企业管理系统提升与战略发展项目策划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,xx公司管理系统和战略发展项目建议书,企业管理系统提升与战略发展,项 目 建 议 书,1,一、项目背景,二、项目目标,三、项目范围,四、整体框架,五、实施计划,六、项目组织,七、时间安排,2,一、项目背景,xx公司背景,鞍山市xx彩板轻钢结构有限公司（简称xx公司）是集设计、制造、运输、安装于一体的专业彩板钢构生产的民营企业，企业创立以来已经取得了快速稳健的发展，拥有数控切割、构件组立、自动焊接、翼缘矫直、抛丸除锈等全套钢结构生产设备，同时拥有多条彩色压型板、檀条轧制生产线和先进的电脑设计系统，公司占地近两万平方米，拥有工程技术人员31人，技术工人100余人，成为东北地区规模最大的彩板钢构生产企业之一。2001年4月公司以独资企业身份加入辽宁国际建设工程集团公司。,xx在鞍山考察期间与xx公司领导进行了富有成效的接触，认为xx公司是一个素质较高、具有发展潜力的企业。但是出于竞争的考虑和长期发展的要求，xx公司迫切需要建立、规范和提升管理系统，同时进行战略上更深一步及全方位的考虑。本着与xx公司形成紧密合作伙伴的愿望，我们形成了本项目建议书，供xx公司领导审阅。,3,项目背景,xx公司管理系统提升背景,xx公司是一个典型的创业型民营企业，企业过去的发展主要取决于公司领导人高度的商业敏感、积极进取的精神和诚实守信个人品格。随着企业人员规模的扩张和事业的发展，企业行为和利益主体增加，业务流程逐渐复杂多样，急需尽快从依赖创业者个人控制的状态中摆脱出来，建设规范的现代企业管理制度，建立能够正常运转和自行调适的管理规范和制度体系；,公司创立以来发展速度很快，为了适应快速扩张的形势和要求，需要练好内功，建设良好的企业管理平台，通过规范管理制度、运作流程形成支持本阶段商业拓展的有效管理模式；,由于彩板钢构生产的行业特点和地域环境，竞争的压力和发展的需要将迫使企业更多地考虑整合内外部资源以占据行业主导地位，需要领导人逐渐从日常事务摆脱出来，更多地探索发展思路和形成整体战略思维，更多地从亲历亲为的事务性工作转向对人的管理和资源的配置上来。而这就需要管理系统的支持和良性循环；,xx公司作为民营企业机制灵活决策效率高，领导人思想开明，管理系统的建立和提升具有较好的基础条件和实施环境。,4,面临的挑战,公司管理系统,公司运作机制,公司发展战略,民营企业的组织资源相对薄弱，制度成本较高，建立内部管理规范,及其权威性需要特别措施；,企业尚处在成长过程中，规模已经不小但也不是很大，有自身发展,的特殊环境，建立制度规范要考虑灵活性、适应性和操作性。,快速扩张的需要要求独特的管理模式设计和满足动态发展要求；,民营企业的独特发展史造成企业内部对创始人的依赖性很高，企业,内个人色彩浓厚，如何从依赖人到依靠制度、从人治过渡到法制？,如何从权力机制转向责任机制，并把握在集权与分权之间动态的平衡,制度规范如何从监督控制过渡到强化自我管理，从约束到更多地激励,如何形成能够吸引和运用外部重量级人才的管理平台和开放机制；,如何进行内部资源整合，理清总体发展思路和竞争战略；,如何制订战略分布实施方案，构筑有效的组织结构和战略管理；,加强内部横向协调和互动，使局部的个人行为整合上升到企业行为；,如何强化公司核心竞争能力，构筑企业文化并加以长期建设；,5,xx公司需要通过管理咨询达到以下目标：,按总体要求建立和完善公司基础管理系统，确定管理模式,调整公司组织架构并规范公司业务流程,具体岗位职责描述和完整的绩效考评制度,相应的薪酬体系，强化激励机制（包括适时推进的股权激励制度）,修改和完善财务管理、市场营销管理和人力资源管理等内部规章制度,明晰公司发展战略远景、商业实施计划和相应的竞争策略,二、项目目标,6,三、项目范围,1、xx公司企业发展战略和管理的诊断性分析,2、xx公司发展战略制定,3、xx公司组织结构及业务流程的优化重组,4、xx公司建立绩效考评体系和优化薪酬制度,5、可以供xx公司适时采用的内部股权激励制度,6、其他规章制度的修订和相关的内部培训,7,四、整体框架,xx公司未来的管理必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及绩效评估三个主要元素进行整合，并在合适的时候引入信息技术，再结合财务、营销、人力资源管理制度的修订，全面提升管理水平。