中国平安的绩效管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012-10-16,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,24,公司简介,2009,年,6,月,平安绩效管理理念及实践,2,二十四年来，平安集团实现了超越式发展，这首先取决于对“增长”的持续追求。,绩效管理，是公司将增长目标变为现实的核心手段。,通过,多年的绩效管理实践，我们逐步形成对绩效管理最核心、基本的认识,绩效管理管绩效，结果导向，成败全责。,赛跑,制评估，激发人员潜能。,建立前端（战略与岗位管理）、后端（结果应用）控制机制，确保管理有效性。,据此，我们建立了平安绩效管理的基本原则、相关铁律，形成相对完整的技校理念体系。,平安绩效管理的流程设计，充分体现公司绩效管理的各种理念,提要,目录,绩效管理在平安,绩效,管理具体流程,3,二十四年来，平安集团实现了超越式发展。,4,日益复杂,2004,年,2011,年,2644.9,亿,2.3,万亿,3.9,万,17.5,万,460,人,超过,1000,人,26,亿,近,200,亿,保险为主,保险,/,银行,/,投资,3-5,个,17,个,约,2500,个,4500,左右,条,/,块简单,矩阵式,大型化,多元化,总资产,雇员数量,高级管理干部,人力成本,行业跨度,业务线,分支机构,组织形态,平安的快速发展，首先取决于对“增长”的持续追求。,平安以增长为核心精神，建立清晰的战略目标；,平安倡导的“增长”，有丰富的含义：与市场比、与同业比、与自己比、力求全方面地实现增长。,平安始终提出具有挑战性的增长计划目标并逐一实现，呈现鲜明的加速度趋势。,5,绩效管理，则是公司将增长目标变为现实的核心手段。,6,绩效管理,我们的思考（,4-1,）：绩效管理管什么？,绩效管理管绩效，结果导向，成败全责,7,可以被衡量的产出才是绩效。,在绩效管理领域，焦点是绩效，而非能力或态度，强调“做了什么”。,结果导向，成败全责,组织的目标，要对号入座，各负其责。,.,个人绩效服从和服务于组织绩效。,个人绩效的价值是支撑组织绩效。,什么是绩效？,？,为实现企业的总体目标,，构成企业,的各团队,/,个人所必须达成,的业务成果,。,我们的思考（,4-2,）：绩效考核怎么做？,建立赛跑制的评估体系，有力激发人员潜能。,8,及格制,个人与标准比,成,王败寇。,个人目标,天花板。,容易小富（达标）即安。,888,万元,总算达到目标了，,可以松口气了,赛跑,制,个人与同事比,遇强则愈强。,个人目标,底线。,每个人都是别人的“鲶鱼”。,888,万元,我,虽然达到了目标，,但比,他还差一些，,还,得加把劲！,999,万元,我们的思考（,4-3,）：绩效管理有何价值？,9,绩效管理，把“事”和“人,”,连接,起来,直线,主管，绩效管理的主导者。,控制,/,管理,过程,引导行为,落实战略,/,目标,激励,/,发展人员,形成文化,达成目标,我们的思考（,4-4,）：如何确保绩效管理价值的有效发挥？以实现组织目标为核心目标，建立完整的体系。,10,绩效管理的前端,的,通常意义上的绩效管理流程,的,绩效管理的前端,的,A.,战略分解,B.,.,职位描述,重要前提,避免绩,效管理与日常经营,“两张皮”,评估结果的使用,关键保证,最终结果,的有效应用，激活绩效,管理的效力。,有序清晰的流程只能保证绩效管理机制能够从形式上运作，但并不能保证运作的效果。,绩效计划执行,/,辅导,绩效考核与评估,绩效反馈与面谈,绩效计划的制定,思考小结,坚持与日常经营更紧密地结合,11,每一个人的绩效目标,，,都,以公司的战略为指引,每一个人的个人利益，,都,以公司利益为基础。,每一个人的工作行动，,都以超越目标为目标。,平安绩效管理，为公司战略目标提供保证，为直线主管日常经营提供支持，为员工内部成长与竞争提供平台，从而获得最根本的生命力，受到公司上下高度的关注与重视,实现,支持,分解,平安绩效管理的基本原则,结果导向,“结果导向、成败全责”。员工,是否达成绩效目标，是判断其绩效能力的核心标准。,关注过程,绩效管理，不仅是事后的考核与评估，更应当通过对,事前、事中的过程管理，帮助员工提升绩效能力,，确保绩效目标最终达成。