全面预算编制管理与风险控制讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面预算管理与风险控制,全面预算管理与风险控制,王景江,中国注册会计师,北京托众管理咨询公司总经理,北京同道兴会计师事务所合伙人,财务执行力培训网首席培训师,原国际永道会计公司高级顾问,中国企业联合会客座教授,国家会计学院客座教授,世界税收联合会财税研究员,清华大学、北京大学客座教授,时代光华高级培训师,1,王景,江,江教,授,授,著名,财,财税,和,和管,理,理咨,询,询专,家,家、,职,职业,培,培训,师,师、,中,中国,注,注册,会,会计,师,师，,企,企业,财,财务,执,执行,力,力网,首,首席,培,培训,师,师，,北,北京,托,托众,管,管理,咨,咨询,有,有限,公,公司,总,总经,理,理、,首,首席,财,财务,咨,咨询,顾,顾问,，,，北,京,京同,道,道兴,会,会计,师,师事,务,务所,合,合伙,人,人，,北,北京,信,信永,中,中和,会,会计,师,师事,务,务所,高,高级,顾,顾问,。,。我,国,国最,早,早加,盟,盟国,际,际会,计,计公,司,司从,事,事财,务,务咨,询,询的,专,专家,之,之一,，,，,是,是集,职,职业,经,经理,、,、咨,询,询顾,问,问和,高,高校,教,教授,于,于一,身,身的,财,财税,专,专家,，,，具,有,有20多,年,年的,企,企业,实,实践,、,、教,学,学经,验,验、,理,理论,研,研究,和,和财,务,务咨,询,询背,景,景。,现任,世,世界,税,税收,联,联合,会,会财,税,税研,究,究员,、,、首,都,都经,济,济研,究,究会,理,理事,，,，中,国,国企,业,业联,合,合会,、,、中,国,国房,地,地产,协,协会,、,、中,国,国工,商,商管,理,理培,训,训中,心,心、,中,中国,财,财税,培,培训,网,网、,国,国家,会,会计,学,学院,、,、清,华,华大,学,学对,外,外交,流,流中,心,心、,中,中国,税,税务,通,通网,络,络、,中,中国,地,地产,商,商学,院,院、,清,清华,紫,紫光,管,管理,培,培训,中,中心,、,、时,代,代光,华,华、,华,华夏,基,基石,、,、和,君,君创,业,业、,正,正业,宏,宏通,、,、广,东,东智,宝,宝、,温,温州,亚,亚美,信,信、,南,南昌,一,一佳,等,等机,构,构高,级,级培,训,训师,和,和高,级,级顾,问,问，,十,十几,家,家企,事,事业,单,单位,常,常年,高,高级,财,财税,顾,顾问,。,。,曾任,国,国际,永,永道,会,会计,公,公司,高,高级,咨,咨询,顾,顾问,，,，国,家,家经,贸,贸委,培,培训,中,中心,客,客座,教,教授,，,，普,华,华永,道,道、,安,安达,信,信、,德,德勤,国,国际,会,会计,公,公司,客,客座,教,教授,，,，北,京,京注,册,册会,计,计师,协,协会,客,客座,教,教授,和,和考,试,试委,员,员会,委,委员,，,，北,京,京信,永,永中,和,和会,计,计师,事,事务,所,所高,级,级管,理,理咨,询,询经,理,理.,为中,国,国几,十,十家,大,大中,型,型企,事,事业,单,单位,提,提供,财,财税,和,和管,理,理咨,询,询,为,为上,百,百家,企,企事,业,业单,位,位提,供,供内,部,部培,训,训服,务,务,在,在全,国,国上,百,百场,高,高级,财,财税,研,研讨,会,会上,演,演讲,全,国,国大,型,型企,业,业总,会,会计,师,师培,训,训班,主,主讲,嘉,嘉宾,全,国,国CPA,考,考,试,试和,会,会计,职,职称,考,考试,辅,辅导,主,主讲,教,教授,，,，多,家,家机,构,构卫,星,星转,播,播课,程,程主,讲,讲。,2,第一,讲,讲,年,年度,经,经营,计,计划,与,与预,算,算管,理,理,3,目,录,录,全面,预,预算,管,管理,概,概述,年,度,度,计,计,划,划,与,与,预,预,算,算,目,目,标,标,部,门,门,计,计,划,划,与,与,预,预,算,算,编,编,制,制,企,业,业,预,预,算,算,全,全,程,程,控,控,制,制,预,算,算,考,考,核,核,与,与,绩,绩,效,效,评,评,价,价,4,.,如,如,何,何,认,认,识,识,全,全,面,面,预,预,算,算,管,管,理,理,企,业,方,针,外,部,部,环,环,境,境,分,分,析,析,内,部,部,条,条,件,件,分,分,析,析,公,司,战,略,中,长,长,期,期,计,划,划,短,期,期,计,计,划,划,预,算,算,管,管,理,理,日,常,常,经,经,营,营,反,馈,馈,控,制,制,资,本,本,预,预,算,算,企,业,业,规,划,划,5,“,预,算,算是,企,企,业,业,未,未,来,来,一,一,定,定,时,时,期,期,内,内,经,经,营,营,计,计,划,划,的,的,数,数,量,量,表,表,现,现,形,形,式,式,，,，,是,是,一,一,种,种,系,系,统,统,的,的,管,管,理,理,方,方,法,法,。,。,它,它,是,是,用,用,来,来,分,分,配,配,企,企,业,业,的,的,财,财,务,务,、,、,实,实,物,物,及,及,人,人,力,力,等,等,资,资,源,源,，,，,以,以,实,实,现,现,企,企,业,业,既,既,定,定,的,的,战,战,略,略,目,目,标,标,。,。,企,企,业,业,可,可,以,以,通,通,过,过,预,预,算,算,来,来,监,监,控,控,战,战,略,略,目,目,标,标,的,的,实,实,施,施,进,进,度,度,，,，,有,有,助,助,于,于,控,控,制,制,开,开,支,支,，,，,并,并,预,预,测,测,企,企,业,业,的,的,现,现,金,金,流,流,量,量,与,与,利,利,润,润,。,。