,经 营 战 略,信 息 技 术,绩 效 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,8,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,战略发展：经营战略,9,经营战略,企业经营战,略,略是指一套,系,系统化和全,面,面化的规划,，,，指企业为,了,了制订出实,行,行企业最终,目,目标而采取,的,的一系列战,略,略决策和经,营,营行为,企业经营战,略,略是用来达,成,成目标的导,向,向、实施方,法,法和谋求持,续,续发展的纲,领,领,企业经营战,略,略需根据企,业,业内部形势,和,和外部环境,而,而构思,企业经营战,略,略目标与有,效,效的执行和,商,商业计划结,合,合在一起，,不,不是空中楼,阁,阁,制定经营战略略的意义,了解企业内,部,部优劣，剖,析,析企业外部,环,环境，整合,企,企业资源,将企业出现,的,的问题置于,在,在发展的框,架,架下，帮助,企,企业迎接未,来,来的挑战,提供企业未,来,来明确的目,标,标及方向，,形,形成企业拉,动,动力,使企业,每个成员明,白,白,企业的目标,，,，建立企业,认,认同,拥有完善战,略,略经营体系,的,的企业比没,有,有该体系的,企,企业有更高,的,的成功机率,10,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,国内最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,经营战略架构构图,11,经营战略实施施步骤,具体战略目,标,标及战略实,施,施时间表,根据战略目,标,标制定的绩,效,效考评指标,体,体系,制定战略实,施,施行动计划,建立量度及,控,控制执行进,度,度机制,战略实施后,的,的绩效考评,反,反馈、总结,及,及战略调整,方,方法,12,塑造xx公司司长久快速增增长的业务模模型,时间：年,利润,第一层面,第二层面,第三层面,彩板钢构区域域龙头,全国行业领导导企业,拥有上市公司司的投资控股股集团,13,战略发展：业业务流程,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,14,业务流程的设设计直接影响响企业竞争力力,根据企业经营营战略，为提提高企业的核核心竞争优势势，确保主要要业务流程协协调一致，在在业务流程调调整设计过程程中，应考虑虑以下因素:,达到更高的效效率(时间上上),提供更好的质质量(质量上上),增强成本竞争争力(成本上上),过去,。,。,现在,15,业务流程重组组意义,根据企业内,行,行为和程序,的,的动态要求,设,设置机构，,避,避免企业在,未,未来规模扩,张,张中的逐步,机,机关化倾向,和,和官僚主义,的,的大企业病,明确岗位职,责,责分工和相,互,互间的衔接,，,，落实责任,，,，加强内部,协,协调,加强风险管,理,理和控制，,管,管理环节更,加,加清晰和明,显,显化，便于,规,规范,质量持续改,进,进,降低成本,消灭管理死,角,角,16,战略发展：组组织架构,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,17,企业管理的本本质在于不断断提高本企业业基本活动和和辅助活动的的质量，企业业的组织结构构要围绕这些些活动设置,基本活动,辅助活动,招聘,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