现代企业规范化管理(PPT 290)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,现代企业规范化管理,认清形势 居危思近,放下包袱 开拓前进,1,现代企业规,范,范化管理,总,总目录,第一部分,概,概论,第二部分,企,企业发展,战,战略,第三部分,组,组织结构,设,设计,第四部分,职,职能分解,第五部分,岗,岗位设置,第六部分,岗,岗位描述,第七部分,岗,岗位评估,第八部分,薪,薪资福利,体,体系设计,第九部分,管,管理流程,设,设计,第十部分,目,目标,管,管理,第十一部分,绩,绩效考,核,核,第十二部分,人,人力,资,资源开发,第十三部分,企,企业如,何,何推进规范,化,化管理,2,第一部分,概,概论,第1讲,中,中国企业,与,与外国企业,的,的对比分析,第2讲,相,相同的游,戏,戏规则不同,的,的竞争实力,第3讲,中,中国企业,目,目前感到困,惑,惑的问题,第4讲 剧,变,变环境下企业家,的,的思考,第5讲 业,规,规范化管理体系,介,介绍,3,第1讲 中国企,业,业与外国企业的,对,对比分析,【本讲重点】,中国企业与外国,企,企业的差距,【名言】,管理就像洗澡。,你,你首先洗干净自,己,己，然后进行思,考,考。但是现在管,理,理者面临的问题,就,就是大多数人都,在,在洗澡。,安托万里,布,布，法国,公,公司首脑,4,1.1,画面1: 中国,的,的企业,1.下午一点钟,，,，总经理还没有,吃,吃午饭。他正在,接,接今天的第36,个,个电话。,2.一位营销员,在,在请示他，某款,的,的机降价一,百,百块钱可不可以,卖,卖？老板作了答,复,复。,3.有一个在公,司,司工作了两年的,员,员工要求辞职，,原,原因是他对企业,给,给他的薪酬不满,意,意。老总和他谈,完,完话，开始考虑,：,：“这个营销员,走,走后，他手上的,十,十几个客户怎么,办,办？”,4.忽然想起，,今,今天晚上约请一,个,个政府官员吃饭,，,，还没有定地方,。,。按铃请秘书进,来,来，去安排今晚,吃,吃饭的地方。,5.财务经理敲,门,门进来说：税务,局,局明天要来查帐,，,，我们应该怎么,应,应付？,6.营销部经理,敲,敲门进来，手上,拿,拿着一摞用款单,。,。有几个营销员,要,要出差，请老板,签,签字。,7.财务总监进,来,来。因为公司的,仓,仓库里的库存太,大,大，占用很多资,金,金，请示老板怎,么,么办。,n.老板一直忙,到,到晚上12点，,才,才拖着疲惫的身,子,子回到家里，家,人,人已入梦乡。,5,1.2,画面2:外国公,司,司,1.首席,执,执行官正在前往,新,新加坡的专机上,。,。正在看通过网,络,络传来的本公司,分,分布在全球各地,下,下属单位的财务,分,分析报告和库存,记,记录。,2.财务,总,总监刚刚从摩根,银,银行出来，随身,带,带着收购某企业,的,的120亿美元,的,的贷款协议。,企业的运营,总,总监正在制定一,份,份把存货期从七,天,天压缩到五天的,计,计划。,3.CTO技术,总,总监跟市场总监,研,研究三天前已经,研,研制的一个新产,品,品的样机。,4.公司的管理,学,学院有一批30,多,多人的学员正在,学,学习“高级管理,培,培训课程”。,5.公司11位,董,董事正在听取一,个,个著名咨询公司,为,为他们制定进入,中,中国的投资战略,报,报告。,6,1.3,“第三次创业”,开,开始,加入意味,着,着中国企业和世,界,界的企业站在同,一,一起跑线上，遵,循,循同样的游戏规,则,则。2001年,我,我国取得很多成,绩,绩，其中一项就,是,是中国加入了世,贸,贸组织。中国入,世,世成功，宣告中,国,国企业参与国际,分,分工的“第三次,创,创业”开始。,民营企业开始建,立,立叫做“,第一次创业,”。,企业发展到一定,程,程度后，进一步,扩,扩大和发展，进,入,入多元化发展,“,第二次创业,”。,在国际市,场,场上竞争开始“,第三次创业,”。,国营企业也是这,样,样：,）国营企业开,始,始建立我们叫做,“,“第一次创业”,。,。,）在市场经济,改,改革浪潮中，企,业,业本身的管理变,革,革叫做“第二次,创,创业”。,）现在是参与,国,国际分工的“第,三,三次创业”。,7,1.4,我国企业和世界,企,企业的比较,规模方面,与外国大的跨国,公,公司相比，我们,的,的企业非常弱小,：,：,1998年世,界,界,“,五百强,”,的前两强，最大,的,的企业年营业额,在,在1600亿,1800亿美元,左,左右，1998,年,年我国的520,家,家国家重点企业,，,，它的销售收入,之,之和是3115,亿,亿美元，相当于,世,世界,“,五百强,”,第一名和第二名,之,之和的98%。,根据1998,年,年的资料，我国,的,的520家重点,企,企业,或者叫做我国的,“,五百强,”,，它的总资产和,销,销售收入的平均,值,值，与世界五百,强,强的平均值相比,，,，相差多少？我,们,们的总资产大概,相,相当于世界,“,五百强,”,总资产平均值的088%，销,售,售收入的平均值,只,只相当于世界,“,五百强,”,平均值的174%。,8,1.5,我国企业和世界,企,企业的比较,经济效益方面,1998年进,入,入世界500强,的,的,“,中国石化,”,（第17位）年,营,营业额为340,亿,亿美元，它的利,润,润只有194,亿,亿美元，营业额,和,和利润相比我们,叫,叫做营业利润率,，,，它的营业利润,率,率实际上不足1%，这个效益相,比,比是非常低的。,排在世界石化,行,行业第一位的是,“,“埃克森石油”,，,，营业利润率6%。与营业利润,率,率最高的,“,石油公司,”,（16%）相比,，,，相差就更远了,。,。,9,1.6,中外企业的管理,差,差距,1.