某集团全面诊断咨询项目报告(ppt 298页)

单击此处编辑母版标题样式,全面诊断咨询项目,2003,年,7,月,18,日,第,298,页,成都飞机工业（集团）有限责任公司,全面诊断咨询项目报告,2003,年,7,月,18,日,目,录,录,3,、,组织结构,问,问题诊断,4,、人力资,源,源问题诊,断,断,5,、企业文,化,化问题诊,断,断,2,、,企业运营,问,问题诊断,1,、企业战,略,略问题诊,断,断,6,、对外投,资,资问题诊,断,断,三、成飞,集,集团全面,诊,诊断项目,报,报告,二、成飞,集,集团全面,诊,诊断结论,综,综述,四、成飞,组,组织战略,和,和顶层设,计,计初步方,案,案,一、成飞,集,集团全面,诊,诊断项目,回,回顾,五、存在问题,的,的初步解,决,决方案和,实,实施策略,项目实施,进,进度表,启动,问题分析、归纳和总结,制定解决方案,最终报告撰写和提交,钣金厂、数控中心职工座谈,1,周,2,周,3,周,对中层人员进行访谈,调查问卷撰写、发放和回收,4,周,5,周,对高层人员进行访谈,通过资料,收,收集、内,部,部访谈、,调,调查问卷,等,等多种手,段,段全面了,解,解成飞目,前,前存在的,问,问题,1,、资料收,集,集,2,、内部访,谈,谈,3,、调查问,卷,卷,从内部重,点,点收集成,飞,飞集团的,年,年度报告,、,、战略规,划,划、财务,报,报告、各,项,项规章制,度,度等,对成飞集,团,团的中高,层,层管理人,员,员采取分,别,别访谈，,对,对一般员,工,工采取座,谈,谈会的方,式,式，了解,公,公司目前,存,存在的问,题,题,针对公司,战,战略、组,织,织、管理,、,、流程、,人,人力资源,、,、文化等,方,方面的内,容,容，进行,全,全面的问,卷,卷调查，,并,并对调查,问,问卷进行,统,统计分析,，,，形成分,析,析报告。,2003,年,6,月,16,日至,30,日，新华,信,信对成飞,集,集团公司,的,的高、中,、,、基层各,类,类管理人,员,员进行了,集,集中访谈,，,，在专业,厂,厂召开了,两,两次座谈,会,会，访谈,总,总量,共有,103,人,机关职能部门,专业管理部门,专业厂及下属企业,高层管理人员,11,中层管理人员,24,6,38,工人,24,共计,103,6,月,25,日向公司,70,个单位发,放,放管理问,卷,卷,744,份，回收,有,有效问卷,648,份回收率,87%,，问题涉,及,及综合管,理,理、战略,、,、组织、,运,运营、人,力,力资源、,企,企业文化,等,等方面,问卷发放情况表,调查人数,总人数,调查比例,管理人员,464,4,997,9%,工人,280,7,126,4%,合计,744,15,433,5%,问卷回收情况表,高层管理人员,中层管理人员,一般管理技术人员,工人,合计,份,数,21,184,241,202,648,序号,文件名称,数量,1,成飞年鉴（,2002,年,1995,年）,8,册,2,部门职责条例,3,册,3,现行规章制度汇编,4,册,4,财务会计管理制度汇编,1,册,5,关于下发,成都飞机工业（集团）有限责任公司关于试行考核评定、动态管理、合理流动、末尾淘汰的规定,的通知,1,册,6,成飞公司质量手册,1,册,7,资产经营目标精神文明建设责任书,1,册,8,成都飞机工业（集团）有限责任公司投资企业经营情况汇报,1,册,9,成飞政工研究（,2002,年合订本）,1,册,10,成飞宣传手册,18,册,11,其他文件,若干,在诊断过,程,程中，新,华,华信收集,和,和查阅了,大,大量相关,文,文件和资,料,料，为全,面,面准确地,把,把握问题,奠,奠定了基,础,础,目,录,录,3,、,组织结构,问,问题诊断,4,、人力资,源,源问题诊,断,断,5,、企业文化问,题,题诊断,2,、,企业运营问题,诊,诊断,1,、企业战略问,题,题诊断,6,、对外投资问,题,题诊断,三、成飞集团,全,全面诊断项目,报,报告,二、成飞集团,全,全面诊断结论,综,综述,四、成飞组织,战,战略和顶层设,计,计初步方案,一、成飞集团,全,全面诊断项目,回,回顾,五、存在问题的初,步,步解决方案和,实,实施策略,在新华信为成,飞,飞做管理诊断,的,的五周时间里,，,，给新华信最,突,突出的印象是,：,：成飞有一支,高,高素质的干部,和,和职工队伍，,他,他们默默地为,我,我国国防事业,和,和成飞的发展,做,做着贡献,五一劳动奖章,航空报国科技,尖,尖兵,优秀经营管理,者,者,技术能手,杰出青年,全国劳动模范,学术带头人,工程院院士,成飞集团近几,年,年稳步发展，,在,在国家军事现,代,代化建设方面,取,取得了突出的,成,成绩,资料来源：公,司,司