产,销售,服务,采购,对外物流,企业基础活动,采购,人力资源管理,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,技术研发,发展核心技术,生产工艺,品质控制,企业活动价值值链,ZJY,18,机构设置的原原则,组织结构应,由,由企业的战,略,略目标决定,组织机构设,置,置与每个岗,位,位的职责描,述,述结合在一,起,起,从业务流程,出,出发，进行,绩,绩效考核，,最,最终达到企,业,业战略目标,组织架构需,要,要考虑外部,环,环境的变迁,和,和企业发展,阶,阶段要求,机构设置和,调,调整是一个,持,持续性过程,，,，要具备灵,活,活有效性,19,战略发展：业业绩评估,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,20,公司总体战略略,人力资源管理理,聘用,培训发展,绩效评测和报报酬,人才,提拔/,引进,选择,过程,系统,一,体化,潜力,评价,管理,能力,提高,培训,计划,目标,管理,评价,系统,报酬,系统,生产,研发,财务,营销,规划,质和量两方面面,的人力资源规规划,德,才,低,高,高,德才兼备,有德无才,有才无德,无德无才,企业的人才观观,合理的绩效考考评使企业内内部人才向着着德才兼备的的方向转化,22,管理岗位重要要性评估的方方法,知识技能,解决问题能力力,职务所承担的的责任,职务相对贡献献,管理技巧,沟通交往能,力,力,专业知识、,专,专业经验和,实,实际方法,思维环境：,职,职务所处环,境,境对担任职,务,务人员的思,维,维设置的限,制,制,思维难度：,职,职务需要担,任,任者进行创,造,造思维的程,度,度大小,职务责任：,可,可能造成的,经,经济后果,职务对结果,的,的作用,行动的自由,度,度,23,中高层的绩效效考评方法,考评过程,考评标准,公司董事会,评估,中层管理人员员,最高层,评估,其余高层管理理人员,评估,评估,下属部门中层层管理人员,经济目标完成情况,主要工作职责履行,员工能力,经济目标完成成情况,考评细则,。,。,考评周期,一年,半年,经济目标完成情况,主要工作职责履行,员工能力,。,半年,24,考评细则必须须具有以下特特点,:,与战略目标的的联系,:指标是否否能和战略目目标相吻合?,可控性,:结果是否否能在职责范范围内可控?,可实施性,:是否能采采取行动以提提高绩效?,简明性,:指标是否否简单并能被被清楚的理解解?,可信性,:指标是否否难以操纵?,整合性,:指标是否否能有机地将将整个组织联联系起来?,可衡量性,:指标是否否能够量化?,与整个指标体体系一致,：相关指标是是否有冲突？,25,六、实施计计划,xx将按照咨咨询规范在第第一阶段对xx公司进行行尽职调查和和考察诊断：,1、根据管理理系统提升和和战略发展的的需要，全面面调查、研究究、分析企业业现状，包括括历史延续、财务资料、经营业绩、资产构成、业务单元、组织架构、人员情况、项目操作、发展规划等等方面。,2、与企业各各级经营管理理人员、主要要技术业务骨骨干、相关部部门和基层代代表进行专业业访谈，了解解和分析公司司业务流程，进一步掌握握第一手资料料。,3、针对企业业实际情况和和今后发展需需要，提出企企业管理提升升总体方案并并形成正式的的考察诊断咨咨询报告。该该报告的主要要内容将包括括：,（一）xx公公司企业考察察诊断,26,（1）xx公公司企业尽职职调查情况。,（2）xx公公司基础环境境分析。,（3）xx公公司管理和发发展中存在的的主要问题和和关键键要素,（4）xx公公司管理提升升条件研究。,（5）xx公公司总体思路路与操作规划划。,27,（二）,xx公司发展展战略和管理理咨询,xx将为xx公司管理系系统提升和战战略咨询提供供以下专业服服务：,确定xx公司发展战,略,略,根据xx公司发展战,略,略，确定今,后,后三至五年xx公司发展战,略,略的具体目,标,标,调整和规范xx公司组织架,构,构和业务流,程,程,明确部门、,员,员工岗位职,责,