企业规范化,管,管理水平较低,企业规范化管理,体,体系就是按照市,场,场经济的企业运,行,行规律和现代企,业,业制度建立的一,套,套严谨的、科学,的,的系统管理模式,和,和管理规则,特,特别强调要按照,市,市场经济的企业,运,运行规律。,我们的企业距离,这,这个目标差距很,大,大。我们企业的,领,领导人都非常忙,，,，为什么？主要,是,是没有企业运行,规,规则，很多事情,都,都要老板一个人,来,来决策。,企业没有规范化,管,管理体系，很多,事,事情就没有一定,的,的规则。忙造成,乱,乱，乱造成经济,效,效益低下。所以,，,，在规范化管理,的,的水平上，我们,和,和外国企业相差,很,很大。,10,1.7,中外企业的管理,差,差距,2.企业的战略,管,管理与决策管理,的,的水平比较低,不懂得战略,我,我们的很多企业,领,领导人不懂得什,么,么叫做战略，更,不,不懂如何进行战,略,略管理、决策管,理,理。他们的很多,决,决策都是盲目的,，,，也就是：“决,策,策拍脑袋，办事,拍,拍胸脯，失败拍,屁,屁股”“三,拍,拍”领导人。,盲目决策研,究,究很多民营企业,的,的历史特别,是,是失败的历史，,会,会看到都是由于,战,战略上的失败，,或,或者是决策上的,失,失败，由于决策,的,的不准确造成投,资,资的失误。,企业的战略管理,和,和决策管理水平,低,低是我们企业跟,外,外国企业的第二,大,大差距。,11,1.8,中外企业的管理,差,差距,3.企业的基础,管,管理水平较低,原始记录、报表,等,等不准确比,如,如企业的原始记,录,录、报表、统计,、,、实验、检测等,。,。这些最基础性,的,的工作水平很低,、,、很粗糙、不细,致,致，甚至是不准,确,确、不真实。,尚未树立“绿色,信,信息”的概念意,识,识有一个新,概,概念，叫“绿色,信,信息”。为什么,叫,叫“绿色信息”,？,？就是因为它是,“,“纯洁的”、没,受,受过任何污染的,。,。现在我们企业,的,的信息，一些报,表,表、财务、生产,的,的数字，很多都,是,是不真实、不准,确,确甚至是编造的,。,。这种信息我们,叫,叫做“受污染的,信,信息”不是,真,真实的信息。,12,1.9,中外企业的管理,差,差距,4.企业的员工,素,素质较低,文化素质,我国企业员工的,文,文化素质参差不,齐,齐。高新技术企,业,业的员工素质相,对,对来说比较高，,大,大本以上学历、,硕,硕士很多，甚至,还,还有很多博士；,劳,劳动密集型产业,的,的企业员工的整,体,体文化素质都比,较,较低，大专以上,的,的只占15%,20%，中专,、,、高中的占50%60%，,初,初中以下的可能,还,还占10%或者15%，由于员,工,工的文化素质比,较,较低，所以难于,接,接受一些先进管,理,理的理念和先进,的,的手段。,计算机水平,计算机已经成为,现,现代企业必备的,一,一种经营管理工,具,具，但是现在我,们,们的企业还有很,多,多人不会操作计,算,算机。有的虽然,是,是高级工程师或,者,者是教授，但因,年,年龄比较大，掌,握,握不了先进的东,西,西，也不会操作,计,计算机。,对世贸规则不太,熟,熟悉,在市场经济大潮,中,中必须要熟悉和,懂,懂得国际竞争的,一,一些规则。参加,世,世贸组织以后，,对,对一些常用的法,律,律、法规、准则,还,还很陌生、很不,熟,熟悉。这点我们,与,与外国企业的员,工,工比较，素质相,对,对差一些。,职业道德素质,企业员工的道德,素,素质也是很重要,的,的问题。道德素,质,质不高，就容易,发,发生问题。如：,携,携款潜逃、贪污,，,，不请示领导自,行,行决定，不管企,业,业有什么规定、,规,规则，想怎么做,就,就怎么做等，这,些,些方面我们员工,素,素质相对来说很,低,低。,13,1.10,中外企业的管理,差,差距,5.企业管理信,息,息化处于刚刚起,步,步的阶段,还有一个很大的,差,差距是：我们企,业,业的信息化管理,还,还处在刚刚起步,的,的阶段。比如虽,然,然在大城市或者,在,在一些高新技术,企,企业，企业有自,己,己的网站，能够,通,通过电子邮件进,行,行联系。但是一,些,些遥远的山区、,小,小城市，或者传,统,统产业行业，相,对,对来说还很差，,甚,甚至还不懂得什,么,么叫做电子邮件,。,。随着时代的进,步,步，信息化的速,度,度发展很快，不,跟,跟上这种脚步企,业,业就落后了。,14,【总结】,我们国家的企业,与,与国际上的大的,跨,跨国公司相比，,实,实力相差很悬殊,。,。,除了在管理规范,化,化方面的差距以,外,外，企业的领导,人,人对国际市场竞,争,争的规则不熟悉,以,以及没有经过磨,炼,炼是很重要的原,因,因。,管理的主要工作,就,就是企业各项资,源,源的配置，配置,得,得好管理就好，,配,配置不好管理就,混,混乱。,要搭建一个管理,平,平台，使企业能,够,够在更大的平台,上,上唱出更好的戏,。,。,15,第2讲 相同,的,的游戏规则不同,的,的竞争实力,【本讲重点】,入世对中国的影,响,响,中国企业领导人,的,的差距与不足,管理水平高的将,是,是赢家,【名言】,只有当存在追赶,的,的目标时，马才,会,会跑得更快。,奥维德（公,元,元前43公元17年）,罗马诗人,16,2.1,加入给中,国,国企业带来的主,要,要影响,入世对中国企业,带,带来的主要影响,市场国际化,原来我们的企业,除,除了一部分进出,口,口企业参与国际,市,市场竞争以外，,大,大部分企业应该,说,说属于国内企业,在,在国内市场中竞,争,争。也就是说，,大,大企业也好，小,企,企业也好，是在,国,国内这一个大锅,里,里边吃饭。这时,候,候有可能某个企,业,业舀得多一点，,某,某个企业舀得稍,微,微少一点。,国际市场是大家,都,都在抢饭，每人,都,都拿着一个锅，,拿,拿着一个勺，就,看,看谁的实力强，,谁,谁能抢得过谁。,过,过去我们叫“独,享,享分食”，这种,时,时代过去了。