大型企业价值管链理信息化

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/8/2,#,大型企业的管理信息化,李天白,大型企业高层关注战略：选择，决策，执行（,GE),管理方式：目标管理，将战略细化为目标和考核指标,管理手段：信息化，用信息系统覆盖业务流程、采集数据，汇总成,PI/KPI,2024/11/28,管理模式,职能,核心职能,集团规划,/SBU,战略,监控,投资管理,收购、兼并,法律,审计,营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事,集分权程度,权力分散,集权与分权相结合,集权与分权相结合,总部费用,(,行业平均）,总资产,0.1-0.25%,总营业额,0.25-0.5%,总营业额,0.5-0.7%,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,重要职能,总部职能,部门,集团规划,/SBU,战略,监控,投资管理,收购、兼并,法律,审计,营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事,财务,权力集中,总营业额,0.7-2%,成功的企业集团往往能够复制和移植自己的业务技能，充分利用和共享自己的业务系统，最后形成技能和资产的协同效应，创造自己的竞争优势。,业务的关联性和集团管控模式有较大的相关性；业务相关性高的集团，往往定位于介入全面管理的控制者。,控股公司型,战略设计型,战略控制型,运营操作型,大型集团化企业的管理模式,2024/11/28,管理模式,IT,需求与策略,控股公司型,战略设计型,运营操作型,基本没有需求,需求非常强烈,图例：,管理应用系统标准化,采用集中式的管理应用系统,采用集中式的业务应用系统,业务应用系统标准化,建立差异化的业务系统,实现集团意志,支持集团监控和决策,建立非标准化的管理系统,统一基础数据编码,战略控制型,不同的集团总部管控模式,，有,不同的,IT,需求与,策略。,有多条价值链的集团公司，趋向于按价值链建立集中式的信息系统。,集团信息化建设原则取决于所属各公司的管控模式,战略：企业如何面未来对,1,，全球化的拐点,:,整合全球资源，,拓展国内市场。,实体经济不实，,虚拟经济太虚。,2,，互联网：颠覆性技术；,信息使买方卖方互换；,制度重塑,政治经济、,社会、,企业、,生活方式；,3,，企业封闭的边界被互联网打破，要么消失，要么变成互联网的一部分。,解决方案总体蓝图,Out!,IT,基础设施,数字化,设计,经营管理,集团管理,战略决策,信息门户,CAD,合并报表,人力资源管理,客户管理,供应商管理,资金管理,供应商管理,计划协同,多边贸易,财务成本,生产计划,设备资产,质量管理,库存管理,物流管理,采购管理,商业智能,绩效管理,协同办公,电子邮件,外部门户,CAE,研发协同管理,产品数据,图文档,工程变更,研发项目,内部门户,投资管理,计划预算,销售管理,价值链上游,管理,价值链下游,管理,分销管理,客户关系,招投标管理,供应商关系,数字化制造,CAM,MES,SRM,ERP,CRM,e-Bridge EAI Bus ERP/SRM/CRM/PLM/3PL,财务计划,采购计划,生产计划,销售计划,物流计划,售后计划,e-Bridge,物流执行,价值链计划,(,计划,/,风控,:BPM/DSS/BI/BPC/CPM),自营物流,仓储作业,备货,/,配载,运输,/,配送,自营,&,第三方物流,发货人,货物信息,承运人,货运管理,收货人,订单处理,第三方物流,e-Bridge 3PL,e-Bridge SCM,e-Bridge e-Sales,e-Bridge e-Service,SRM,B2B,B2C C2C,信息发布及搜索,交易撮合,订单提交及查询,认证及安全,e-Bridge,门户网站：,www.E-V,价值链,管理,系统,规划,供应,商准入,采购需求发布,采购计划,采购执行,采购管理,采购物流,生产管理,库存管理,人力资源,财务管理,销售管理,销售物流,销售渠道,售后服务,商品订单,服务订单,最终客户,e-Bridge