CL加强执行力推进方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*中心加强执行力 推进方案,1,一、执行力的定义,二、为什么需要执行,三、执行的要素,四、执行力的三个核心流程,人员流程,策略流程,营运流程,五、执行力与管理角色定位,六、如何提升企业执行力,七、提升企业执行力,4R,管理模式,八、优秀的执行力,九、执行力常见问题与对策,十、模塑分中心加强执行力推进计划,3,4,5,6,7,10,11,12,15,17,18,19,21,目 录,2,一、执行力的定义,执行,是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分,执行，是企业在一年,365,天里最基本的常态。,执行力，就是企业组织完成任务的能力。,3,二、为什么需要执行,作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。,就从我们身边说起：,内,蒙王牌公司的前身,内蒙古电视机厂制定的规章制度不能说不多、不全，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中却是另外一回事：就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家,这样的公司结果可想而知。,正如,CEO,赵忠尧视察内蒙王牌公司时说的：,条条制度就像高压网,密密麻麻，可要是,不通电就起不上任何的作用，所以一点要通电。,赵总提到的不正是执行的重要性吗？,4,三、执行的要素,了解你的企业和员工；,坚持以事实为基础；,确立明确的目标和实现目标的先后顺序,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的能力和素质,了解你自己,要素一：领导者的七条基本行为,要素二：建立文化变革的框架,要素三：绝对不能托付他人的工作,人员的配置,5,四、执行力的三个核心流程,要素一：将人员与公司战略和运营结合起来；,要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道；,要素三：如何处理那些表现不佳的人；,要素四：将人力资源管理和实际绩效结合起来。,一、人员流程：在战略和运营间建立联系；,二、战略流程：将人员和运营结合起来；,三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。,6,人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。,很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。,四,（,一,）,人员流程,健全的人员流程有三项目标：,一是,精准而深入地评量每位员工；,其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；,第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。,7,就是与策略流程的短期（,0-2,年）、中期（,2-5,年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。,要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。,关键作法一：人员流程与策略流程、营运流程的连结,关键做法二：透过持续改善摘要表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道,四,（,一,）,人员流程,8,就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些员工被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。,如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合比较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。,关键做法三：处理绩效差的员工,关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结,四,（,一,）,人员流程,9,四,（,二,）,策略流程,但是，为什么会有那么多策略以失败收场？一个良好的策略规画流程，需要对策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质性细节必须来自行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。,任何策略的基本目标其实都很简单,:,赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。,案 例,10,四,（,三,）,营运流程,策略流程界,定,定了企业希,望,望行进的方,向,向，而人员,流,流程则界定,哪,哪些人该参,与,与其中。至,于,于营运计划,则,则是为这些,人,人员指明路,径,径，并将长,期,期的产出切,割,割成短期目,标,标。,为达成这些,现,现时现地的,目,目标。组织,的,的决策无论,在,在制订之初,或,或因应企业,环,环境的变迁,而,而做调整，,都,都必须全面,整,整合。营运,计,计划的数字,背,背后都有事,实,实为依据，,并,并不是依“,今,今年表现比,去,去年好”的,原,原则来编列,预,预算，因为,这,这样做等于,是,是看着后照,镜,镜来设定目,标,标。营运计,划,划应该要向,前,前看，考虑,如何,进行。营运,计,计划包括企,业,业预定在一,年,年内完成的,各,各项方案。