,竞争激烈化,由于大量外资,企,企业进来，大,家,家一起在“抢,饭,饭”，谁能抢,到,到手谁就是胜,利,利者。竞争的,激,激烈化将是空,前,前的。最近国,家,家已经批准了,外,外国企业可以,进,进入保险业，,金,金融业也允许,有,有些外资银行,经,经营人民币业,务,务，激烈竞争,的,的序幕已经拉,开,开。,竞争规则的变,化,化,也就是说大家,都,都去“抢饭”,，,，但是“抢饭,”,”的规矩变了,。,。不是盲目去,抢,抢，而是要遵,守,守一定的规则,，,，这些规则就,是,是的准,则,则。竞争规则,的,的变化对我们,的,的企业带来很,大,大影响。我们,企,企业的领导人,都,都要认真学习,世,世贸组织的这,些,些准则和规则,，,，才能适应这,种,种变化。,17,2.2,加入给,中,中国企业带来,的,的主要影响,入世给中国企,业,业带来很大威,胁,胁,原有的市场保,护,护优势立即丧,失,失,原来属于中国,企,企业专营的一,些,些领域的市场,保,保护优势会逐,步,步丧失。比如,，,，过去保险业,在,在政府控制之,下,下，只能允许,我,我们国家的一,些,些保险公司经,营,营。开放以后,，,，这种保护没,有,有了，外资的,保,保险公司会去,争,争取客户，去,争,争夺你的保险,市,市场份额。,本地化的经营,优,优势就没有了,市场”游戏规,则,则”趋向透明,，,，大大削弱企,业,业的”本地化,”,”经营优势，,降,降低外资企业,非,非经营风险。,人才也可能大,批,批流失,随着外资企业,的,的进来，我们,企,企业的一些优,秀,秀的人才，比,如,如网络方面的,人,人才、财务方,面,面的人才、优,秀,秀会计师、优,秀,秀工程师都会,被,被外资企业挖,走,走，这是一个,很,很大的威胁。,18,2.3,中外企业实力,悬,悬殊之因,中国企业领导,人,人的差距与不,足,足,中国企业领导,人,人在竞争中是,“,“业余选手”,我们国家绝大,多,多数企业领导,人,人或者叫做经,营,营者、企业家,，,，很多是从“,行,行政长官”转,化,化来的。还有,一,一些民营企业,的,的领导人，是,从,从做小生意开,始,始的。创业的,时,时候这个企业,的,的规模很小，,是,是小作坊式的,，,，可能是三四,个,个人或者是几,个,个朋友。开始,做,做的是小本生,意,意，逐步发展,成,成一个有规模,的,的企业。,当然也不排除,有,有一部分,现,现在社会上被,称,称为“海归派,”,”，是在外国,企,企业担任过重,要,要职务，或者,在,在外国留学，,很,很熟悉国际市,场,场经营的规则,，,，但这只是小,部,部分。,缺乏专业知识,和,和管理培训,“业余选手”,缺,缺乏专业的管,理,理知识和管理,技,技能。职业经,理,理的职业就是,当,当经理，无论,在,在公司还是,在,在公司，都,可,可以当经理，,都,都可以把这个,企,企业搞好。他,有,有可能不懂某,个,个行业的技术,，,，但是懂公司,管,管理。,缺乏国际市场,竞,竞争知识和经,验,验,入世以后我们,面,面临的这些外,国,国企业领导人,他,他们非常熟悉,国,国际市场竞争,的,的这些规则，,具,具有非常丰富,的,的国际商战知,识,识和经验。我,们,们的企业经理,或,或者企业经营,层,层的领导人在,这,这方面就非常,缺,缺乏。,19,【总结】,中国企业和外,国,国企业不论是,规,规模方面还是,经,经济效益方面,都,都存在很大差,距,距，管理方面,的,的差距更大。,主,主要是,企业的规范化,管,管理水平比较,低,低、,战略管理和决,策,策管理比较差,、,、,企业的基础管,理,理水平比较低,、,、,员工的素质相,对,对也比较低、,企业的信息化,管,管理还处于起,步,步阶段。,20,第3讲 中,国,国企业目前感,到,到困惑的问题,【本讲重点】,民营企业发展,的,的“四个阶段,”,”,入世后民营经,济,济的“三大挑,战,战”,“国企”的巨,大,大压力,我国企业目前,急,急于解决的问,题,题,21,3.1,民营企业的发,展,展历史和发展,趋,趋势,民营企业的发,展,展阶段,1.创业阶段,自20世纪80年代以来，,随,随着我国经济,体,体制的转轨和,社,社会结构的转,型,型，在传统体,制,制的缝隙中，,孕,孕育萌生了一,种,种有别于公有,制,制经济的新的,经,经济形式，即,“,“民营经济”,或,或者叫做非工,业,业经济。这个,阶,阶段企业刚刚,起,起家，企业老,板,板可能聚集了,几,几个朋友融了,一,一些资，或者,请,请自己家族的,人,人一起参与组,织,织一个企业，,参,参与市场竞争,。,。,2.发展阶段,企业不断发展,，,，从小做大。,可,可能开始时年,销,销售额只有几,十,十万，经过发,展,展可能达到了,几,几百万，甚至,于,于上千万。,3.成熟阶段,经过市场竞争,的,的优胜劣汰，,有,有些企业可能,由,由于规模小或,者,者管理不善等,原,原因被淘汰。,这,这时候进入了,成,成熟期，或者,叫,叫做成熟阶段,。,。现在国内比,较,较有名的一些,大,大型民营企业,或,或者民营企业,集,集团，应该说,都,都已经渡过了,成,成熟阶段。,4.创新与多,元,元化阶段,通过进一步发,展,展，可能有的,企,企业发展得很,好,好，除了自己,的,的主业以外，,又,又进入新的领,域,域。或者在管,理,理上、技术上,或,或在市场营销,上,上不断创新，,这,这种企业就进,入,入第四阶段,创新与多元,化,化阶段。一些,民,民营企业能够,在,在市场上站住,脚,脚，有一定的,市,市场份额，享,有,有一定的声望,，,，他们大部分,都,都已经经历了,成,成熟阶段，或,者,者到了创新与,多,多元化阶段。,22,3.2,【案例】,过去珠海的“,巨,巨人集团”、,广,广东的“爱多,”,”，还有“三,株,株口服液”、,“,“沈阳飞龙”,等,等，后来无声,无,无息了。由于,他,他们在管理上,跟,跟不上形势的,发,发展，跟不上,自,自己规模的膨,胀,胀，就经不起,这,这种浪潮的冲,击,击。