年鉴,1955,年,1964,年,1966,年,1970,年,1978,年,1988,年,1998,年,2003,年,建厂,歼,5,甲,歼教,5,歼,7,歼,7I,歼,7M,歼,7EB,超,7,型号,并且已经制定,了,了,2005,年销售收入,50,亿，,2010,年过,100,亿的宏伟蓝图,893,157,968,190,831,219,1,124,256,1,415,295,1,760,370,0,500,1,000,1,500,2,000,2,500,1997,1998,1999,2000,2001,2002,1,050,1,158,1,050,1,380,1,710,2,130,航空产品,非航产品,销售收入,（百万元）,5,000,2005,1,000,10,000,大多数人对成,飞,飞未来的发展,前,前景充满信心,非常有前途,17%,比较有前途，,58%,一般，,23%,没有前途，,2%,问题：你认为,成,成飞的发展前,景,景如何？（样,本,本量,629,）,资料来源,:,调查问卷,成飞公司近几,年,年不断变革，,取,取得了改革的,丰,丰硕成果,三项制度改革,股份制改造,改革管理制度,建立现代企业,制,制度,母子公司体制,的,的法人治理结,构,构,形成公司资产,管,管理、经营和,监,监督机制,分离企业办社,会,会职能的基础,工,工作,干部,ABC,考核、末尾淘,汰,汰,管辅技人员,ABC,考核与末尾淘,汰,汰,几项津贴的实,行,行,集成科技股份,制,制改造，规范,关,关联关系,柴油电喷项目,的,的成立,试行物资集中,供,供应,深化现场管理,改,改革,推行精益生产,方,方式,但是作为典型,的,的国有军工企,业,业，成飞集团,也,也存在着诸多,问,问题，综合表,现,现为基于生产,不,不确定的救火,式,式管理，疲于,应,应付生产任务,，,，企业没有进,入,入系统化运作,，,，机关服务扯,皮,皮较多，服务,意,意识不够,用户需求,产品研发,采购部门,产品制造系统,物流,指挥协调,客户,计划,/,财务,人事,/,劳资,经营计划不准,确,确,预算体系不科,学,学,考核方法不科,学,学,审批流程不清,晰,晰,运营成本过高,项目管理不完,善,善,协调过多,军民混线生产,制度多，执行,不,不力,没有精益生产,组织臃肿，分,工,工过细,部门职责不清,人力资源考核,不,不系统,激励制度不完,善,善,干部聘用制度,不,不规范,三项制度改革,不,不到位,新华信公司通,过,过诊断，成飞,存,存在,6,个方面的主要,问,问题,方面,问题,方面,问题,战略,1.,战略管理部门不健全,企业运营,1.,经营计划制定不准确，计划外项目多,2.,战略规划过程不科学,2.,预算管理体系不科学，执行不力,3.,战略规划体系不系统,3.,部门考核方式不科学,4.,战略落实保障机制不完善,4.,军民混线生产，影响军品生产,人力资源,1.,人力资源管理不集中,5.,资金审批流程不清,2.,人力资源考核体系不系统,6.,规章制度较多，执行不力,3.,人力资源激励制度不完善,7.,运营成本高，企业盈利能力低,4.,人事三项制度改革不彻底,8.,协调过多，企业快速反应能力不够,组织结构,1.,组织结构与战略不匹配,9.,项目管理体系不够完善,2.,组织机构臃肿,企业文化,1.,普遍存在追求稳定的思想，不希望大的变革,3.,管理职责划分不清晰,2.,对个人在成飞的发展前景，信心不足,4.,组织中责权利不对等,3.,上下级的沟通存在障碍,5.,职能分工过细，协调性差,4.,人际关系复杂，阻碍了企业发展,对外投资,1.,定位不清导致发展迟缓,2.,利益主体与责任主体不一致,3,.,公司对投资企业管理职能定位不清,4.,投资分散形不成合力,除去体制性问,题,题，成飞目前,面,面临最大的问,题,题是人的问题,，,，而由人所导,致,致的战略和组,织,织结构的问题,，,，是造成成飞,运,运营中问题的,根,根本原因，最,终,终表现出来的,是,是企业效率、,效,效益和竞争力,低,低,国有企业弊端,国防军工体制,产品定价政策,三项改革滞后,积极性不高,观念陈旧,战略不清晰,实施性差,职能不明确,流程不合理,机构设置不合理,人员冗员,计划性差,考核不科学,制度执行不力,运营成本高,反应速度慢,各自为政,效率低、效益低、竞争力低,体制,人,战略,组织,运营,表现,干部职工中已,经,经具有了一定,的,的危机意识，,他,他们清醒地认,识,识到，如不进,行,行变革，未来,会,会出现危机，,甚,甚至会影响到,目,目前成飞发展,的,的良好态势,资料来源,:,调查问卷,不同意，,3%,中立，,12%,同意，,59%,非常同意，,26%,问题：你是否,同,同意“成飞集,团,团如果不进行,变,变革，未来将,出,出现危机”的,观,观点？