海底捞案例研究报告

单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,海底捞案例研究报告,海底捞成立于,1994,年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。,2018,年,9,月,26,日海底捞正式登陆香港资本市场。截至,2019,年,10,月海底捞市值,2,千亿港元,。,海底捞,一、海底捞公司介绍,二、海底捞渠道管,控模式,2016,年,6,月，,海底捞重组,了渠道管控模式，,实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个,组成部分,总部,控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长,。,教练,团队,为店长提供指导、建议及评估，目前,共有,20,名,教练，直接向首席运营官杨利娟报告,。,邻近的餐厅组成,抱团小组,，一般由,5,至,18,家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长,。目前,已成立,100,个抱团小组,，涵盖超过,760,家餐厅,。,餐厅,直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权,。,报团小组,1,报团小组,2,三、海底捞的管理体系演变路径,四、海底捞门店激励机制,海底捞,引入门,店师徒制，,“传代效应”使得区域快速扩张成为可能,。并通过师徒利益捆绑，将店长,激励,与,餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力,挂钩,，,极大地提高了店长培养优秀储备店长的积极性。,为,鼓励师傅培养徒弟，公司薪酬体系规定,，店,长不仅可以对自己管理的店有业绩提成，还可以从徒弟、徒孙的门店获得更高比例的业绩提成，以激励店长在管理好自己门店的同时，尽可能多地培养徒弟店长，带领指导他们开拓新门店，由此,实现“师傅,-,徒弟,-,徒孙”快速裂变式发展,。,店长获得的薪酬以下列两种算法中的较高者为准,：,其管理餐厅利润的,2.8%;,其管理餐厅利润的,0.4% +,其徒弟管理餐厅利润的,2.8%,至,3.1% +,其徒孙管理餐厅利润的,1.5%,。,在抽取的,49,个大中型城市样本中，一共有,443,家海底捞，其中北上广深四大核心城市共,146,家，其余,45,个重点城市共计,297,家，从具体分布看，其中,54.9%,的门店开设在商圈内，,36.6%,的门店开设在社区边,。,五、海底,捞全国分布,聚焦大城市，重点布局商圈,经测算，截止,2019,年底，北上广深四大核心城市如在半径在,3,公里以上且无海底捞门店的商圈开店的话，门店数量有,37%,的增长空间，如果按照商圈,2.5,公里半径为开,1,个店的密度，四大核心城市门店数量有,89%,的增长空间。,五、海底,捞全国分布,寻找市场空白点，加密布局,北京：半径,3,公里以上的，且海底捞尚未开店的商圈有,17,个，开店增长空间约为,35.4%,。（截止,2019,年）,上海,：,半径,3,公里以上的，且海底捞尚未开店的商圈,有,9,个,，开店增长空间约,为,20%,。（截止,2019,年,）,深圳：,半径,3,公里以上的，且海底捞尚未开店的商圈有,14,个,，开店增长空间约,为,42.4%,。（截止,2019,年,）,广州：,半径,3,公里以上的，且海底捞尚未开店的商圈,有,7,个,，开店增长空间约,为,35%,。（截止,2019,年,）,六、海底捞开店空间预测,我们,将城市分为一线,/,二线,/,三线,/,境外城市，二三线城市再按照华中,/,东北,/,华东等区域划分，各区域内口味相似，因此假设各区域内店均覆盖人口和店均餐饮零售总额相似，再根据人均可支配收入做相应调整,。,分城市来看，,一线城市,一家门店平均覆盖,40,万人,，,二线城市,一家门店平均覆盖,81,万人，三线及,以下,平均覆盖为,218,万,人。,以,一线城市为,例具体测算在每个城市海底捞的开,店空间,七,、海底捞打造产业链生态系统,体系裂变,：海底捞围绕,火锅，延伸餐饮产业链,，且各业务板块高度协同，短期,具有采购优势，长期探索业务融合,海底,捞体系在餐饮产业布局全面，围绕海底捞探索底料供应、冒菜新品牌、餐饮供应链、餐饮店面装修,等领域,。,短期看上市公司扩张运营中同时,受益于关联方采购带来的成本优势,；中长期看，体系内公司各自独立发展专业化业务，在市场磨练下提升业务能力，提供全市场具有竞争力的第三方服务和销售，并,以行业领先的供应链服务反哺海底捞,，形成具有创新力、竞争力、延展性的商业集团生态。,6,、改进方法落实不到位不放过,7,、问题责任人和员工没有受到教育不放过,1,、找不到问题的根源不放过,2,、找不到问题的责任人不放过,3,、找不到问题的解决方法不放过,4,、没有建立档案不放过,5,、没有长期的改进措施不放过,八,、海底捞,高,绩效,团队管理“,7,不放过”,员工福利好,把员工当家人,工作环境和谐,“海底捞”创造的中国式“家文化”家庭管理制度总结为：“融合了中国传统文化儒、法、道三家之长,:,儒家之仁，使一线员工找到了自尊,;,法家之术，让公司强势而富有权谋,;,道家之无为，给一线员工足够的权限，不但让自己管理自己，并能参与管理。”,1,、五险一金,2,、集体宿舍，管吃管住,3,、每年评比优秀员工，优秀员工有机会每年旅游一次，并且女性优秀员工有,13,个月的带薪产假,。,4,、员工生病，工会组织人员看望，并且可以由最近的门店送每天两顿的病号餐。,5,、员工平时购买蔬菜水果可以享受海底捞的采购价格。,海底捞公司雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司各员工租房的标准是步行,20,分钟到工作地点，员工培训不仅有工作培训还教员工怎么看公司周围的地图，怎么用重回随你马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯等。海底捞还在总部四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。海底捞不仅照顾员工的子女，还想到员工的父母。,海底捞的制度决定了易县员工不会滥用私,权,，,管理,层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。,九、海底捞家文化建设,Q&A,