比如说“,爱,爱多”,，,，他的总裁胡,志,志标本来是一,个,个爱好无线电,的,的青年，几个,人,人组织一个企,业,业，大概四年,左,左右的时间，,就,就成为全国这,个,个行业中的第,一,一位、第二位,。,。但也就经过,了,了短短一年的,时,时间，这个企,业,业就垮台了。,这,这些企业都是,由,由于自身没有,很,很好适应市场,的,的要求，比如,发,发展膨胀过速,，,，资金周转不,足,足，管理上水,平,平低，发生了,一,一些基层人员,携,携款逃跑等事,件,件。或者内部,股,股东不合，造,成,成企业萎靡不,振,振，以至于垮,台,台。市场经济,的,的浪潮无情地,淘,淘汰了他们。,23,3.3,入世后民营经,济,济面临的挑战,1.管理理念,的,的挑战,（1）对管理,理,理念的挑战首,先,先就是对决策,的,的挑战，决策,的,的随意性给企,业,业带来很大的,危,危害,比如珠海“巨,人,人集团”，本,来,来是研究、销,售,售软件，业绩,很,很好，后来又,扩,扩张到销售营,养,养品，最后涉,及,及房地产业。,“,“巨人大厦”,本,本来设计是24层，后有人,一,一定要搞成珠,海,海的“第一大,厦,厦”，认为对,企,企业有好处，,将,将来名气大。,这,这样就从24,层,层加到70层,。,。把全部资金,全,全用来建设大,厦,厦，但仍然不,足,足，最后造成,资,资金匮乏，这,个,个企业就消失,了,了。,（2）民营企,业,业家需要特别,克,克服极端心态,和,和投机心理,有一些民营企,业,业家，尤其一,些,些年轻人，他,们,们总抱有一种,思,思想，妄想一,下,下子赚几百万,或,或者立刻成为,富,富翁。做企业,首,首先要调整自,身,身的心态。随,着,着中国入世，,随,随着国家市场,经,经济体制逐步,完,完善，像过去,在,在80年代或,者,者90年代初,期,期倒一张“批,文,文”就可以赚,两,两百万，或者,倒,倒一笔钢材就,赚,赚五百万，这,种,种机会应该说,是,是没有了。,市场的游戏规,则,则越来越健全,，,，竞争对手、,客,客户越来越精,明,明，谁都不会,轻,轻易地上当。,企,企业家只有踏,踏,踏实实做，通,过,过管理的提升,，,，把企业搞好,，,，才能有更大,的,的经济效益。,而,而不能有任何,的,的投机心态，,这,这一点非常重,要,要。,24,3.4,入世后民营经,济,济面临的挑战,2.管理体制,的,的挑战,民营企业在成,长,长过程中，开,始,始可能是“家,族,族式”。虽然,“,“家族式”管,理,理不一定就是,坏,坏事情，但是,“,“家族式”管,理,理必须遵照现,在,在企业制度来,运,运作。,过去公司没有,什,什么董事会，,像,像老板太太管,财,财务、老板小,姨,姨子管营销这,样,样的公司很多,很,很多。随着企,业,业逐步发展，,就,就应该建立一,种,种规范化的治,理,理结构和公司,的,的治理模式。,如,如果内部管理,不,不好、治理结,构,构不健全、没,有,有合适的治理,模,模式，那么这,个,个公司在越来,越,越激烈的市场,竞,竞争中，或者,在,在竞争规模越,来,来越大的情况,下,下，就容易产,生,生失误甚至垮,台,台。,规范化的治理,结,结构主要是指,企,企业的法人治,理,理结构。公司,要,要有健全的股,东,东大会、董事,会,会、监视会，,公,公司的总裁或,者,者副总裁、总,监,监等以及任命,、,、选举、监督,和,和约束等，都,应,应当有一套机,制,制。这套机制就叫,做,做规范化的公,司,司治理结构。公司内部的管,理,理也要有一种,规,规范化的模式,，,，比如什么事,情,情需要请示、,打,打什么报告、,干,干部权限、什,么,么时候应该签,字,字、什么时候,能,能够领款等等,，,，要有一整套,完,完整的治理模,式,式。也是这门,课,课程的主题,建立一个规,范,范化管理体系,。,。,25,3.5,入世后民营经,济,济面临的挑战,3.管理人才,的,的挑战,企业没有优秀,的,的人才就没有,竞,竞争力，人才,战,战略是企业发,展,展战略最重要,的,的组成部分。,比,比如怎么样来,选,选拔人才？人,才,才如何可以得,到,到充分利用？,高级管理人员,的,的股份期权制,或,或者员工持股,制,制度等等。企,业,业要建立一整,套,套对人才选拔,、,、培养和激励,机,机制的管理机,制,制，“家族式,”,”的管理要逐,步,步从企业中退,出,出。即使是“,家,家族式”管理,，,，也要遵照现,代,代化的管理模,式,式。比如说只,有,有某某人是董,事,事，他才具有,董,董事的资格，,他,他才能够在董,事,事会发言，提,出,出他的建议和,意,意见。某某人,即,即使是经理的,太,太太，如你不,是,是董事，就不,能,能参与决策。,26,3.6,【案例】,一些欧美的公,司,司或者港澳台,的,的公司，也有,很,很多是家族企,业,业。父亲是董,事,事长，儿子是,总,总经理，但是,他,他们完全按照,现,现代企业制度,运,运作。,一位香港老板,讲,讲，他拿一笔,钱,钱如在50万,以,以上，必须经,过,过董事会,董,董事会就是他,父,父亲、叔叔、,哥,哥哥几个人，,要,要正式讨论，,而,而且还要会议,纪,纪要，同意后,才,才能支这笔钱,。,。现代企业必,须,须按照这样一,套,套管理规则、,管,管理模式和规,章,章制度来进行,，,，企业才能规,范,范。,27,3.7,我国国企改革,的,的进程分析,“国企”开始,感,感觉到市场带,来,来的巨大压力,1.“国企”,的,的领导人开始,感,感到市场带来,的,的压力,虽然“国企”,很,很多已经经过,改,改制，改成“,股,股份有限公司,”,”或者“有限,责,责任公司”，,但,但是它的股东,或,或者大股东仍,然,然是国家。随,着,着市场竞争的,进,进一步激烈，,无,无论你是做机,械,械制造的还是,做,做汽车的，或,者,者是做建筑业,的,的，都面临着,竞,竞争。