,12,平安绩效管理的铁律,横向排名,公司坚持通过横向比较排名的方式进行员工绩效能力评估，因此，员工的绩效结果，是与他人比较而形成的相对结论。,比例控制,员工绩效排名按比例进行强制分布，确保结果应用标准清晰、有章可循。,激励,/,淘汰,公司根据员工绩效水平，采取针对性措施激励落实结果应用措施，促进其自觉提高绩效能力。,13,目录,绩效管理在平安,绩效,管理具体流程,14,平安绩效管理的基本流程,绩效检视与辅导,绩效考核与结果反馈,结果的应用,绩效目标确立,15,直线主管,PS,绩效系统,绩效问责目标的确定,目标设定符合,SCC,理念,支持战略（,strategic),为公司、股东创造价值，并能有效衡量,阶段性目标确保中长期战略实现,下级目标有效支持上级目标实现,可持续（,continuous),健康经营,体现对资源的整体规划,投产优化,有挑战（,challenging),基于“三比”的有效增长,配套清晰的增长实现路径,培育创新模式,16,绩效问责目标的确定,17,以组织战略为基础的绩效目标分解,愿景,/,战略,绩效问责,远期目标,中,期目标,三年,目标,年度目标,问责目标,问责,KPI,指标,关键行动,详细行动计划,公,司,个人,每股收益,净利润,净资产收益率,总投资收益率,保费收入,管理资产规模,银行业务存贷业务净利息收入,18,绩效问责目标的确定,由考核双方根据公司战略目标及被考核人岗位职责，就阶段性工作任务达成共识，并明确关键行动的过程。,【,问责目标模板,】,KPI,现状,预期目标,2008,年度指标统计时间,KPI,权重,2008,2009,2010,关键工作计划,现状,预期目标,2008,年度工作专案完成时间,2008,年度详细工作计划,2008,2009,2010,制定人姓名：,职位,1,2,本人承诺：本人对三年目标的达成与成败负全责，愿意接受公司问责处理。,本人签名：,主观,签名：,3,19,日常绩效检视与辅导,绩效计划执行,/,辅导的过程，就是直线主管开展日常经营管理的过程。,员工,对达成目标的承诺,和上级之间的交流,寻求持续性的指导,收集和分享绩效信息,持续性的自我评价,主管,观察并记录,更新与修订,反馈与指导,提供支持性的资源,强化和激励,多元化的形式,会报机制,报表数据,IT,系统记录,邮件,电话,绩效日,日常经营管理实施,20,日常绩效检视与辅导,绩效日检视制度,为推进直线主管更好地开展日常绩效辅导，集团规定绩效日检视制度，强制要求定期进行阶段性日常绩效检视与辅导，绩效日为每月,5,日。,被考核人,考核人,提交,KPI,达成情况,提交上月工作计划完成情况,提交本月工作安排与计划,评估、反馈,绩效考核：,年,中、年底各一次。,十人,成组，横向排名；不足十人，合并排名。,合并考核组排名,不同,业务，分别排名；,不同,层级，分别排名；,排名,人与被排名人管理跨度，原则不超两级。,合并,方案，必须得到本单位主管的确认。,21,绩效考核与结果反馈,考核组,A,12,人,排名组,A,12,人,=,考核组,B,7,人,排名组,D,15,人,考核组,C,8,人,考核组：反映考核关系,排名,组：一种技术手段,绩效反馈面谈：,一对一的绩效反馈、辅导交流；,帮助,员工充分了解自身优势、劣势，明确绩效提升方向。,就下阶段工作重点达成共识。,22,绩效考核与结果反馈,被考核人类型,绩效反馈面谈的策略,贡献,型（好业绩,+,好态度）,冲锋,型（好业绩,+,差,态度）,安分,型（差业绩,+,好态度）,消极,型（差业绩,+,差,态度）,予以激励和肯定，提出清晰的个人职业,发展规划，明确更高的目标和要求。,沟通，建立信任,辅导，改变态度。,制定明确的、严格的绩效改进计划。,重申工作目标，澄清其对工作成果的看法；,确定要,淘汰的可以不浪费更多时间,在平安，员工的绩效结果有着广泛的应用，它至少将影响到薪资调整、奖金发放、年度评优、培训、晋升、降级及淘汰等领域。,23,绩效结果应用,绩效管理,薪酬,培训,福利,晋升,潜才,调动,小结,24,绩效管理,（,Performance Management),为了达成组织的目标,，通过,持续开放的沟通,过程，,形成组织目标所预期的利益和产出,，并,推动团队,和,个人,做出有利于目标达成的行为。,行动,支持,分解,战略目标,