,预算,含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,6,全面预算管理是全过程、全,方,方位和全员参,与,与的系统管理,：,：,全过程预算管,理,理是指公司在组,织,织各项经营活,动,动的事前、事,中,中和事后都必,须,须纳入到预算,管,管理。,全方位预算管,理,理是指公司一切,生,生产经营活动,必,必须全部纳入,到,到预算管理。,全员预算管理是指公司领导,、,、子公司负责,人,人、车间及部,门,门负责人、各,岗,岗位员工必须,全,全员参与预算,管,管理。,预算,范围,7,规划未来,细化和量化战,略,略目标,内部沟通,纵向和横向沟,通,通,强化控制,作为控制经济,活,活动的手段,考评业绩,考核责任中心,业,业绩,整合资源,优化财务与非,财,财务资源,配置,预算,作用,8,2.全面预算,管,管理体系,9,10,生命周期,行业特点,风险因素,战略重点,预算目的,预算起点,进入期,市场的不确定性大；市场投入大,产品定位、投资、融资风险大,市场调研、渠道建设,保证销售成功,资本预算,成长期,产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大,销售和现金流风险,市场占有率,落实营销战略，以销定产,业务收入预算,成熟期,相对稳定的市场份额和现金流,持续经营、成本控制风险,技术和产品创新，降低成本,实现目标利润,成本预算,衰退期,市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款,行业退出、新行业进入风险,调整投资方向，寻找新增长点,保证现金流量合理利用,现金流量,11,3.预算管理,组,组织及职责,股东大会,董事会,预算管理委员,会,会,预算管理部,战略管理部,财务/人力资,源,源部,各责任中心,预算管理组,审计部,12,组成,由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。,职责,审议通过有关预算管理制度；,组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；,审议通过预算目标、预算编制方法和程序；,审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；,协调和解决预算编制过程中的矛盾；,将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；,检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；,提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；,审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。,预算管理委员,会,会组成及职责,13,设置,独立设置或在财务部内设置预算管理组,职责,（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案的编制；,（2）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；,（3）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情况；,（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；,（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；,（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。,预算管理部门,设,设置及职责,14,设置,投资中心、利润中心和成本费用中心,职责,各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。,（1）提供编制预算的各项基础资料；,（2）编制本责任中心预算草案；,（3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；,（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；,（5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；,（6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。,责任中心设,置,置及职责,15,4.如何落,实,实预算管理,制,制度,领导,重视,高层领导介,入,入,直接领导,具体参与,预算制度明,确,确职责,议事日程表,预算管理部,专,专业支持,16,总,则,预,算,管,理,组,织,全,面,预,算,编,制,预,算,执,行,控,制,全,面,预,算,考,评,预,算,管,理,信,息,化,全面预算管,理,理表单（载,体,体）,纲领性文件,附,则,全面预算管,理,理制度实施,细,细则,全面预算管,理,理制度,设计,制度,17,交流,沟通,部门间的矛,盾,盾，有些是,在,在对什么是,企,企业最大利,益,益的问题上,持,持不同意见,而,而引起的，,有,有的是对部,门,门利益与公,司,司利益间权,衡,衡抉择所引,起,起的，还有,一,一些矛盾，,却,却不幸地是,由,由于部门间,的,的老框框和,偏,偏见所造成,的,的。,菲利普,科,科特勒（美）,18,方式,内容,全员培训,组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训,制定预算制度,规范预算管理职责、程序和方法,议事日程,编制议事日程表,操作指南,表格化和预算操作说明,沟通协调,领导参与的圆桌会议,19,误区,分析,形式上的预算,视为财务任务,编制方法模式化,预算准确急于求成,按领导意图报预算,预算考核强调节约,以不变应万变,防止,误区,20,目,录,录,全面预算管,理,理概述,年度计划与,预,预算目标,部门计划与,预,预算编制,企业预算全,程,程控制,预算考核与,绩,绩效评价,21,1.