,【事例】,我们的汽车厂,大,大部分是跟外,国,国汽车公司合,资,资的。,我们的胶卷业,基,基本上被“柯,达,达”和“富士,”,”所瓜分，仅,有,有一家做胶卷,的,的国企“乐凯,”,”也在谋求和,“,“富士”合资,。,。,随着建筑市场,的,的开放，国家,的,的重大基本建,设,设项目都要进,行,行招标。,世界银行贷款,项,项目要求中国,企,企业和外国企,业,业一起投标，,凡,凡是世界银行,成,成员国的企业,都,都有资格参加,投,投标。,28,3.8,我国国企改革,的,的进程分析,“国企”开始,感,感觉到市场带,来,来的巨大压力,2.入世和全,球,球经济一体化,的,的浪潮为“国,企,企”带来很大,影,影响,将来有更多的,外,外国企业进来,，,，他有雄厚的,资,资本实力和技,术,术优势，“国,企,企”不努力提,高,高自己的技术,能,能力、市场营,销,销的能力、管,理,理的能力，势,必,必要失败。,3.以互联网,技,技术为代表的,技,技术进步给“,国,国企”带来很,大,大影响,必须在管理信,息,息化上紧跟潮,流,流，采用最新,技,技术。,29,3.9,我国国企改革,的,的进程分析,近几年国家产,权,权制度改革初,见,见成效,有些“国企”,除,除了国家制度,以,以外，已经引,入,入“员工股”,企业员工,成,成为股东。产,权,权制度的改革,肯,肯定会给企业,管,管理带来影响,，,，因为员工是,股,股东，员工就,有,有权要求你为,企,企业盈利，不,能,能乱花钱，不,能,能随便请客吃,饭,饭这种监,督,督的机制逐步,在,在加强。,30,3.10,我国国企改革,的,的进程分析,在市场竞争的,压,压力下，,“,国企,”,领导人开始认,识,识到管理变革,的,的必要性和重,要,要性,很多“国企”,开,开始探讨如何,改,改革，如何引,进,进国外先进的,管,管理模式或者,管,管理方法。比,如,如项目管理制,、,、组建事业部,等,等，内部管理,机,机制、组织结,构,构改革也在研,究,究。,31,3.11,困惑的问题,我国企业目前,急,急需解决的几,个,个问题,1.遇到重要,问,问题时如何决,策,策_,是开会研究讨,论,论？还是少数,服,服从多数、下,级,级服从上级进,行,行表决？或者,是,是通过一些科,学,学的办法进行,决,决策？,2.集权好？,还,还是放权好_,权利都集中在,自,自己手里确实,太,太累，那么把,权,权利放给别人,还,还真不放心。,3.老板特别,忙,忙，怎么办_,我们的总经理为,什,什么这么忙？之,所,所以忙就是企业,没,没有完善的管理,规,规则，没有建立,起,起规范化的管理,体,体系。,4.怎样寻找和,留,留住优秀的人才_,人力资源开发问,题,题。,5.如何给一个,合,合适的薪酬额度_,薪酬管理问题。,6.如何考核业,绩,绩_,绩效考核问题。,还,还有一个问题，,就,就是给了你这么,多,多工资，你到底,给,给做了多少事情,，,，到底给企业做,了,了什么贡献，就,是,是如何考核部下,的,的业绩，这是绩,效,效考核的问题。,32,3.12,老板的问题,我国企业目前急,需,需解决的几个问,题,题,1.老板的尴尬_,现在企业里面：,董,董事长在做总经,理,理的事情。总经,理,理在做部门经理,的,的事情。现在有,很,很多总经理要亲,自,自去谈客户，亲,自,自掌握大客户。,他,他不去不行，他,不,不去这个项目定,不,不下来，因为总,经,经理在做部门经,理,理的事情。部门,经,经理在做员工的,事,事情。比方营销,部,部的经理要去定,饭,饭，要去定餐，,要,要去机场送客户,员工在做秘书的,事,事情。比如他是,人,人力资源部的薪,酬,酬主管，实际上,他,他只做做表、打,打,打格、算算数，,很,很多事情是在做,一,一个秘书的事情,。,。秘书在做总经,理,理或者董事长的,事,事情。,2.老板的心事_,放权不放心，收,权,权太费心。一放,就,就乱，一抓就死,。,。这是我们中国,企,企业的特点。通,过,过规范化管理体,系,系，从流程管理,上,上来解决这个问,题,题。每个人负责,什,什么工作，他多,大,大的权限，不一,定,定所有的费用都,一,一定要老板批。,3.老板的心愿_,如何放权又不失,控,控？不能说放给,他,他权了，他就滥,用,用他的权利，或,者,者他就拐骗资金,逃,逃跑了。那么怎,么,么来进行控制？,这,这也是要探讨的,大,大问题。,33,3.13,企业的问题,我国企业目前急,需,需解决的几个问,题,题,目前，我们的很,多,多企业不是整个,企,企业经营得成功,，,，而可能是靠一,种,种机遇，比如靠,某,某一个产品、某,一,一个项目、或者,某,某一个老板非常,能,能干，他几年就,把,把这个企业搞得,很,很大。如果老板,一,一走，或者老板,病,病故了，这个企,业,业可能马上就垮,掉,掉，这是我们中,国,国企业的问题。,我,我们一定要做到,一,一个企业的成功,，,，不依赖某个人,像,像外国企业，比,如,如说吴士宏原来,在,在微软中国总公,司,司当总经理，那,么,么现在她不在那,儿,儿做了，她到,信息集团做,总,总监。并不是她,一,一走，微软中国,公,公司就垮了，微,软,软中国公司照样,运,运作得很好，这,些,些外国企业本身,有,有一套规范化管,理,理的东西。,34,3.14,管理问题的实质,我国企业目前急,需,需解决的几个问,题,题,有一个比喻，就,是,是我们的管理系,统,统是一个赛车，,管,管理人员是赛车,手,手，车手的技术,水,水平跟车的好坏,要,要同步。比如在,高,高速公路跑，你,车,车技很高，但是,如,如果开的是一辆,桑,桑塔纳，那你还,是,是竞赛不过奥迪,或,或者奔驰。管理,的,的变革就等于换,一,一部车，换一个,更,更现代化的车。,规,规范化体系也是,这,这样，就是要你,在,在规范系统上升,级,级换代，就是你,原,原来那种管理模,式,式比较保守，或,者,者家庭式或者是,随,随意性的、落后,的,的，要立足于通,过,过建立规范化的,管,管理制度来解决,。