组织与机制(学员)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,金蓝盟专家团,根植企业实践,#,金：,辉煌成就员工,蓝：,智慧富裕企业,盟：,团结汇聚核力,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,金蓝盟专家团,根植企业实践,金蓝盟管理咨询班,企业管理核心要素,北京金蓝盟企业管理顾问集团,刘景信,2,组织,让,流程 起来,顺,第二章，完善,组织理顺流程,企业组织的核心价值,组织与流程管控要点,组织运行的关键核心,组织的价值,组织解决了谁是大小王的事,组织解决了责权对等的事,组织解决了系统浪费的事,企业演进与核心问题,原来老王一个人的时候，每双鞋子售价,300,元。一双鞋能够赚,150,元。每天做十双鞋，毛利润,1500,元。,10,个人时候，每双鞋售价依旧是,300,元，除了付给工人,50,元后，一双鞋能够赚,100,元。每天生产,80,双鞋，毛利润,0.8,万元,现在，企业有了,1000,人，每天生产,5000,双鞋，每双鞋售价依旧是,300,元，但是每双鞋却只能赚到,10,元，毛利润,5,万元。,第一个问题为什么现在每双鞋的毛利润是一个人的时候的,1/15,，是,10,个人时候,1/10,？每双鞋,140,元的利润哪里去了？,第二个问题是老王在不增加产能的基础上，应该如何提高利润？,5,组织系统是效益源泉,企,业最大的浪费不在活动中，在于摸不到看不见的系统之中,！,层级太多,权责不明,流程不畅,组织,不清导致,流程不畅,制造企业的两大主流程,营销流程,生产流程,梳理流程是为了找出流程管控节点,流程是管理之根，串联任务之线,流程管理核心：,工作程序,关键控制点,工作标准,人事对位,结论总结,模式与规范的重要性,从事后过来到事前控制,做到,80%,可控,做到,20%,动态调整,从混乱到有序,目标与组织运行要点,成,本领先,质量差异化,创新差异化,获得员工承诺,出色的团队,内部有效竞争,顾客至上,创造力,选,择当期战,略,组,织管理目,标,组,织运行目,标,强有力的控制,优异,成绩,10,指挥系统：班底建设,一、组织功能：,老板,要,复制,班底,二、效能条件：,让什么样的人做班底,三、班子建设：,班底之间游戏规则,团队为根,11,没,有班底的原因剖析：心态方面,能力太强,精力太旺,控制欲太强,疑心太重,12,构建铁,班,底,12345,之,1,一,个核心：牢牢树立老板为核心,基础是“信”和“服”,表现为“尊”和“从”,13,构建铁,班底,12345,之,2,两,大指标,托起,董事长,撑起,企业,事,高,个人能力,品德思想,韦尔奇用人矩阵,高,低,重,用,（完人）,培,养,（好人）,利,用,（能人）,不用,低,14,构建铁,班底,12345,之,3,三大要素,理念一致,独当一面,忠诚度,15,构建铁,班底,12345,之,4,帅才,：,运筹帷幄，排兵布阵，要有一定的人格感召力，要有强的非职务影响力，同时要会用人,将才,：,要有极强的煽动力，要起到榜样和标杆的作用，这类人才在企业中多多益善。,谋才,：运,筹帷幄，决胜千,里；,师才最重要的是要有,思想，要有方向感。,匠才,：,就是专业型人才,或复合型人才,16,构建铁,班底之,5,第一、格局求大,第二、制度求和,第三,、三力求强,第四,、品德求,优,第五、合心求铁,17,让,什么样的人成为班底,三,公,公心,公信,公正,三,一致,一致的使,命,一致的步,调,一致的声,音,众,从,人,“利益契合，志同道合，情投意合”,者是“人”,“目标一致，利益一致，理念一致”,者是“从”,“充满感情，充满信心，充满憧憬”,者是“众”,18,KCI,：关键胜任指标,知识经验,专业知识,公司知识,行业知识,社会知识,技 能,专业能力,沟通能力,人际能力,管理能力,领导能力,自控能力,职业素养,特质,品格,心态,19,知识经验,技能,职,业素养,掌握战略拟定方法,熟知营销管理内容,透彻企业运作流程,具备基础财务知识,营销分析能力,战略战术拟定能力,建设团队能力,高端商务谈判能力,主动创新,积极乐观,乐于挑战,忠诚度高,副总,/,总监,带动风气,/,传播文化,/,执行战略,/,左右成效,营销总监,生产运作管理,熟知企业流程,行业特性经验,基本财务知识,生产组织能力,分析解决问题,团队建设能力,过程控制能力,条理清晰,喜欢分析专研,良好亲和力,勇于承担责任,生产总监,20,管理改,善,活动,立体的培训：职业化教育,专项改善：焦点，难点问题,管理竞赛：品质竞赛，成本竞赛,免疫系统：组织活动,会议体系,例会：月，周，季度，按期召开,质询会议：追查问题，找到症结，谋求方法,不定期会议：绩效恳谈会、动脑风暴会、批评与自我批评,21,机制让绩效 