企业年,度,度经营计划,经营计划是在经营决,策,策的基础上,，,，根据经营,目,目标，对企,业,业的生产经,营,营活动和所,需,需要的各项,资,资源，从时,间,间和空间上,进,进行具体的,统,统筹安排所,形,形成的计划,体,体系。,经营计划要预先确定：,- 未来要做,什,什么？（目标,）,）,- 未来由谁,去,去做？（责任,）,）,- 未来何时,做,做？ （时,间,间）,- 未来如何,去,去做？（措施,）,）,经营,计划,22,年度经营计划,年度经营分析,与,与预测,年度经营策略,和,和目标,年度销售计划,研发,计划,采购,计划,生产,计划,人力资源,计划,财务,计划,全面预算,预,算,目,标,和,指,标,。,23,制定,方法,第一步 用,户,户想要什么？-所有的企业,计,计划从分析用,户,户需求开始,第二步 竞,争,争环境-竞争,对,对手的战略是,什,什么？分析对,手,手的优势及劣,势,势,第三步 企,业,业宗旨-我们,给,给用户什么？,第四步 3-5年的目标,，,，达到此目标,的,的关键成功因,素,素,第五步 必,须,须的产品及服,务,务,第六步 策,略,略及实施计划,第七步 财,务,务预测,第八步 合,作,作伙伴,第九步 潜,在,在外部问题及,应,应急计划,第十步 各,项,项计划与预算,24,25,2.预算目标,设,设定和下达,公司目标,中长期计划,年度预算,季度月度预,算,算,项目预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标的分解：阶段性,、,、项目细分,执行细分目标汇总达到公司长期目标,目标,设定,26,指标类别,关键指标,财务,权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。,关键非财务指标,生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。,预算准确指标,预算准确率,否决指标,质量、安全和其他责任事故。,27,28,股东期望与预,算,算目标,方案,营业利润率,资产周转次数,权益乘数,权益利润率,A,10%,1,2,20%,B,6%,1.67,2,20%,C,6%,1,3.33,20%,资产负债率=1 1/权,益,益乘数,资产负债率-A方案：50% ；B方,案,案：50%C方案：70%,29,程序,测算,权益利润率,营业利润率10%,资产周转次数0.8权益乘数2.5=20%,资产负债率=1-1/2.5=40%,目标利润,4000,20%=800万元,营业收入,（3000+800）/（1-60%）=9500万元,成本费用,变动成本=9500,60%=5700万元,固定成本=3000万元,目标分解,分解到各责任单位,某公司股东权,益,益为,万,万元，权益利,润,润率定为,，固定成本,为,为万,元,元，变动成本,率,率。,30,方法,内容,因素,分析法,将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。,自主申报,由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。,基数法,以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。,分解,下达,31,业绩合同是中,层,层以上管理人,员,员与上级就应,实,实现的工作/,业,业绩订立的正,式,式书面协议,它,它定义了公司,各,各管理层的主,要,要考核方面及,关,关键业绩指标,、,、工作目标设,定,定，确定了各,主,主要考察内容,的,的权重，并且,参,参照历史业绩,及,及未来策略重,点,点设定业绩需,达,达标准，参与,决,决定合同受约,人,人的薪酬与非,物,物质奖惩。业,绩,绩合同的制定,是,是通过上下级,业,业务之间和同,级,级各部门之间,的,的共同沟通反,馈,馈完成的。,业,业绩合同,组,组成部分包括,：,：KPI类别,、,、KPI指标,、,、权重与目标,，,，并且要对比,实,实际完成业绩,与,与预算目标，,依,依各考核项目,的,的重要性以不,同,同权重加权平,均,均来计算综合,业,业绩分数。业,绩,绩合同中目标,值,值的设定要求,符,符合实际、可,达,达到的，同时,具,具有一定的挑,战,战性并基于统,一,一的数据库的,原,原则；业绩分,值,值计算方法根,据,据各KPI性,质,质不同而不同,，,，以反映公司,战,战略意图，并,体,体现激励作用,。,。,业绩,合同,32,2008年度,业,业绩合同,受约人姓名：,职位：,总经理,合同有效期：,2008年1,月,月1日至12,月,月31日,发约人姓名：,职位：,董事长,签署日期：_,受约人签名：_,发约人签名：_,100,4,%,次,10%,%,人力资源开发,向董事会提交,述,述职报告,管理指标,1000,万元,%,%,30%,%,%,新市场开发,自有产品市场,占,占有率,产品研发进度,经营指标,407,6388,478,万元,万元,万元,%,40%,0%,0%,20%,净利润,销售收入,净现金流,净资产收益率,财务指标,2008年合,同,同目标,单位,权重,关键业绩指标,（,（KPI）,主要业绩审核,方,方面,33,2008年度,业,业绩合同,受约人姓名：,职位：,市场经营经理,合同有效期：,2008年1,月,月1日至12,月,月31日,发约人姓名：,职位：,总经理,签署,日,日期,：,：_,受约,人,人签,名,名：_,发约,人,人签,名,名：_,4,100,次,%,0%,0%,