企业战略管理思考

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,企业战略管理思考,2012.3.15,1.谁制定战略？谁参与实施,战略制定者：高层管理者及管理团队,（1）高层管理者：能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。,（2）管理团队：该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等，有效降低高管决策失误的风险。,战略实施参与者：全体员工,企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持,非常重要，不仅有助于确保正确的战略正确实施，还能通过执行评估决策的有效性，即时修正。,2.商业模式和战略的区别,商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务,达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。,（1）,价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(收集),（2）,消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（market segmentation）。,（3）,分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。,（4）,客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。,（5）,价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。,（6）,核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。,（7）,合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。,（8）,成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。,（9）,收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。,2.商业模式和战略的区别,商业模式与战略之间的关系,：,首先，从内涵的角度看，商业模式和战略都要涉及诸多彼此相关、必须权衡取舍的重要选择(如有关价值主张、价值链等的选择)。而且，相关选择一经做出并付诸实施，就具有较强的稳定性和持续性。战略与商业模式的区别在于：战略一般始于确定目标，而商业模式则很少涉及目标确定问题但却非常关注作为价值获取方式的盈利模式。总体而言，战略的内涵要大于商业模式，而商业模式概念有自己的侧重点。,其次，从事前的角度看，战略是对商业模式的选择。不同的商业模式反映不同的经营逻辑，战略通过评估不同的备选商业模式来决定具体采用哪种商业模式。因此，商业模式一方面应该能够抽象出企业的核心经营理念，并确保成功的经营理念在逻辑上能讲得通，另一方面又能够为测试不同经营理念提供多种参数试验的可能性。正是从这个意义上讲，商业模式可以被视为战略工具，为企业做出适当的战略决策提供有益的支持。再次战略不止是商业模式选择，而且更加具有权变性。随着商业模式的实施，战略应该根据商业模式的实施情况决定是否对商业模式进行调整或者创新，以便后者更好地适应竞争需要。,最后，从事后看，商业模式反映的是企业已经付诸实施的战略，即企业在某一时点上可观察到的商业模式形态，因此，商业模式实际上是企业以往经营行为的集中表现。就此而言，商业模式往往可以被抽象为若干经营特征，既可供其他企业效仿，又能作为本企业判断是否应该进行调整或创新的依据。,3.,举一个失败的战略管理案例,-,巨人集团多元化失败案例,案例,背景,1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，将开发的M6401桌面排版印刷系统推向市场，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。同样是1994年，史玉柱把一部分注意力转向了保健品，脑黄金项目开始起步。1995年，巨人发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。,3.,举一个失败的战略管理案例,-,巨人集团多元化失败案例,衰退寻求多元化经营,1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。,1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。拟建的巨人科技大厦投资12亿元，这对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。1995年5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。,多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，生物产业的发展受到了极大的影响。1997年初巨人大厦未按期完工，各方债主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只完成了相当于三层楼高的首层大堂的巨人大厦停工，直到现在。随着“巨人倒下”，负债2.5亿的史玉柱黯然离开广东，“北上”隐姓埋名了。,3.,举一个失败的战略管理案例,-,巨人集团多元化失败案例,巨人衰退的分析多元化经营的陷阱何在？,1、多元化经营与核心竞争能力的矛盾,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。,2、资金短缺与协调困难的矛盾,在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。,4.举一个成功的案例-白色家电企业小鸭集团的品牌战略调整,山东小鸭集团是全国最大的家电生产基地之一，是集科研、开发、制造、贸易、服务于一体的大型国有企业集团。现有滚筒、套筒、双缸、商用洗涤设备、热水器、家用冷柜、商用冷柜、空调、小家电等九大系列产品。小鸭洗衣机在上个世纪九十年代初，曾经是洗衣机市场上“顶呱呱”的品牌，其生产的波轮洗衣机一度供不应求。但小鸭并没有在当时还有非常广阔并且潜力巨大的波轮洗衣机市场上继续开拓，却从1995年起把主要精力放在了滚筒洗衣机上。经过几年的推广，风靡欧洲市场的滚筒洗衣机逐渐得到了国内消费者的认可，小鸭靠纳米技术在滚筒洗衣机市场上成为仅次于海尔的第二大品牌。,尽管如此，滚筒洗衣机并没有给小鸭带来业绩的迅速增长。2000年9月，小鸭成功地将纳米技术应用于滚筒洗衣机，并由此引起股市纳米股一路飘升，但小鸭2000年年报却显示，主营业务利润比1999年减少3651.15万元，净利润比1999年减少2859.55万元，并在2001年首次出现亏损。2002年的中报亦毫无转机，主营业务收入15275万元，比去年同期减少56.96%，净利润亏损达8096万元。,4.举一个成功的案例-白色家电企业小鸭集团的品牌战略调整,现实的困境逼迫小鸭做出实施双品牌战略这种选择。为了在洗衣机板快保住滚筒市场、抢回波轮市场，2002年9月6日在市场上“呱呱叫”了几十年的小鸭洗衣机被一分为二，“小鸭”品牌专用于滚筒洗衣机，小鸭集团生产的波轮洗衣机则被冠以“圣吉奥”品牌。,现在，小鸭的双品牌战略可谓一箭双雕。经过几年的努力，小鸭滚筒洗衣机己经在市场上占有举足轻重的地位，虽然在销量上远不及海尔，但由纳米概念树立起来的技术领先形象已被许多消费者认可。在由“小鸭”保住现有的滚筒洗衣机市场份额的前提下，怪吉奥，作为一个独立的品牌在波轮洗衣机市场上开拓，进可攻，退可守，市场份额将大幅度上升。,谢谢,观赏,WPS,Office,Make Presentation much more fun,WPS官方微博,kingsoftwps,