,。,35,第4讲 剧,变,变环境下企业家,的,的思考,【本讲重点】,剧变环境下企业,家,家的思考,企业应对剧变环,境,境的主要策略,【名言】,大多数经理陷入,麻,麻烦是因为他们,忘,忘记了反复思考,。,。,卡尔维克,，,，神秘的大学教,师,师,民营企业的发展,历,历史和发展趋势,36,4.1,快速反应，以变,应,应变,剧变环境下企业,家,家的思考,“快速反应、以,变,变应变”，就是,思,思想必须跟着形,势,势的变化作出快,速,速反应。随着企,业,业的变化，调整,企,企业管理模式、,金,金融方针、金融,战,战略，以变应变,。,。,37,4.2,快速反应，以变,应,应变,剧变环境下企业,家,家的思考,1.经常了解宏,观,观和微观的市场,变,变化,所谓宏观的市场,变,变化主要是指政,府,府的方针政策的,变,变化、国际形势,的,的变化，本行业,的,的国际市场总的,变,变化和发展趋势,。,。,2.要对外部的,市,市场变化情况很,快,快做出反应,我们中国的企业,反,反应很迟钝，比,如,如前几年曾经出,现,现过“可口可乐,”,”的污染事件。,“,“可口可乐”被,用,用户查出里头有,污,污染，其实这是,一,一个很好的市场,机,机遇。现在“可,口,口可乐”在中国,的,的饮料市场是“,大,大哥大”，中国,的,的饮料企业好像,对,对这种事件无动,于,于衷。无论“健,力,力宝”也好，“,旭,旭日升”也好，,都,都没什么反应。,3.要经常注意,公,公司的内部信号,比如员工最近辞,职,职的很多，那你,就,就要注意是不是,给,给员工的薪酬低,，,，是不是另外一,个,个竞争对手出现,了,了，在不断地挖,我,我的人？对这些,，,，企业领导人都,应,应该非常敏感，,时,时时刻刻都要考,虑,虑公司要进行管,理,理上的变革。,38,4.3,以长期战略代替,短,短期利润,剧变环境下企业,家,家的思考,如果年营业额超,过,过五千万元，在,国,国内目前状况来,说,说是个大企业，,这,这时候就要把战,略,略提到第一位。,大,大企业一定要做,长,长线打算，不要,做,做短线打算。所,谓,谓长线就是战略,性,性思考，不要过,于,于追求年度利润,，,，而要追求长期,利,利润。,对于战略的重视,程,程度应该提到首,位,位了，把短期经,营,营目标作为行动,导,导向的企业肯定,是,是短命的。,中国的企业家要,克,克服追求短期利,益,益的投机心态和,浮,浮躁心理，建立,长,长期的战略思想,。,。追求短期效益,这,这种心理状态叫,做,做浮躁状态，尤,其,其是刚刚起步的,民,民营企业家，或,者,者比较年轻、社,会,会经验不成熟的,人,人很容易做发财,梦,梦。在短期内赚,几,几百万、几千万,，,，目前已经没有,这,这种机会了。在,市,市场竞争、规则,相,相当严格的情况,下,下是没有暴利的,。,。只有踏踏实实,去,去做，踏踏实实,取,取得效益，你才,能,能够发财。,39,4.4,【案例】,美国“通用”汽,车,车公司总裁杰克,威,威尔奇用了20,年,年左右的时间，,把,把公司的总资产,从,从120亿美元,提,提高到3000,亿,亿美元，将近30倍。成功靠的,是,是战略，而不是,追,追求短期效益。,杰克威尔奇上任,以,以后，战略思想,就,就是不单单做产,品,品，而要做服务,。,。做产品是做硬,件,件，是很容易的,，,，有机器就可以,做,做出来。做软件,是,是做服务，做服,务,务最难。跟其他,公,公司相比，硬件,不,不一定有多大优,势,势，所以杰克威,尔,尔奇的一个战略,思,思想就是把“通,用,用”逐步转化到,做,做服务。开始时,，,，大概服务所带,来,来的营业额只有15%左右，经,过,过20年的战略,变,变革，现在服务,营,营业额已经从过,去,去的15%占到50%。就是50%是产品，50%是服务。成,功,功当然跟杰克威,尔,尔奇的管理手段,、,、方法有关系，,重,重要的是他的管,理,理战略。,40,4.5,永远不忘学习,剧变环境下企业,家,家的思考,1.要永远不忘,学,学习和思考两件,事,事情,第一是学习，要,不,不断学习其他企,业,业的先进管理、,先,先进技术，不断,得,得到外界变革的,信,信息，使自己适,应,应这种环境的变,化,化。,2.通过学习跟,上,上行业技术进步,的,的脚步,技术上人家已经,前,前进了，你还守,着,着老东西，甚至,还,还在刻苦研发。,产,产品别人早就卖,了,了，你还投入很,大,大精力做研发，,没,没必要。,3.通过学习提,高,高管理整体水平,整体水平不是单,项,项，有些企业通,过,过了ISO9000认证，很骄,傲,傲。其实通过ISO9000认,证,证已经不是什么,了,了不起的事情了,，,，现在大部分企,业,业都通过了。要,学,学习新的东西，,还,还要继续进步。,41,4.6,美国学者佛莱特,的,的形势法则,剧变环境下企业,家,家的思考,重新思考我们,属,属于什么行业？,重新思考我们,属,属于什么行业最,有,有利？,重新思考我们,应,应该怎样从事这,个,个行业？,重新思考我们,应,应该怎样才能把,这,这个行业做好？,中央电视台对,话,话节目有一个,香,香港的企业家，,他,他说企业如果不,在,在这个行业内做,到,到第一第二就不,去,去从事其他行业,，,，他说得很有道,理,理。我们的企业,家,家一会儿做这个,，,，一会儿又想做,那,那个。在哪个行,业,业内最有优势？,在,在这个行业内怎,么,么才能做大？怎,么,么才能做到第一,或,或者第二？怎么,才,才能做好？,这,这是要思考的，,也,也是美国学者佛,莱,莱特提出的行事,法,法则。,42,4.7,建立企业规范化,管,管理体系,企业应对剧变环,境,境的主要策略,1.一定要建立,规,规范化的管理体,系,系，使企业搭建,新,新的管理平台,2.很多人接受,了,了全套的规范化,管,管理方案，但是,实,实施推动的时候,就,就缩回来了,3.