提交,述,述职,报,报告,销售,队,队伍,建,建设,管理,指,指标,1000,126,22,万元,万元,次,30%,5%,5%,新市,场,场开,发,发,销售,费,费用,应收,款,款周,转,转率,经营,指,指标,6388,万元,60%,销售,收,收入,财务,指,指标,2008,年,年合,同,同目,标,标,单位,权重,关键,业,业绩,指,指标,（,（KPI,）,）,主要,业,业绩,审,审核,方,方面,34,“,预算,松,松弛,”,”：预算,执,执行,者,者的,低,低估,收,收入,、,、高,估,估成,本,本、,低,低估,利,利润,、,、夸,大,大完,成,成预,算,算的,困,困难,等,等，,或,或者,为,为了,争,争取,新,新投,资,资项,目,目，,在,在项,目,目申,报,报时,压,压低,支,支出,预,预算,，,，当,项,项目,被,被批,准,准后,，,，又,不,不断,扩,扩大,投,投资,规,规模,或,或稍,带,带其,他,他项,目,目的,“,“,钓,钓鱼,”,”行,为,为。,“,预,预算,松,松弛,”,”产,生,生的,原,原因,：,：,1.,目,目标,不,不一,致,致和,利,利益,冲,冲突,2.,信,信息,不,不对,称,称,3.,规,规避,不,不确,定,定性,带,带来,的,的风,险,险,4.,防,防备,上,上级,鞭,鞭打,快,快牛,5.,缓,缓解,业,业绩,评,评价,的,的压,力,力,3.,预,预算,松,松弛,及,及其,应,应对,35,预算,松,松弛,问,问题,的,的解,决,决,1.,慎,慎重,确,确定,下,下级,参,参与,预,预算,编,编制,的,的程,度,度和,方,方式,预算参与,与,与预算松,弛,弛是正相,关,关的。,2.上级,参,参与、预,算,算指标细,化,化和明确,算,算法,信息不对,称,称为预算,松,松弛提供,了,了基础环,境,境。,3.完善,业,业绩评价,标,标准，缓,解,解执行者,压,压力,4.真实,诱,诱导预算,法,法的运用,其基本做,法,法是：各,报,报基数，,加,加权平均,，,，少报罚Y（惩罚,系,系数），,多,多报不奖,，,，超额奖X（奖励,系,系数），,不,不足补X,。,。,超基数奖,励,励系数, 少报,惩,惩罚系数,0.5超基,数,数奖励系,数,数,上下级基,数,数的权数,各,各是50%,36,“联合基,数,数确定法,”,”下的预,算,算自报数,及,及奖罚情,况,况表,下级自报数的五种情况,一,二,三,四,五,下级自报数（S）,50 60 80 90 100,上级要求数（D）,60 60 60 60 60,合同基数C=(S+D)/2,55 60 70 75 80,期末实际完成数A,80 80 80 80 80,超基数奖励(A-C) 80%,20 16 8 4 0,少报罚款(S-A) 60%,18,12,0 0 0,下级净奖励+,2 4,8,4 0,37,目,录,录,全面预算,管,管理概述,年度计划,与,与预算目,标,标,部门计划,与,与预算编,制,制,企业预算,全,全程控制,预算考核,与,与绩效评,价,价,38,1.全面,预,预算编制,程,程序,39,程序,工作要点,下达目标,财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。,编制上报,各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。,审查平衡,财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。,审议批准,上报公司董事会审议批准。,下达执行,公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。,自上而下,，,，自下而,上,上，上下,结,结合，分,级,级编制，,逐,逐级汇总,40,（1）增,量,量法,增量法是,在,在近几年,实,实际数据,的,的基础上,，,，考虑预,算,算期各因,素,素变动的,影,影响计算,预,预算指标,。,。其基本,计,计算公式,如,如下：,本期预算,指,指标基,期,期该指标,实,实际数,（,（或,）,（2）,零,零基法,零基预算,是,是在编制,预,预算时，,对,对预算支,出,出均以零,为,为基础，,从,从实际需,要,要与可能,出,出发，逐,项,项审核各,项,项费用开,支,支的必要,性,性、合理,性,性及数额,大,大小，从,而,而确定预,算,算的方法,。,。,（3）,比,比率法,比率法,是,是按预,算,算期某,项,项指标,（,（如销,售,售收入,）,）的一,定,定比率,计,计算预,算,算指标,。,。其基,本,本计算,公,公式如,下,下：,本期预,算,算指标,预算,期,期某项,指,指标,2.全,面,面预算,编,编制方,法,法,41,（4）,比,比重,法,法,比重法,是,是按预,算,算期某,个,个项目,指,指标占,该,该项指,标,标总额,的,的比重,计,计算预,算,算指标,。,。其基,本,本计算,公,公式如,下,下：,本期某,项,项目预,算,算指标,预算,期,期该项,指,指标总,额,额某,个,个项目,指,指标占,该,该项指,标,标总额,的,的比重,（5）,定,定额法,定额法,是,是按预,算,算期某,项,项业务,量,量和核,定,定的单,位,位业务,量,量消耗,定,定额计,算,算预算,指,指标。,其,其基本,计,计算公,式,式如下,：,：,本期预,算,算指标,预算,期,期某项,业,业务量,单位,业,业务量,消,消耗定,额,额,（6）,标,标准,法,法,标准法,是,是按预,算,算期国,家,家或企,业,业有关,规,规定的,标,标准计,算,算预算,指,指标。,42,（7）,因,因素法,因素法,是,是按预,算,算期某,项,项业务,活,活动的,关,关键驱,动,动因素,计,计算预,算,算指标,，,，如差,旅,旅费可,以,以按预,算,算期出,差,差人次,和,和人均,差,差旅费,支,支出计,算,算。