企业战略管理(PPT页)

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略管理,崔惠余,上海市经济管理干部学院,企业战略管理,1,、企业战略的概述,1.1,经营环境的挑战,1.2,战略的涵义,1.3,战略的基本特征,1.4,战略的构成要素,1.5,战略的层次,1.6,要素与层次的关系,1.7,战略管理框架,1.8,战略管理基本原理,2,、行业竞争,2.1,行业之间的竞争,2.2,行业之内的竞争,2.3,市场经济有效性探讨,3,、发展战略探讨,3.1,发展的方向,3.2,发展的速度,3.3,发展的力度,企业战略管理,4,、重组战略的探讨,4.1,企业的整体重组,4.2,企业的过程重组,5,、转移战略的探讨,5.1,两大动因,5.2,类型与形式,5.3,实施转移的条件,6,、企业生存和成长的探讨,7,、企业的核心竞争能力,7.1,企业优势与竞争战略,7.2,竞争战略的分析,7.3,位次竞争战略,7.4,核心竞争能力,7.5,效率与效能,8,、战略分析方法,8.1,价值链分析,8.2,十字型分析,1,企业战略的概述,战略,将军指挥军队的艺术,市场如战场,竞争如战争,企业战略,经营者指挥企业的艺术,返回,人们对环境的适应,12 13 14,A 13 C,人们对环境的反映,凡人：,名人：,破碗；,笑料；,法庭表现。,返回,1.1,经营环境的挑战,人们对泰勒管理理论的评价,泰勒时代：稳是常规，变是例外。,现代环境：变是常规，稳是例外。,世界唯一不变的是,变化,大吃小,（形式）快吃慢（本质）,小吃大,返回,我国经营环境的特征,20,世纪,80,年代,90,年代,竞争相对比较弱，机会相对比较多。,企业的战略思维：把握机会是关键。,20,世纪,90,年代,至今,竞争激烈、残酷，机会越来越少。,企业的战略思维：核心竞争能力是关键。,企业战略模式的变化：,发现市场机会 提高核心竞争能力,返回,21,世纪是战略制胜的世纪,现在的你不生活在未来，,未来的你将生活在过去。,轻视战略管理的悲剧,经营者的个性决定企业的命运,忙,盲,茫,亡,返回,1.2,战略的涵义,企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。,外部环境：避免威胁，抓住机会。,内部条件：克服劣势，发扬优势。,返回,1.3,企业战略的基本特征,1.3.1,长期性、全局性,传统的认识：,今天有什么，,决定,明天干什么。,现代的认识：,明天将怎样？,决定,今天怎么干。,返回,1.3.2,创新性、竞争性,游戏,三种思维方式,火车式思维,电车式思维,汽车式思维,返回,日趋多元的环境,一次交易价值论 终生顾客价值论,激烈竞争的环境,单一持久竞争优势 连续短暂竞争优势,快速变化的环境,市场占有率 机会占有率,返回,1.3.3,风险性、应变性,传统管理：,过去好，现在好,将来一定更好。,战略管理：,情况不断变化，,未必一帆风顺。,返回,1.4,企业战略的构成要素,1.4.1,经营范围,确定企业的生存空间,战略空间,有所为，有所不为。,在实践中，决定企业成败往往是：,有所不为，有所为。,返回,1.4.2,资源配置,称为企业的特殊能力。,强调存量的配置。,涉及到企业的素质,企业素质,技术素质,管理素质,人员素质,返回,1.4.3,竞争优势,体现与竞争对手的差异,毫厘优势：,差之毫厘，失之千里。,新理念：,成功是失败之母。,失败企业,成功企业,成功企业,失败企业,返回,1.4.4,协同作用,寻求企业内部组合的效果。,分力之和的研究,3,1+1+1+,=3,3,返回,1.5,企业战略的层次,企业的整体战略：,职能战略,竞争战略,总体战略,返回,1.6,构成要素与层次的关系,资源配置,总体战略,经营范围,竞争战略,竞争优势,职能战略,协同作用,返回,1.7,企业战略管理框架,未来设想,企业使命,战略目标,战略计划,战略控制,组织结构,企业文化,战 略 分 析,战略决策,战略实施,总体战略,竞争战略,职能战略,外部环境,宏观环境,微观环境,内部条件,企业绩效,企业能力,返回,1.8,企业战略管理基本原理,谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。,战略,能力,环境,返回,2,行业竞争,2.1,行业之间的竞争分析,波特模型,行业内竞争,潜在进入者,替代品,供应方,购买方,返回,原因：行业内的利润高于社会平均利润。,对策：设置进入障碍和退出障碍。