起来,飞,第三章，构建机制保障运行,激励模式,绩效管理,23,激励模式,普通的绩效考核效果很差,激励,考察,高级管理,特殊人才,总经理,副总经理,高级经理人,资源型人才,稀缺型人才,业绩型人才,经营奖励,股权激励,精神激励,BSC,考察,KCI,考察,24,作用：,培育高层的切身感,强化高层的忠诚度,形式：,年薪约定制,指标责任制,成果分配制,年底红包制,要点：,舍得最重要,平衡是关键,诚信乃无价,经营激励,股权激励,正面：,留住能人，激励能人,让大家有归属感,提高主人翁责任感,提高对企业忠诚度,负面：,小股东很难有主人翁意识,股权不能变现，又不分红则很难有激励性,要点：,给谁？,怎么给？,股东游戏规则,变通的股权游戏,精神激励,推己及人，将心比心,对待高才有效的措施,认同,尊重,支持,表扬,荣誉,坦诚,关怀,激,励,模式,BSC,考察法,平衡,计,分卡,简介,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,财政方面,我们怎样满足股东，利润或者净资产回报,顾客方面,顾客如何看我们？,顾客想什么？,我们以何种形象展现给客户,内部流程方面,我们是否有效、高产？,我们必须擅长什么,?“,什么是关键成功因素，什,么样业,务流程是最优？”,创新,&,学习方面,员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保,持创,新，变化和不断提高？”,平衡计分卡,绩效管理工具,学习,与,成长面,员,工生,产,力,员工满意度,信息系统,建立,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客戶滿意度,品牌市场价值,财务,面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后,向,指标,先,行,指标,(+),(+),(+),(+),正,面,影响,(+),(+),(+),平衡记分卡,的,因果关联,过程导向,结果导向,财务价值贡献,运营提升贡献,管理改进贡献,团队成长贡献,直接的,间接的,长远的,重要的,特殊的,能量化的叫考核，不能量化的叫考察,28,BSC,应用：比较评分法,财务,贡献,运营,贡献,管理,贡献,团队,贡献,得分,张三,李四,王五,赵六,29,KCI,应用：比较评分法,工作,绩效,难度,系数,职业,素养,团队,影响,得分,张三,李四,王五,赵六,30,金蓝盟薪酬,评分表,1,重要系数,2,难度系数,3,责任系数,4,压力系数,5,熟练系数,6,强度系数,得分,技术,总监,营销,总监,生产,总监,采购,总监,行政,总监,HR,总监,财务,总监,构建绩效管理机制,不要因为考核而考核！,更不能因为考核而对立！,绩效考核的前期工作,第一、信息体系健全：及时，准确,第二、责任对位：先做人力资源管理，才能做考绩,第三、基础管理扎实：不能频,发突发事件，影,响绩,效推行,第四、树立了良好的绩效文化，打击平均主义和红眼病,要想马儿跑 就给马儿草,绩效考核运作精要,推行的五有原则：,有组织,谁来考核？,有标准,考核什么？,有方法,怎么考核,有结果,考核以后怎么办？,有通道,考核认为不公如何申诉？,绩效管理重在辅导与督导，是激励不是奖罚！,33,企管部,营销,部,经,理,当期销售额,/,平均额,销售增长率,40%,财务部,回款,20%,回款率,回款周期,财务部,财务部,团队建设,20%,人均销售额,人员流失率,平均线上人员比例,财务部门,人力资源部,财务部,费用控制,20%,费用,/,销售额,财务部,考核部门,考核指标与权重,考核方法,数据提供,被考核岗位,核心指标,一般指标,既然是关键的，就不要太多指标,案例 第四步：KPI,1,34,企管部,生产部经理,完成订单量,/,总下达量,计划完成率,30%,营销部,/,储运部,品质合格率,20%,合格品入库率,品质罚款,储运部,品管部,成本控制,30%,原材料利用率,单位产品能源消耗,工装夹具消耗,储运部,/,财务部门,财务部,/,能源部,财务部,/,储运部,效率控制,20%,人均产值,财务部,/,人力资源,考核部门,考核指标与权重,考核方法,数据提供,被考核岗位,核心指标,一般指标,量化的考核可以直接和薪酬挂钩,案例 第四步：KPI,2,考,核结果使用,薪资调整,职务升迁,绩效工资,工作指导,人岗匹配,人员评价,管理沟通,36,以成就员工为己任,一个人成功,不是真正的成功,能够带领一群人成功，才是大成之人,