,（8）,概,概率预,算,算法,概率预,算,算是在,编,编制预,算,算时，,根,根据有,关,关预算,指,指标的,概,概率计,算,算期望,值,值，据,以,以确定,预,预算指,标,标的方,法,法。概,率,率预算,是,是对确,定,定预算,的,的改进,。,。,（9）滚动,预,预算法,滚动预算是,为,为了使预算,期,期始终保持,一,一个固定的,期,期间而连续,进,进行预算编,制,制的方法。,可,可以保持预,算,算管理的连,续,续性和完整,性,性。其特点,是,是：每过去,一,一个期间（,年,年度或季度,或,或月份便及,时,时补充一个,期,期间的预算,）,）。滚动预,算,算是对定期,预,预算的改进,。,。,43,零,基,基,预,预,算,算,法,法,应,应,用,用,零,基,基,预,预,算,算,的,的,编,编,制,制,程,程,序,序,：,：,要,要,求,求,各,各,部,部,门,门,在,在,充,充,分,分,讨,讨,论,论,的,的,基,基,础,础,上,上,提,提,出,出,本,本,部,部,门,门,的,的,预,预,算,算,期,期,应,应,当,当,发,发,生,生,的,的,费,费,用,用,，,，,明,明,确,确,其,其,预,预,算,算,额,额,，,，,而,而,不,不,考,考,虑,虑,这,这,些,些,费,费,用,用,项,项,目,目,以,以,往,往,是,是,否,否,发,发,生,生,及,及,金,金,额,额,。,。,将,将,全,全,部,部,费,费,用,用,划,划,分,分,为,为,不,不,可,可,避,避,免,免,项,项,目,目,和,和,可,可,避,避,免,免,项,项,目,目,，,，,对,对,前,前,者,者,保,保,证,证,资,资,金,金,供,供,应,应,，,，,对,对,后,后,者,者,需,需,要,要,逐,逐,项,项,进,进,行,行,“,“,成,成,本,本,效,效,益,益,”,”,分,分,析,析,，,，,按,按,照,照,各,各,项,项,目,目,的,的,开,开,支,支,必,必,要,要,性,性,的,的,大,大,小,小,确,确,定,定,各,各,项,项,费,费,用,用,的,的,优,优,先,先,顺,顺,序,序,。,。,将,将,纳,纳,入,入,预,预,算,算,的,的,各,各,项,项,费,费,用,用,进,进,一,一,步,步,划,划,分,分,为,为,不,不,可,可,延,延,缓,缓,项,项,目,目,和,和,可,可,延,延,缓,缓,项,项,目,目,。,。,按,按,照,照,预,预,算,算,期,期,内,内,可,可,供,供,支,支,配,配,的,的,全,全,部,部,资,资,金,金,，,，,在,在,各,各,费,费,用,用,项,项,目,目,之,之,间,间,进,进,行,行,分,分,配,配,，,，,即,即,首,首,先,先,保,保,证,证,满,满,足,足,不,不,可,可,延,延,缓,缓,项,项,目,目,的,的,开,开,支,支,，,，,然,然,后,后,根,根,据,据,需,需,要,要,和,和,可,可,能,能,，,，,按,按,照,照,项,项,目,目,的,的,轻,轻,重,重,缓,缓,急,急,选,选,择,择,可,可,延,延,缓,缓,项,项,目,目,的,的,开,开,支,支,标,标,准,准,。,。,44,有,限,限,制,制,申,报,报,有,限,限,制,制,申,申,报,报,方,方,式,式,是,是,根,根,据,据,一,一,定,定,的,的,原,原,则,则,确,确,定,定,给,给,各,各,责,责,任,任,中,中,心,心,一,一,个,个,或,或,几,几,个,个,预,预,算,算,指,指,标,标,限,限,额,额,，,，,规,规,定,定,每,每,个,个,责,责,任,任,中,中,心,心,只,只,能,能,在,在,规,规,定,定,限,限,额,额,以,以,内,内,申,申,报,报,具,具,体,体,预,预,算,算,项,项,目,目,金,金,额,额,。,。,。,。,无限制,申报,无限制申报方式,是,是对各责任中心,预,预算指标申报事,先,先不规定限额，,由,由各责任中心根,据,据本单位或部门,实,实际情况考虑预,算,算指标申报金额,。,。,预算项目,金额,完全排序,优先类别,是否递延,是,是,45,2008年预算,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,2008年预算,2009年预算,第二季度,第三季度,第四季度,第一季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,滚动预算法应用,46,预算,编制,表格,预算汇总表：反映预算期某预,算,算指标汇总金额,的,的预算表，如销,售,售费用预算汇总,表,表等。,预算明细表：反映预算期某预,算,算指标明细金额,的,的预算表，如差,旅,旅费预算明细表,等,等。,预算编制底表：反映预算期某预,算,算指标编制依据,、,、计算方法及其,他,他有关情况说明,的,的预算表。,47,48,岗位,人数,出差,天数,人均费用,差旅费,预算,备注,交通费,住宿费,补贴,合计,合计,49,序号,项目,预算金额,计算依据,计算方法,备注,合计,50,预算,编制,准备,分析上年预算执,行,行情况,预测未来发展趋,势,势，制定经营计,划,划,确定预算总目标,及,及具体目标,提出预算编制要,求,求（包括指标限,定,定）,各职能部门准备,工,工作,分析指标、总结,工,工作、预测未来,、,、提出工作计划,和,和准备基础数据,责任中心与预算,部,部门的沟通,预算部门对责任,中,中心的指导,51,部门,预算编制前准备,财务部门,预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。,销售部门,销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等。,生产部门,生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）。