LES,物料信息,PLM,e-Bridge,订单处理,信息发布,销售组织,VMI,EAI,3EB,订单处理,信息发布,CC,价值链执行,价值链的信息化管理,价值链,计划及,执行,计划,三年战略,年度预算计划,月度计划,周日作业,计划,日报表,采购需求,采购计划,采购订单及执行,采购物流,仓储及库存作业,产品制造及全生命周期跟踪,销售,组织,采购、在库在途库存、销售收入、费用、应收、应付、毛利,采购决策,财务计划,EB,KA,代理,维修,配送,资金计划,采购计划,生产计划,生产计划,销售计划,销售计划,财务管理,采购执行,生产调度、执行跟踪,销售订单执行、物流,执行,销售订单及执行,数据采集及,绩效,管理手段,绩效指标：,收入、成本、费用,销售物流,售后服务及备件物流,客户,S1,财务管理,S2,成本管理,S3,质量管理,S4,人力资源,S5,设备动力,S6,信息服务,C21,采购管理,C22,供应商管理,C31,计划管理,C32,制造管理,C33,车间管理,C41,营销管理,C42,客户管理,C11,研发管理,C12,技术管理,C51,供应物流,C52,生产物流,C53,销售物流,C43,销售管理,战略规划,年度业务计划,年度预算,预算执行与控制,绩效考核,市场预测,及滚动预算,目标管理,中长期预测模型,中长期规划（,3y-,）,年度,规划目标,年度战略规划,各项,业务,规划,年度预算模板,预算调整模板,滚动预算模板,年度计划目标,年度,预算目标,实际,达成目标,绩效,考核指标,绩效考核制度与,指标体系,组织及制度,预算执行,预算外项目执行,数据采集,预算报告,预算科目,指标定义,数据采集,预算调整,预算批准,年度各项业务计划,目标及达成举措：,财务类；,研发类；,人力资源类：,生产类；,物流及供应链；,客户服务类,.,价值链核心企业的计划及执行反馈体系,基于,IT,建设的管控能力提升方向分析,建议权,决策权,知情权,控制权（审批权）,控制力度,参与程度,强,弱,低,高,集团总部,总体来看，由于有多家多级公司等原因，多元化集团总部目前更多行使建议权、事后知情权，少数重大事项行使控制（审批）权与决策权,多元化需要基于,IT,建设，提升战略、绩效,的,数据获取与分析能力，,以及投资、财务、,HR,等重点流程控制能力,业务结果实时知情，可全面追溯，重大事,项流程自动抄送,业务结果实时知情，重大事项事中抄送,事后定期统计报表,业务流程按预设类别、指标、规则自动触,发相应审批环节,事中参与，并有较为详细的相关业务历,史数据支持,业务详细计划发起与制定，配置相应资源，,全程控制,顶层业务计划发起与制定，重大资源配置,审批，事后追溯,事业部,/,一级利润中心,事业部、一级利润中心需要全面借助,IT,建设,，改进数据获取、绩效分析、报表呈现、流程控制的能力与效率，从而支持决策,权、审批权,、建议权、知情权合理分配，并得到有效,保障,，提升权力行使效率与工作质量,制定标准、规范；业务按照预设置的流程进行监控与风险预警,小结,1,，大型企业之间的差异很大，文化，管理模式，行业；,需要多种途径收集资料，做好初访的准备工作,2,，需求有共性：风险控制,3,，方案，定制化，要有高度又要契合实际,马云说：员工的离职原因很多，只有两点最真实：,1,、钱，没给到位；,2,、心，委屈了。,这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？,带团队做好这,8,条：,（,1,）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。,（,2,）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；,（,3,）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；,（,4,）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；,（,5,）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。,（,6,）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。,（,7,）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖,（,8,）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。,一流管理者：自己不干，下属快乐的干；,二流管理者：自己不干，下属拼命的干；三流管理者：自己不干，下属主动的干；,四流管理者：自己干，下属跟着干；,五流管理者：自己干，下属没事干；末流管理者：自己干，下属对着干。,