建立规范化,的,的体系是很苦很,累,累的事情，因为,很,很多事情都要做,，,，而且必须规范,43,4.8,建立正确的科学,的,的决策管理系统,企业应对剧变环,境,境的主要策略,1.要完善企业,法,法人治理结构,经营层只做经营,活,活动，重大决策,要,要董事会讨论，,再,再重要可能要股,东,东会讨论。董事,会,会里少数要服从,多,多数，多数人持,有,有意见，可能决,策,策有问题，保证,决,决策的科学性。,有,有的企业名义上,有,有董事会、监视,会,会，一些由国企,演,演变来的有限责,任,任公司还有党委,会,会、指导会、工,会,会。董事会就是,党,党委成员，监视,会,会就是工会主席,，,，实际上没有真,正,正做到法人治理,结,结构，还要进一,步,步规范，才能保,证,证决策的科学性,。,。,44,4.9,建立正确的科学,的,的决策管理系统,企业应对剧变环,境,境的主要策略,2.建立专家咨,询,询系统。企业尤,其,其是大企业，每,一,一个决策都应该,非,非常慎重,小的失误就可能,带,带来破产或者倒,闭,闭，这个时候应,该,该聘请一些外界,的,的专家参与决策,。,。最近证监会规,定,定中国的上市公,司,司必须有13,的,的独立董事，独,立,立董事基本请的,是,是外部管理、财,务,务专家及外部法,律,律顾问、投资顾,问,问。实际是为企,业,业建立一个专家,咨,咨询系统，专家,可,可以更客观地从,专,专业角度对决策,进,进行论证，提出,意,意见。,通常我们认为一,个,个企业应该建立,两,两套咨询班子，,一,一套是技术咨询,班,班子，一套是管,理,理咨询班子。技,术,术咨询班子就是,对,对于整个企业的,技,技术，在整体发,展,展趋势上进行论,证,证，管理咨询班,子,子针对企业的管,理,理方面提出更科,学,学的建议和意见,。,。建立这样两套,咨,咨询班子，来保,证,证决策的正确性,。,。,45,4.10,建立正确的科学,的,的决策管理系统,企业应对剧变环,境,境的主要策略,3.建立决策专,业,业数据库,很多企业也想决,策,策科学，但是没,有,有市场资料。比,如,如不知道其他企,业,业到底营业额是,多,多少，竞争对手,到,到底实力有多大,，,，今后技术发展,趋,趋势也不清楚，,没,没有国外资料，,这,这时候就要求建,立,立一个决策的专,业,业数据信息库。,信,信息库的来源人,们,们叫做搜集竞争,情,情报。竞争情报,不,不是特务系统获,取,取的，是用政党,手,手段，通过合法,资,资料取得的。,现在介绍企业管,理,理的报纸很多，,经,经常介绍企业的,情,情况，介绍上市,公,公司的情况，这,些,些数据都应该保,存,存下来，形成自,己,己决策的专业数,据,据库。将来有决,策,策问题需要讨论,的,的时候，随时可,以,以查到，随时能,够,够拿这些信息进,行,行数据分析。,46,4.11,建立正确的科学,的,的决策管理系统,企业应对剧变环,境,境的主要策略,4.建立正反面,决,决策论证制度,任何决策一定要,正,正反面来论证，,通,通过辩论，能够,使,使问题更清楚。,任,任何东西都有对,立,立面，有对立面,才,才能把问题讨论,清,清楚。,47,4.12,建立正确的科学,的,的决策管理系统,企业应对剧变环,境,境的主要策略,4.建立正反面,决,决策论证制度,任何决策一定要,正,正反面来论证，,通,通过辩论，能够,使,使问题更清楚。,任,任何东西都有对,立,立面，有对立面,才,才能把问题讨论,清,清楚。,48,4.13,建立财务风险管,理,理体制,企业应对剧变环,境,境的主要策略,建立财务风险管,理,理体系，建立财,务,务风险防范体系,。,。很多企业还没,有,有意识到财务方,面,面的风险，从决,策,策方面来说，比,如,如决策失误能够,造,造成财务风险或,者,者说某些设备的,购,购置所带来的财,务,务风险。一个企,业,业先后从国外引,进,进两条生产线，,这,这两条生产线投,入,入以后都达不到,原,原来的设计水平,，,，比原来预计的,效,效益差多了，实,际,际上就带来了财,务,务风险。在设备,购,购置以前，就应,该,该论证。另一方,面,面就是企业员工,的,的财务风险防范,，,，比如说一些销,售,售部门或者地区,销,销售经理，或者,一,一些分公司的领,导,导人，在公司不,知,知道的情况下把,大,大批资金划走或,者,者挪做他用、贪,污,污，这种财务风,险,险要防范，所以,要,要建立一套财务,风,风险防范和管理,体,体系。,49,4.14,建立财务风险管,理,理体制,企业应对剧变环,境,境的主要策略,1.加强财务的,预,预测和财务分析,做任何,决,决策以,前,前，首,先,先要做,财,财务预,测,测。如,果,果购置,设,设备，,会,会带来,什,什么效,益,益，不,购,购置会,带,带来什,么,么损失,，,，或者,购,购置以,后,后经营,成,成本会,增,增加多,少,少，等,等,等。,在企业,运,运行过,程,程中要,进,进行财,务,务分析,，,，对前,一,一阶段,比,比如按,月,月或者,按,按季度,。,。对企,业,业的金,融,融进行,财,财务分,析,析，哪,些,些费用,多,多，哪,些,些费用,少,少了。,比,比如市,场,场宣传,力,力度不,够,够，可,能,能费用,投,投入少,了,了。有,些,些费用,花,花多了,，,，要不,时,时进行,财,财务分,析,析工作,。,。现在,财,财务人,员,员的工,作,作，不,单,单单是,记,记帐算,帐,帐，这,些,些工作,实,实际上,是,是核算,工,工作，,要,要把财,务,务预测,和,和财务,分,分析当,作,作财务,工,工作的,重,重要组,成,成部分,。,。,50,4.15,建立财,务,务风险,管,管理体,制,制,企业应,对,对剧变,环,环境的,主,主要策,略,略,2.建,立,立和健,全,全企业,的,的预算,管,管理和,成,成本控,制,制制度,财务风,险,险的防,范,范成本,过,过大，,就,就要健,全,全预算,管,管理。