,研发部,研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要求、费用标准等）。,人力,资源部,人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。,采购部门,采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。,52,3.部门计划与,预,预算编制,销售,部门,（1）分析现状,对当前市场状况,、,、竞争对手及产,品,品、销售渠道和,促,促销工作等，必,须,须进行详细的分,析,析，然后，市场,销,销售调研部门开,始,始进行销售预测,。,。这种预测要求,调,调研部门必须和,其,其它部门相配合,。,。,（2）确定目标,销售部门应当把,前,前一计划期的执,行,行情况、对现状,的,的分析、预测结,果,果三者结合起来,，,，提出下一计划,期,期切实可行的销,售,售目标。,（5）制定销售,策,策略,确立目标以后，,企,企业各部门要制,订,订出几个可供选,择,择的销售策略方,案,案，以便从中进,行,行评价选择。,（4）编制销售,计,计划和预算,由负责销售的副,总,总经理负责、把,各,各部门制订的计,划,划汇集在一起，,经,经过统一协调，,编,编制销售品种、,数,数量、价格、促,销,销和渠道等计划,；,；编制销售收入,、,、应收帐款和销,售,售费用预算。,53,项目,销售预算编制,目的,规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点。,内容,销售收入预算和应收帐款预算,依据,目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数,方法,销售收入预算预计销售量预计销售单价,应收帐款预计可按帐款回收天数计算,表格,销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）。,应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）,54,方案,销售量,单价,变动成本件,固定成本,目标利润,2000,380,200,110000,？,250000,2000,380,180,？,150000,250000,2353,？,380,210,150000,250000,2000,415,？,210,160000,250000,预计产销量为2000件，单价400元，单位,变,变动成本200,元,元，固定成本总,额,额150000,元,元，目标利润250000元。,55,销售,收,收入,预,预算,平,平衡,修,修正,市,场,场,预,预,测,测,量,本,本,利,利,分,分,析,析,因,素,素,分,分,析,析,销,售,售,预,预,算,算,56,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量（件）,2000,3000,4000,3000,12000,销售单价（元）,80,80,80,80,80,销售收入（元）,160000,240000,320000,320000,960000,销,售,售,预,预,算,算,2009,年,年,度,度,余额及本期发生额,每季度实收数,一,二,三,四,期初余额,50000,50000,第一季度销售收入,160000,96000,64000,第二季度销售收入,240000,144000,96000,第三季度销售收入,320000,192000,128000,第四季度销售收入,240000,144000,期末余额,96000,合 计,914000,146000,208000,288000,272000,应,收,收,帐,帐,款,款,预,预,算,算,2009,年,年,度,度,单,位,位,：,：,元,元,假定当季,收,收入60%收现，40%下,季,季收现,57,生产,部门,生产计划,就,就是企业,为,为了生产,出,出符合市,场,场需要或,顾,顾客要求,的,的产品，,所,所确定的,在,在什么时,候,候生产，,在,在哪个车,间,间生产以,及,及如何生,产,产的总体,计,计划。企,业,业的生产,计,计划是根,据,据销售计,划,划制定的,，,，它又是,企,企业制定,物,物资供应,计,计划、设,备,备管理计,划,划和生产,作,作业计划,的,的主要依,据,据。,生,生,产,产计划工,作,作的主要,内,内容包括,：,：调查和,预,预测社会,对,对产品的,需,需求、核,定,定企业的,生,生产能力,、,、确定目,标,标、制定,策,策略、选,择,择计划方,法,法、正确,制,制定生产,计,计划、库,存,存计划、,生,生产进度,计,计划和计,划,划工作程,序,序、以及,计,计划的实,施,施与控制,工,工作。,生,生产计划,的,的主要指,标,标有：产,品,品品种、,质,质量、产,量,量、产值,、,、成本等,指,指标。,58,计划层次,计划,频率,计划约束,条件,计划,展望期,计划涉及的人员,计划的细节,经营计划,年,市场环境、销售收入、生产规划,中长期计划,15年,董事会、高级管理人员、中层干部,（1）工厂的选址或扩大设备投资,（2）投资、融资计划,生产计划,月,把销售收入落实到产品系列和产品品种,年度，,约12年,生产管理、市场营销、财务管理人员,（1）加工能力的获得,（2）采购提前期的物料采购,（3）劳动力需求,（4）综合库存计划,主生产计划、粗能力计划,周月,产品项目层的预测及订单数目,季度，,112月,生产副厂长、计划调度员、生产人员、市场人员,（1）订单数量的确定,（2）物资采购计划,（3）能力水平及负荷计划,物料需求计划、详细能力计划,天周,物料库存水平、采购提前期、加工提前期,月度周,130天,主生产计划员、设备科长、车间主任,（1）依BOM分解物料需求,（2）依工艺路线等分解详细能力计划,采购计划、生产加工计划,周月,或,天周,订单完工期、采购提前期、加工提前期,天周,17天,或天月,130天,车间调度员、采购员、班组长、车间主任、采购科长,（1）生产排程和完工时间,（2）采购发出及收货时间,MRPII计划层,次,次分析,59,项目,生产预算编制,目的,规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生产预算编制应体现以销定产的原则。