,而且,使用的是360度、平衡计分卡、全目标式KPI考核来实现公平、客观,同时也从本来自由行走，现在走进了复杂的迷宫；,本来自由行走还能走到目的地，可是进了迷宫就麻烦了；,后来就有人在迷宫的墙上开始挖洞来通行，最后迷宫的墙很快就倒塌了。,绩效目标管理的平衡杠杆作用,追求平衡的绩效管理会越走越聪明；,追求公平的绩效管理会走进死胡同：,平衡才是最佳的管理状态,但太多的人事主管在追求公平和员工满意,绩效管理的结果应该是某种平衡而不是某种公平,绩效目标杠杆平衡,的 对象,通常绩效目标管理是为了把下面的东西从不平衡引向平衡：,员工满意与不满,资方的付出和员工的产出,收入合理的员工与收入不合理的员工,人工成本,产品的成本,产品的生产周期,工作的质量和效率,员工配置,客户的不良反馈,杠杆作用,管理层,KPI系统,管理对象,设计KPI绩效目标管理系统 最重要的几个问题：,绩效考核的作用并非只是激励员工、奖勤罚懒；,如何设计绩效考核系统使之变为管理工具；,如何设计KPI系统使之体现出明确的管理目标和指向；,如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。,如何设计体现KPI绩效系统的管理针对性,正确的步骤带来正确的结果：,正确的设计步骤,从管理现状的缺陷分析开始,错误的设计步骤,从考虑目标与考核模式开始,评估出现在最急需改善的缺陷,评估出现在定出KPI的可能性,策划初步KPI目标与考核模式,试运行来验证KPI与操作调整,正式运行中阶段性扩大和调整,各部门配合交上工作目标KPI,争议搁置或沉默抗拒全面执行,按照各主管的意见不停调整,到处寻找参考样板取长补短,完成制度表格和表格公开讨论,成为例行工序或考核结果无效,如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。,必须先认识清楚这些问题,绩效管理是为了改善不良状况，而非让员工都认同或满意,可以通过一个部门来组织，但是不可以依赖一个部门来推行,改善如同治病，任何药方都是一个复方，而不是单方。,药除了带来疗效，同时也带来副作用，只想疗效，不要副作用是错误的,试运行来验证KPI与操作调整要提前对将带来的负面进行评估。,处理的原则是，只要不会让矛盾激化成失控的局面，不满也可以不予理会。,KPI是管理层手里的工具，然后才是各部门管理下属的工具,否则应该用缓解的原则去处理，而不是去改变什么现状。,聪明的管理者 会故意利用 KPI 制造和利用这种不满和对抗。,如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。,解决问题的概念你清楚吗？,我们处理问题的原则和方法是：,处理的原则是：,只要不会让矛盾激化成失控的局面，不满也可以不予理会。,处理的方法是：,应该用缓解的手段去处理，,让矛盾处于不会爆发状态，而不是去改变什么任何现状，让员工满意。,解决方法的层次,完全改变客观现状,部分改变客观现状,主观缓解,焦点转移,矛盾模糊,倾听反馈,倾听,题外 焦点,带着争议往前走是伟人的智慧,KPI实施方案面对的另一只拦路虎：,争议,处理的争议的思维是：,只要争议是针对具体的某一点，某个特例，某个局部问题，,我们就应该暂时搁置争议，要么绕过争议，要么带着争议继续前进,希望解决所有争议才实施KPI方案，是幼稚的管理思维；,况且：挑起争议的人真正的目的往往并非争议的事情本身；,最直接的目的很可能是让KPI管理方案被搁置，免得面对变革；,甚至，总有一部分人天生就是会反对一切新事物的。,让KPI具备实质管理意义的重要元素,KPI,定义,标准,记录,标准,计算,标准,经常性被忽略的重要元素,数据,链条,现状,分析,