项目管理第9章项目人力资源管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目人力资源管理,一、项目人力资源管理概述,人力资源,人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展的,体力,和,脑力劳动者,的,能力,。,人力资源的基本特点,能动性,再生性,智能性,社会性,项目人力资源管理的主要内容,项目人力资源管理,人力资源规划,项目团队组建,项目团队建设,项目团队管理,确定、记录并分派角色、职责、汇报关系，制定人员配备管理计划,获得完成项目所需要的人力资源,增强团队成员的能力、提高其相互作用，从而提高项目绩效,跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜，以提高项目绩效,项目人力资源管理的特点在于强调,团队建设,项目人力资源管理的工作,人力资源规划,项目团队组建,项目团队建设,工作设计,内部招聘,岗位分析,团队成员,外部招聘,项目团队,团队人员的开发,团队建设,人员培训,人员激励,人员评估,团队精神,问题解决,冲突协调,项目组织设计,二、项目团队,什么是项目团队？,为完成项目而聚集在一起的有分配,角色,和,职责,的人员,团队的七个特征：,明确的团队目标,个体拥有差异性,不同的角色和职责,资源共享和协作,共同的价值观和行为规范,良好的人际关系,归属感,二、项目团队,项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中,为计划过程提供专业知识,增强对项目的承诺,项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化,二、项目团队,项目经理的权力,非正式权力,专家权力（经验、技术、学识）,交情,人格魅力,信誉,正式权力,直接管辖权,在组织中的职务和地位,金钱支配,指令性权威,工作鉴定权,二、项目团队,项目经理的素质（罗素 Rusell，1976）,适应能力和应变能力,进取心、积极主动,创新能力,领导才能（组织能力、沟通能力、协调能力、善于决策等）,平衡时间、成本、质量等技术问题（项目管理技能）,技术知识,通才而非专才,充沛的精力,三、项目人力资源计划,项目人力资源计划的内容,1、角色和职责设计,2、组织结构图,3、人员配备管理计划,三、项目人力资源计划,角色和职责清单,注意：角色和人员的区别，,一个人员有时可以分配多个角色,RACI矩阵（责任分配矩阵）,三、项目人力资源计划,按照工作包展开,可以是人员，,也可以是角色,三、项目人力资源计划,人员配备管理计划,（1）人力资源需求预测,（2）人员招募计划,（3）人员遣散计划,（4）培训计划,（5）规则、标准和政策,（6）奖励和处罚,（7）安全,练习,5人左右组成小组进行项目人力资源计划,以,举办晚会项目,为例,利用头脑风暴法完成,角色职责清单,和,责任分配矩阵,四、项目团队组建,项目团队组建的途径,预先分派,取决于特有的技能,章程中规定了某些人员的分派,谈判（多数情况）,与职能经理,与其他项目团队（稀缺、特殊）,招募,内部招聘,外部招聘,四、项目团队组建,虚拟团队：在完成角色任务过程中基本或完全没有面对面工作的一组人员,依赖于现代通讯技术：电子邮件、视频会议等，沟通机制尤其重要,好处：,组建一个在同一组织工作，但工作地点十分分散的团队,增加具有特殊技能和专业知识但不在同一地理区域的专家,把不同工作时间段的人纳入虚拟团队,实施由于差旅费过高而被忽略的项目,问题：,如何召集人员参与决策过程；,如何解决冲突机制；,分享成功,五、项目团队建设,项目团队的成长规律,五、项目团队建设,项目团队建设的内容,（一）项目成员培训,（二）营造团队氛围,（三）项目,团队激励,五、项目团队建设,项目成员培训的目的,提高综合素质,提高工作技能,提高成员满意度和归属感,岗前培训,在岗培训,五、项目团队建设,营造团队氛围,项目启动会,作战室,符号/暗号,庆典活动,集体活动,五、项目团队建设,团队激励,展示挑战性,定期进行评审或给出反馈,利用团队奖励,鼓励良性竞争,提供良好的环境,关怀团队成员,解决团队成员的后顾之忧,五、项目团队建设,奖励与表彰,在人力资源计划中已经制定,在管理项目团队过程中通过绩效考核来定,正式,非正式,应只奖励优良行为,计划不好造成的加班要表扬吗？,Win-lose,奖励方法会破坏团队凝聚力,如：只表彰少数成员,Win-win,奖励方式会提高团队间的相互支持,如：表彰每人都能达到的行为（按时提交进展报告）,考虑文化差异,六、项目团队管理,（一）项目团队管理的内容,观察团队行为,管理冲突,解决问题,评估团队成员绩效,为绩效鉴定提供依据,项目经理负责矩阵组织结构中的双重汇报关系,六、项目团队管理,（二）项目绩效评估,目的：,重新确定角色和职责,提供反馈,发现问题,/,解决问题,制定个人培训计划,正式,/,非正式项目绩效评估取决于,项目工期长短,复杂程度,组织政策,劳动合同要求,360,度反馈评估法：从与项目团队成员交往的其他人处收集相关的考核信息,上级领导、同级同事、下属人员,六、项目团队管理,（三）冲突管理,对冲突看法的变化,传统观点：,A、冲突是由于性格差异和领导不力造成的；,B、应避免冲突；,C、冲突应通过空间隔离和上层管理者干涉来解决,新的看法：,A、冲突是组织间相互作用的不可避免的结果；,B、冲突可以是有益的；,C、应通过识别原因解决冲突、通过团队成员解决问题,六、项目团队管理,（三）冲突管理,冲突的七个来源：,进度,任务优先次序,资源,技术意见,管理程序,成本,个性,六、项目团队管理,（三）冲突管理,冲突解决技巧,撤退（,Withdraw）：一方或双方从冲突中撤出,缓和（Smoothing）：强调共性、弱化分歧,妥协（Compromising）：双方同意各让一步,解决（面对）问题（Confronting）：双方一起解决问题，最好,强制（Forcing）：使用权力强加自己观点于人，最坏,六、项目团队管理,面向人际关系,六、项目团队管理,（四）领导风格,六、项目团队管理,团队不同阶段的领导风格,六、项目团队管理,补充：团队管理需要理解的几种理论,马斯洛需求层次理论,公平理论,期望理论,赫茨伯格的“激励-保健因素”理论,知识点回顾,项目人力资源管理的主要内容,项目团队的特征,项目经理的素质,项目人力资源计划的内容,责任分配矩阵（RACI）,项目团队的成长规律,项目团队建设的内容,