,内容,生产产量和产品品种预算,依据,销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及人工获得情况、生产经验和质量等,方法,生产预算预计销售量预计期末存货量预计期初存货量,表格,生产预算表（按年分季度；按品种）。,60,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量,加：期末存货,2000,300,3000,400,4000,300,3000,220,12000,220,合 计,减：期初存货,2300,200,3400,300,4300,400,3220,300,12220,200,预计生产量,2100,3100,39000,2920,12020,生 产,预,预 算,2009,年,年度,单位：件,假定：各,季,季期末存,货,货为下季,度,度销售量,的,的10%,61,直接,材料,项目,直接材料预算编制,目的,规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款。,内容,直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款预算,依据,销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、采购定价、采购管理、付款条件等,方法,采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量,应付帐款支付周期,表格,直接材料预算表（按年分季度；按品种）。,应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据,62,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（元）,2100,3100,3900,2920,12020,单耗（公斤）,2,2,2,2,2,材料耗用量,4200,6200,7800,5840,24040,加：期末库存,1240,1560,1168,920,920,减：期初库存,840,1240,1560,1168,840,预计材料采购量,4600,6520,7408,5592,24120,单位采购成本,5,5,5,5,5,预计采购金额,23000,32600,37040,27960,120600,直 接,材,材 料,预,预 算,2009,年,年度,金额单位,：,：元,假定：期,末,末库存为,下,下季用量,的,的20%,，,，年初库,存,存为840公斤，,年,年末库存,为,为920,公,公斤,63,余额及本期发生额,每季度实付数,一,二,三,四,期初余额,12000,12000,第一季度材料采购,23000,9200,13840,第二季度材料采购,32600,13040,19560,第三季度材料采购,37040,14816,22224,第四季度材料采购,27960,11184,期末余额,16776,合 计,115824,21200,26880,34376,33408,应 付,帐,帐 款,预,预 算,2009,年,年度,单位：元,假定当季,支,支付采购,金,金额40%，下季,支,支付60%,64,直接,工资,项目,直接工资预算编制,目的,规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。,内容,工时消耗和直接工资成本,依据,生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、人力资源管理等,方法,直接人工总工时预算预计产品产量单位产品直接人工工时,直接工资预算直接人工总工时预算预计小时工资率,表格,工资总额预算表,直接人工分配预算表,65,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（件）,2100,3100,3900,2920,12020,单位产品直接,人工（小时）,5,5,5,5,5,预计工时,10500,15500,19500,14600,60100,小时工资率,5,5,5,5,5,直接人工成本,52500,77500,97500,73000,300500,直 接 人,工,工 预 算,2009年度,金额单位：元,66,岗位,人数,人均工资,工资预算,备注,基本工资,补贴,奖金,合计,合计,67,研发,部门,前提条件,预测假设前提,研发,管理目标,现状分析,研发项目和研发费用执行情况分析,研发预测,研发项目和费用预测,研发计划,研发项目、方式、人员、经费等计划,措施,预算指标,研发费用预算；本部门可控费用预算,风险提示,一个完整的项,目,目计划应当包,括,括的内容：名,称,称、目标、资,源,源、成本、质,量,量、进度、完,成,成标志、层次,及,及其分解、上,层,层任务的约束,、,、下层任务的,配,配合、 阶段,里,里程碑等。,68,研究开发预算明细表,科 目,2007年预算,一季度,二季度,三季度,四季度,合计,新产品设计费,工艺规程制定费,设备调试费,用于研究开发的原材料、半成品试制费,技术图书资料费,中间实验费,用于研究开发的仪器设备折旧,研究人员工资,委托其他单位进行科研试制的费用,与技术开发有关的其他费用,合 计,69,费用,预算,项目,费用预算编制方法,营业费用,变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。