,分析：进入障碍与退出障碍之间的联系。,进入障碍,潜在进入者,返回,替代品,涵义：,与企业现有产品具有相同功能和类似功能的产品。,威胁：,在价格上具有竞争力。,态度：,企业具有双重心理：,欢迎。,恐惧。,返回,供应方和购买方,市场经济是实力经济。,企业审时度势，改善自己环境。,利润份额的争夺,返回,2.2,行业之内的竞争分析,战略群体,涵义：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。,示意图：,战略群体,A,D,C,B,返回,战略群体之间的竞争,共同为外部侵入者设置障碍。,相互为对方设置障碍。,既有联合的一面，又有分裂的一面。,战略群体之内的竞争,生产能力过剩。,产品缺少差异。,返回,2.3,市场经济有效性的探讨,顾客需求的多样性,企业市场的灵敏度,性能差异,服务差异,价格差异,返回,3,.,企业发展战略的探讨,3.1,发展的方向,市 场 领 域,产 品 领 域,返回,3.2,发展的速度,认清自己，决不迷失自己。,“我是谁，我希望是谁，我应该是谁”,可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。,3.3,发展的力度,后劲：,机会,人才,技术,产品,牵引力：,人员 服务 利润,人力资本,知识资本,的增值,财务资本的增值,返回,企业重组战略的探讨,4.1,企业的整体重组,橄榄型企业,哑铃型企业,4.2,企业的过程重组,敏捷制造企业涵义：,在不可预测环境中，具有生存和发展能力的企业。,敏捷制造企业特征。,返回,5.,企业转移战略的探讨,5.1,战略转移的两大动因,外部环境,行业衰退,过度竞争,现有资源的不适宜,现有资源的富余,内部条件,返回,5.2,战略转移的类型与形式,服务对象转移,同时,着重,全力,满足新服务对象。,暂不,逐步,迅速,舍弃原服务对象，,市场领域转移,开发新市场。,舍弃原市场，,经营领域转移,拓展新行业。,舍弃原行业，,返回,5.3,企业实施战略转移的条件,克服退出障碍；,克服进入障碍；,新的环境具有一定的发展空间。,尽可能减少风险，尽可能降低成本。,你不能控制他人，但你可以掌握自己。,返回,6.,企业生存和成长的探讨,一般而言，市场的变化都会引起企业内部、外部两个不平衡。,企业与外部环境的不平衡,适应性的矛盾,解决企业的生存,适应者生存。,企业的内部环境的不平衡,协调性的矛盾,解决企业的成长,协调者成长。,返回,7,.,企业的核心竞争能力,7.1,企业优势与竞争战略,成本优势 产品优势,返回,7.2,竞争战略的分析,成本领先竞争战略,产品差异竞争战略,重点集中竞争战略,返回,7.3,位次竞争战略简介,企业类型,市场领先者,市场补缺者,市场跟随者,市场挑战者,返回,位次竞争战略,返回,7.4,核心竞争能力,7.4.1,涵义：,具有持续性优势性综合性竞争能力的企业。,持续性的竞争能力。,优势性的竞争能力。,综合性的竞争能力。,返回,综合性的竞争能力的组成：,有形的资源，,主要不是来自,无形的资源。,而是来自,一种产品和技术的拥有，,多种知识和技能的拥有。,企业外部共性的模式，,企业内部个性的创新。,返回,7.4.2,作用,为顾客提供比竞争对手更高档的产品。,企业资源不为个人占有或转移。,竞争对手难以模仿。,案例：日本本田公司的核心竞争能力,核心产品（发动机）,核心竞争能力,摩托车,除草机,铲 锯,小轿车,电动车,雪 车,核心竞争能力、核心产品、最终产品的关系,返回,7.5,效率与效能,效率：产出与投入之比。,效能：领导者实施领导的行为能力。,提高效率：领导艺术、管理技术、工作方法。,提高效能：战略眼光、政策水平、运筹能力。,效率与效能的关系：,效能 方向,效率,返回,8.1,价值链分析,内部,后勤,生产,作业,外部,后勤,售后,服务,市场,营销,基 础 设 施,人 力 资 源,技 术 开 发,采 购,利,润,利,润,8,.,战略分析方法,返回,企业内部（纵向）,若每个环节优于过去，,则企业具有新增的利润。,企业外部（横向）,若每个环节超过对手，,则企业具有竞争的优势。,根据价值链的一般模型，构造具有企业自身特色的价值链。,价值链分析活动，既适用于企业内部，又适用于企业与企业之间。,返回,8.2,十字型分析（,SWOT,）,返回,市场机会的探讨,市场机会,环境机会,营销机会,具有吸引力,具有竞争力,具有获得差别利益能力,经济效益与机会效益探讨,产出,经济效益,=,投入,机会收益,=,实际收益,失去收益,返回,道可道 非常道,谢谢,！,