,比,比如一,件,件工作,从,从项目,投,投入运,营,营到中,间,间人员,、,、设备,的,的成本,共,共花多,少,少钱，,然,然后做,预,预算，,最,最后要,按,按照预,算,算来花,钱,钱。如,果,果超过,预,预算就,说,说明原,来,来预算,不,不对，,或,或者有,什,什么特,殊,殊情况,发,发生，,一,一定要,讲,讲清楚,。,。财务,部,部门应,该,该通过,预,预算来,控,控制成,本,本，这,一,一点我,们,们和外,国,国企业,、,、港澳,台,台企业,有,有很大,差,差距。,51,4.16,建立企,业,业管理,信,信息化,系,系统,企业应,对,对剧变,环,环境的,主,主要策,略,略,1.建,立,立我们,自,自己的,企,企业管,理,理信息,化,化系统,已,已经成,为,为当务,之,之急，,因,因为这,是,是企业,快,快速反,应,应的一,种,种手段,2.通,过,过管理,信,信息化,系,系统来,提,提高我,们,们的规,范,范化管,理,理水平,3.提,高,高员工,的,的计算,机,机水平,也,也是当,务,务之急,52,4.17,培养企,业,业核心,竞,竞争力,企业应,对,对剧变,环,环境的,主,主要策,略,略,企业要,尽,尽快培,养,养自己,的,的核心,竞,竞争力,。,。企业,核,核心竞,争,争力就,是,是企业,的,的创新,能,能力。,或,或者说,这,这个能,力,力你有,而,而别人,没,没有，,这,这才叫,核,核心竞,争,争力。,会,会卖白,菜,菜不是,核,核心竞,争,争力，,你,你会别,人,人也会,。,。但是,如,如果要,开,开发一,个,个软件,，,，别人,不,不会可,能,能就你,会,会。核,心,心竞争,力,力才能,使,使企业,在,在市场,竞,竞争中,战,战胜别,人,人，企,业,业的核,心,心竞争,力,力就是,在,在市场,竞,竞争中,能,能够胜,过,过对手,的,的具有,独,独特优,势,势的关,键,键技术,、,、关键,程,程序、,关,关键机,制,制所决,定,定的巨,大,大的资,本,本能量,和,和运营,实,实力。,最近还,有,有一种,提,提法，,企,企业的,核,核心竞,争,争力主,要,要是企,业,业领导,人,人的洞,察,察力和,预,预见力,。,。这个,提,提法也,是,是很新,很,很正确,的,的，企,业,业核心,竞,竞争力,主,主要表,现,现在企,业,业领导,人,人能不,能,能够看,得,得远，,能,能不能,够,够对市,场,场非常,敏,敏感。,能,能够预,见,见问题,就,就是一,个,个战略,管,管理问,题,题，这,也,也是企,业,业核心,竞,竞争力,之,之一。,53,【总结,】,】,中国加,入,入,以后,，,，企业,将,将面临,一,一个新,的,的竞争,环,环境。,在,在这种,剧,剧变环,境,境下企,业,业家一,定,定要以,变,变应变,、,、快速,反,反应，,克,克服追,求,求短期,利,利益的,投,投机心,态,态和浮,躁,躁心理,，,，以长,期,期战略,代,代替短,期,期利润,。,。努力,培,培养企,业,业核心,竞,竞争力,，,，建立,企,企业规,范,范化管,理,理体系,。,。,54,第5讲,企,企,业,业规范,化,化管理,体,体系介,绍,绍,【本讲,重,重点】,建立“,以,以人为,本,本”的,管,管理理,念,念和思,维,维,现代人,力,力资源,管,管理的,特,特征、,目,目标和,职,职责,企业管,理,理规范,化,化平台,及,及,体系,介,介绍,【名言,】,】,管理的,传,传统观,念,念正在,走,走向穷,途,途末路,。,。,迈克尔,哈默,（,（生于1940年）,，,，业务,重,重整专,家,家,55,5.1,规范化,管,管理体,系,系的核,心,心,人,人力资,源,源管理,建立“,以,以人为,本,本”的,管,管理理,念,念和思,维,维,新经济,时,时代,人力,资,资源时,代,代,1.上,个,个世纪80年,代,代人力,资,资源管,理,理的理,念,念开始,引,引入中,国,国,1998年以,后,后，人,力,力资源,管,管理在,国,国内已,经,经走向,成,成熟。,很,很多企,业,业都建,立,立了人,力,力资源,管,管理机,构,构，建,立,立了一,套,套比较,完,完整的,人,人力资,源,源管理,机,机制、,制,制度和,体,体系。,虽,虽然现,在,在还有,一,一些企,业,业叫人,事,事部、,人,人事处,或,或劳人,处,处，但,是,是估计,起,起码有80%,以,以上的,企,企业叫,人,人力资,源,源部。,这,这不单,单,单是名,词,词的改,变,变，而,是,是一种,思,思想观,念,念的转,化,化。,2.人,是,是人、,财,财、物,、,、技术,、,、信息,五,五大资,源,源中最,可,可宝贵,的,的,2000年以,前,前叫知,识,识经济,时,时代，,现,现在叫,新,新经济,时,时代。,企,企业竞,争,争力首,先,先体现,在,在人才,的,的竞争,上,上，新,经,经济时,代,代是以,人,人力为,资,资本的,时,时代。,只,只有依,靠,靠优秀,的,的人才,，,，企业,才,才有竞,争,争力。,加,加入,以,后,后，出,现,现了很,多,多专门,以,以“挖,人,人”为,职,职业的,“,“猎头,公,公司”,。,。“猎,头,头公司,”,”的出,现,现，让,人,人几多,欢,欢喜几,多,多愁。,神,神州大,地,地狼烟,滚,滚滚，,中,中国人,才,才呈现,大,大跳槽,的,的局面,。,。,3.全,球,球经济,一,一体化,带,带来管,理,理人才,国,国际化,全球范,围,围内所,有,有企业,都,都十分,重,重视人,才,才，建,立,立了很,多,多人力,资,资源的,激,激励机,制,制。比,如,如，现,在,在中国,很,很多企,业,业开始,推,推行高,级,级管理,人,人员的,股,股票期,权,权制，,或,或者叫,做,做股份,期,期权制,。,。高级,管,管理人,员,员除了,工,工资，,还,