,管理费用,采用增量法或零基预算法等确定。,财务费用,根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定,费用总额,变动费用水平、固定费用额度、总费用水平,70,项目,预算编制驱动因素,工资补贴,员工人数、人均工资和补贴,业绩奖金,业绩完成情况和奖金办法,折旧费,固定资产原值、净残值和折旧年限,租赁费,租赁时间、租金标准,物品用具购置费,品名、规格、单价和金额,修理费,大修理：立项计划；中小修理：增量预算,业务招待费,招待人次、人均标准,差旅费,出差人次、地点、天数、人均费用标准,培训费,培训立项计划、费用明细,车辆养路费,车辆数量、每辆车养路费,市内交通费,增量预算,邮电费,增量预算,71,现金,预算,项目,现金预算编制,目的,规划企业预算期的现金收支及其平衡。,内容,现金收入、现金支出预算,依据,经营预算、投资和融资预算、期初现金余额等,方法,现金多余或不足期初现金余额本期现金收入本期现金支出,期末现金余额现金多余或不足融资现金流入融资现金流出,表格,现金预算表,72,季度,一,二,三,四,全年,期初余额,本期收入,24000,146000,20000,208000,20000,288000,22749,272000,24000,914000,小 计,170000,228000,308000,294749,938000,本期支出：,生产成本,21200,26840,34376,33408,115824,营业费用,52500,77500,97500,73000,300500,管理费用,53500,63500,71500,61700,250200,财务费用,31000,36000,41000,36000,144000,预计所得税额,10000,10000,10000,10000,40000,预计购置设备,40000,40000,预计分配利润,4000,4000,4000,4000,16000,小 计,212200,217840,258376,218108,906504,收支相抵现金结余（不足）,-42200,10160,49624,76641,31476,银行借款,62200,9840,72040,偿还借款,25000,47040,72040,支付利息（年利率10%）,1875,4458,6333,期末余额,20000,20000,22749,25143,25143,现 金 预,算,算,2009年度,73,预算,准备,1预算准备,费,费是公司在编制全,面,面预算时，预,留,留的用于预算,外,外支出的预算,额,额度，预算预,备,备费按公司年,度,度预算成本费,用,用总额的一定,比,比例计算 。,2预算预备,费,费比例：预算预备费一,般,般控制在预算,成,成本费用总额,的,的5%-10%。预算准备,费,费由预算部根,据,据当年预算管,理,理经验、预算,编,编制争议程度,和,和预算不确定,性,性程度，向预,算,算管理委员会,提,提出预算准备,费,费的具体提留,比,比例。,3预算准备,费,费使用：当预算年度出,现,现客观环境和,内,内部条件发生,重,重大变化、公,司,司经营计划进,行,行重大调整以,及,及其他不可预,测,测因素发生，,经,经预算部建议,和,和公司预算管,理,理委员会批准,，,，可以动用预,算,算准备费。,74,目,录,录,全面预算管理,概,概述,年度计划与预,算,算目标,部门计划与预,算,算编制,企业预算全程,控,控制,预算考核与绩,效,效评价,75,1.全面预算,审,审批控制,预算,审批,要求, 本着“先,算,算后花，先算,后,后干”的原则,，,，一般情况下,不,不得突破预算,指,指标（包括预,算,算项目、金额,和,和数量）。, 如果客观,环,环境、内部条,件,件以及公司经,营,营计划发生重,大,大变化需要突,破,破预算的执行,预,预算外审批程,序,序。, 预算结余,可,可以跨月份使,用,用，但不能跨,年,年度使用。,76,预算,审批,制度,预算审批程,序,序,预算内审批,、,、预算外审,批,批和立项审,批,批,预算审批标,准,准,重要事项与,非,非重要事项,审,审批标准的,划,划分,预算审批权,限,限,审批层级：,董,董事会、董,事,事长、总经,理,理、财务总,监,监、主管副,总,总经理、职,能,能部门负责,人,人（审核、,批,批准和核准,）,）,77,预算,审批,权限,董事长,财务,总监,总（副）经理,部门,经理,财务,经理,联签,投资活动,购买设备,对外投资等,融资活动,增加资本,长期借款,短期借款等,经营活动,购材料,差旅费等,78,预算,审批,程序,79,针对例外情,况,况的特批也,必,必须附加控制措施：,明确规定特,批,批项目和情,形,形，尽量要少,特批时需由,预,预算室提供,预,预算执行情,况,况的说明,特批人,应,应明确,特,特批后对预算,执,执行的,影,影响,例外审,批,批,80,81,立项审,批,批是指,对,对于重,大,大或大,额,额预算,项,项目在,执,执行前,，,，先由,责,责任中,心,心提出,立,立项申,请,请，然,后,后根据,财,财务授,权,权报有,关,关职能,部,部门和,授,授权领,导,导评价,、,、审核,、,、审批,和,和核准,。,。, 立,项,项申请,由立项,部,部门提,出,出立项,申,申请，,经,经本部,门,门负责,人,人审核,签,签字后,，,，报主,管,管领导,审,审核。, 预算审,核,核,经主管领导,审,审核签字后,，,，报财务部,预算管理,组,组按预算管,理,理要求进行,审,审核。, 授权审,批,批,经财务部,预,预算管理组,审,审核签字后,，,，报授权领,导,导审批(凡,属,属于合同会,签,签范围的立,项,项执行合同,会,会签程序),。,。,