,以,以期盈余、,销,销售、获利,率,率与现金流,量,量等指标均,能,能达到预定,水,水准。这些,方,方案涵盖新,产,产品上市、,行,行销计划、,把,把握市场优,势,势的销售计,划,划、标明产,出,出水准的制,造,造计划、改,善,善效率的生,产,产力计划等,等,等。营运计,划,划所根据的,假,假设系以现,实,实状况为基,础,础，同时经,过,过与财务人,员,员与实际负,责,责执行的业,务,务主管讨论,而,而得。营运,计,计划具体说,明,明企业各个,不,不同单位应,如,如何协调步,伐,伐达成目标,，,，并探讨其,中,中必要的取,舍,舍，同时留,意,意突发状况,，,，以避免无,心,心的失误，,也,也希望不会,错,错失意外的,机,机会。,11,五、执行力,与,与管理角色,定,定位,企业经营要,想,想成功，策,略,略与执行力,缺,缺一不可。,许,许多企业虽,有,有好的策略,，,，却因缺少,执,执行力，最,终,终导致失败,。,。市场竞争,日,日益激烈，,在,在大多数情,况,况下，企业,与,与竞争对手,的,的差别就在,於,於双方的执,行,行能力。如,果,果对手在执,行,行方面比你,做,做得更好，,那,那麽它就会,在,在各方面领,先,先。有关调,查,查表明：,成功的企业,，,，,20%,靠策略，,60%,靠企业各层,管,管理者的执,行,行力，其馀,是,是一些运气,因,因素等。,执行力是否,到,到位既反映,了,了企业的整,体,体素质，也,反,反映出管理,者,者的角色定,位,位。管理者,的,的角色不仅,仅,仅是制定策,略,略和下达命,令,令，更重要,的,的是必须具,备,备执行力。,如,如果管理者,认,认为做管理,不,不需要执行,力,力，那麽其,角,角色定位就,有,有问题。培,养,养执行力不,能,能只停留在,管,管理者知识,和,和技能层面,上,上，更应着,重,重於管理者,角,角色定位的,观,观念变革。,企业要培养,执,执行力，应,把,把重点放在,管,管理者身上,。,。,管理者的执,行,行力能弭补,策,策略的不足,，,，而一个再,完,完美的策略,也,也会死在没,有,有执行力的,管,管理者手中,。,。在这个意,义,义上，我们,说,说执行力是,企,企业成败的,关,关键。为了,更,更好地实现,经,经营目标，,我,我们就必须,反,反思管理者,的,的角色定位,-,管理者不仅,仅,仅制定策略,，,，还应该具,备,备相当的执,行,行力。,一、管理者,必,必须具备相,当,当的执行力,12,再好的策略,也,也只有成功,执,执行後才能,够,够显示出其,价,价值。因此,，,，作为管理,者,者必须既要,重,重视策略又,要,要重视执行,力,力，做到一,手,手抓策略，,一,一手抓执行,力,力，两手都,要,要硬！策略,和,和执行力对,於,於企业的成,功,功来说，缺,一,一不可，二,者,者是辩证统,一,一的关系。,策,策略是企业,未,未来发展的,指,指南，根据,策,策略来制定,执,执行方案。,管理者不应,将,将执行力和,策,策略割裂，,把,把它们看成,完,完全对立的,部,部分。一方,面,面，管理者,制,制定策略时,应,应考虑这是,否,否是一个能,够,够切实得到,执,执行的策略,。,。无法执行,的,的策略形成,以,以後只能束,之,之高阁，没,有,有什麽实际,的,的价值。另,一,一方面，管,理,理者需要用,策,策略的眼光,诠,诠释执行，,也,也就是说不,要,要陷入执行,的,的泥潭，执,行,行是需要策,略,略来指导。,因,因此管理者,在,在制定策略,的,的时候必须,考,考虑执行力,问,问题。好的,策,策略应与执,行,行相匹配。,管理者是策,略,略执行最重,要,要的主体并,非,非说管理者,大,大凡小事务,必,必躬亲。管,理,理者角色定,位,位变革很重,要,要一点就是,在,在重视自身,执,执行力的同,时,时，管理者,还,还必须重视,培,培养部属的,执,执行力。执,行,行力的提升,应,应该是整个,企,企业范围内,的,的事情，而,不,不只是少数,管,管理者的专,利,利。管理者,如,如何培养部,属,属的执行力,，,，是企业总,体,体执行力提,升,升的关键。,二、管理者,需,需要一手抓,策,策略，一手,抓,抓执行力,三、管理者,是,是策略执行,最,最重要的主,体,体,四、管理者,必,必须重视培,养,养部属的执,行,行力,五、执行力,与,与管理角色,定,定位,13,执行力的关,键,键在於透过,企,企业文化影,响,响员工的行,为,为,，因此管理,者,者很重要的,角,角色定位就,是,是营造企业,执,执行力文化,。,。如果员工,每,每天能多花,十,十分钟替企,业,业想想如何,改,改善工作流,程,程，如何将,工,工作做得更,好,好，那麽，,管,管理者的策,略,略自然能够,彻,彻底地执行,。,。,企,企业要有,执,执行的文化,，,，但很多企,业,业充满了纸,上,上谈兵者。,他,他们对策略,的,的执行不是,打,打折扣，就,是,是找理由说,做,做不到，或,者,者随便交差,了,了事。拥有,好,好的执行力,文,文化的企业,，,，员工一定,会,会用心去做,事,事，讲究速,度,度、质量、,细,细节和纪律,。,。,管,管理者要,营,营造企业执,行,行的文化。,企,企业是由不,同,同的部门和,员,员工构成，,不,不同的个体,在,在思考、行,动,动时难免会,産,産生差异。,如,如何尽可能,使,使不同的分,力,力最终成为,推,推动企业前,进,进的合力，,只,只有依靠企,业,业文化，执,行,行也不例外,。,。在优秀的,企,企业，其内,部,部都有一种,强,强烈的执行,文,文化，它们,注,注重承诺、,责,责任心，强,调,调结果导向,，,，这一切都,是,是执行文化,的,的具体表现,。,。,作,作为管理,者,者，重塑执,行,行的观念有,助,助於制定更,健,健全的策略,。,。事实上，,要,要制定有价,值,值的策略，,管,管理者必须,同,同时确认企,业,业是否有足,够,够的条件来,执,执行。要明,白,白策略原本,就,就是为执行,而,而拟定出来,的