人力资源培训案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源培训案例分析,成 志,王丹红,王晓亮,2004年6月3日,案 例 分 析,1.培训必要性:缺少培训必要性分析,五月花公司培训是活动培训,而非战略培训,2.培训内容和方式:没有精心准备培训内容,课程开发过于单一.应考虑员工想知道什么,3.,培训对象:,培训对象不明确,应分层分类,因材施教,4.培训目标:培训目标没有较好地反映战略需求,完整的目标体系应可衡量,具体,有期限,5.受训者与管理者的参与:没有深入了解员工对培训的需求、期望和存在的因难和问题,缺少员工的参与.缺少管理的支持,6.建立学习的有利条件:缺少培训动力,应与绩效考核,报酬统一起来.,7.评价培训:培训操作实施,缺少过程控制,培训效果评估与反馈的缺失,人力资源培训流程,培训开发系统运作,1.,运营层面,:培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,2,.,资源层面:,课程体系,教材体系,师资队伍,教学设备,学员,经费管理等,3.,制度层面,:培训管理制度,公共部门和私营部门人力资源培训的共性,组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，激发员工的创新意识，提高员工的绩效，所进行的有计划的，有系统的人力资源管理活动。,公共部门和私营部门人力资源培训的不同点,1.培训目的：,公共部门：,以任职人员为主要对象、工作为中心的定向培训。目的是使受训者掌握履行岗,位职责所必须具备的知识能力和技巧，强化公务人员的“客户中心”公共服务意,识和提高其满足群众多样化，个性化需要的公共服务水平及应变能力，并且通,过有关民主平等，奉公廉正，“为人民服务”等价值观和文化思想教育，从而使,之提高工作效率和工作水平，改进工作方式。,私营部门：企业员工培训的目的在于,使每位员工都能明确自己的任务,目标;提高,工作所需的技能;不断更新知识结构和观念;并在实践中能充分发挥其积极性,创造,性,不断提高业务水平和业绩水平,以达到一流员工的标准,以增强他们在业务上的,成就感和专业上的满足感,使自己得到充分的发展并为公司创造最大的价值.,2.价值取向不同：,公共部门：政治取向,私营部门：效益取向,公共部门和私营部门人力资源培训的不同点,3.培训内容：,公共部门：政治理论教育,法律法规和政策教育,公共管理知识教育,职业道德和行为规范教育,行政能力培训,私营部门：企业制度规范,企业文化,职业技能,4.培训机构的组织定位,公共部门：主要依赖于各级政府的行政学院和职能部门的管理学院,培训中心和各类高等院校,私营部门：或者依赖于专门的培训公司，实现培训职能外包,或者在企业内部设立培训机构,谢谢观赏！,人力资源培训流程,培训管理的三个重要环节:,一.培训需求分析和计划拟订,1.,培训需求分析,2.,确定培训目标,制定培训计划,3.确定评估标准,二.培训实施与过程控制,1.培训准备,2.培训实施,3.过程控制,三,.培训评估与反馈,1.根据培训标准衡量和比较培训效果,2.结果反馈,返回,人力资源培训流程,培训需求来自三个方面:,1.战略与环境分析(要求作到什么),2.工作与任务分析(应该作到什么),3.人员与绩效分析(实际作到什么),返回,人力资源培训流程,制定培训计划的条件:,1.课程体系搭建完成,形成基本面,2.其他人力资源系统(任职资格评价和绩效考核)开始运做,并形成培训目标,3.员工的直接主管(评价人)认同课程体系框架,与员工对知识技能差距达成共识.,对员工需求进行调查主要采取两种方式:,1.基于目前形成的课程体系框架进行调查(员工意见和主管 意见),2.员工基于个人的发展期望,提出培训需求，以及主管的相关意见,企业培训中心将需求调查结果汇总和修正,并制定相应的培训计划,返回,人力资源培训流程,一.,课程开发的原则,1.立足点是提升员工胜任愉快工作的职业能力,2.基于对各职层人员管理责任的定位,课程分为新员工培训,员工培训,中级培训与高级培训四个层次.每一职层人员的培训课程应包括:业务管理,人员管理和自我管理,二.师资培养,认证与管理,外部教师主要负责新理念,新思想的培训;内部教师主要负责专业技能和企业文化的培训,三.教材开发与管理,1.“教材包”的构件,2.教材的修订,更新和采购管理,四.培训经费的管理解决两个问题,1.培训经费预算,2.培训经费的使用方式,返回,人力资源培训流程,培训效果评估的基本原则:,1.培训效果评估要贯穿培训过程的始终,坚持过程与结果评估相结合,2.关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动与培训效果的实践转化力,3.依据培训目标,选择相应的培训评估方法组合,4.营造评估文化,:,培训效果评估的一般流程和监控点,1.培训结束时,掌握学员对课堂教学的反馈进行评估(反应层面的监控点),2.培训结束后,通过学员获得任职资格认证书及学员持证上岗情况进行评估(知识层面的监控点),3.培训结束后下一个考核期,对学员考核结果分析(行为层面的监控点),4.培训结束后的下一年度结算时,评估企业培训投入产出状况(结果层面的监控点),返回,人力资源培训流程,一.培训组织设计,1.培训机构的组织定位,2.培训机构内部组织模式,二.培训管理机构的职责,1.企业内部培训机构职责分工,2.培训中心内部职责分工,返回,企业的核心能力与培训战略,培训需求分析,培训效果评估,培训计划制定,培训实施,课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、学员等,培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理）,运营层面,资源层面,制度层面,培训开发系统的内在结构与运作模式,返回,培训需求分析,为什么培训,培训什么,培训谁,确定培训目标,制定培训计划,确定评估标准,培训准备,谁培训,在哪里培训,培训的时间,动员,培训实施,过程控制,根据培训标准衡量和比较培训效果,结果反馈,培训管理的运作程序,返回,战略与环境分析,工作与任务分析,人员与绩效分析,应该做到什么,实际做到什么,战略,目标,客户/外部环境变化,要求,做到,什么,素质模型,任职资格标准,绩效考核结果,个人职业发展规划,需求分析方法,需求评估结果,1 是否采用培训方式,2 培训什么（内容）,3 谁接受培训（对象）,4 培训的目标（应用效果）,5 员工对培训的期望以及可能的问题,6 培训资源有哪些（内部与外部）,培训需求分析模型,互为依据,牵引,导向,返回,培训需求分析,培训效果,评估,培训计划制定,培训实施,过程评估,效果评估,反应层面A,知识层面B,行为层面C,结果层面D,评估策略,谁,什么时候,什么地点,培训目标,（评估目标）,制约评估有效性的因素,如 何 实 施 评 估？,培训对象,为什么要评估,培训效果评估模式,返回,新员工培训,员工培训,中级培训,高级培训,业务管 理,人员管理,自我管理,合作伙伴课程,内部课程,课程结构设计,返回,返回,