（样本,量,量,638,）,并且，工人、,职,职工和管理人,员,员中的绝大多,数,数相信，成飞,的,的变革会对个,人,人的发展有利,，,，这一点将是,成,成飞进行变革,的,的基础,问题：如果成,飞,飞的变革触及,到,到你的利益，,你,你如何对待？,（,（样本量,627,）,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,相信对个人有,利,利,不理解，但接,受,受,无所谓,理解，但不接,受,受,强烈反对,高层管理人员,中层管理人员,一般管理人员,工人,资料来源,:,调查问卷,广大干部职工,也,也充分意识到,，,，改革目前的,管,管理体制，提,高,高效率和企业,的,的反应速度，,已,已经迫在眉睫,干部素质和管,理,理能力,390,373,290,282,274,267,221,190,179,147,124,80,65,57,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,制度执行差,冗员,机制不灵活,企业办社会,思想观念陈旧,内部协调差,制度不完善,生产计划管理差,员工能力,民品体制不灵活,项目管理,战略定位,军民混线,资料来源,:,调查问卷,问题：你认为,成,成飞目前面临,的,的最大问题是,什,什么？（样本,量,量,630,）,许多人为公司,长,长远发展出谋,划,划策（问卷观,点,点摘录）,精简机构，去,除,除冗员，减少,非,非生产性科室,和,和工作人员（,工,工人）,按照以客户为,主,主的拉动生产,方,方式分项目的,建,建立企业运作,流,流程，成飞集,团,团的组织结构,围,围绕新流程来,构,构建，并完全,服,服务于新流程,（,（一般管理人,员,员）,工作计划会和,工,工作协调会多,的,的吓死人（中,层,层）,把部门过多的,职,职权变为更多,的,的职责，把职,权,权的行使变为,服,服务的行使（,中,中层）,组织结构扁平,化,化，多授权，,责,责权利对应合,理,理，一级管理,，,，职能制全力,支,支持项目制（,高,高层）,按产品成立子,公,公司，军品独,资,资，民机产权,多,多元化，构造,实,实质集团（高,层,层）,生产系统条块,多,多，主管项目,的,的副总师多；,计,计划劳资人事,财,财务等部门协,调,调难度大，办,事,事效率低（高,层,层）,100,90,80,70,60,50,40,30,20,200,100,0,68,143,180,158,40,资料来源,:,调查问卷,分数,人数,新华信在成飞,5,周的时间里，,听,听到最多的一,个,个词是“精简,”,”，听到最多,的,的一个抱怨是,“,“扯皮”。当,请,请被调查员工,对,对成飞的管理,现,现状进行打分,时,时，只有不到,70,分,平均分,高层管理,69.2,中层管理,69.9,一般管理,67,工人,70.7,总计,69,样本量：,614,成飞集团作为,典,典型的军工国,有,有企业，目前,正,正面临着计划,经,经济向市场经,济,济转型的矛盾,：,：多方面的因,素,素和新的战略,目,目标迫使成飞,集,集团必须对原,有,有的运营模式,进,进行变革，建,立,立新型的高效,运,运营模式,成飞集团的全,面,面转型,物料供应、人,才,才使用,军品订单,航空一集团,国外竞争对手,、,、国内各航空,企,企业的竞争,带有计划经济,色,色彩的不确定,提出精,简,简主业,人,人员，,军,军民分,线,线的要,求,求,市场化,的,的运营,要,要求,竞争对,手,手日益,强,强大,市场经,济,济的环,境,境和成,飞,飞集团,新,新的目,标,标,成飞改,革,革的目,的,的，是,为,为了实,现,现既定,的,的,2010,年达到,销,销售收,入,入,100,亿的战,略,略目标,。,。以成,飞,飞目前,的,的状况,，,，有一,定,定难度,吸引人才,内部培养,更新改造设备,扩大生产规模,提高生产效率,提高组织反应速度,100,亿战略目标,生产能力提高,快速反应能力,人力资源储备,保障,措施,成飞集,团,团目前,面,面临四,大,大转型,：,：战略,转,转型、,组,组织结,构,构转型,、,、人力,资,资源转,型,型和企,业,业文化,转,转型，,其,其中组,织,织结构,转,转型是,关,关键,低效,被动,复杂,各自为,政,政,高效,规范,简单,关注业,绩,绩,成飞管,理,理现状,成飞管,理,理目标,战略不,清,清,战略转,型,型,明晰的,战,战略,组织结,构,构臃肿,组织结,构,构转型,精简高,效,效的组,织,织结构,传统的,三,三项制,度,度,人力资,源,源转型,现代的,人,人力资,源,源管理,体,体系,平均主,义,义、大,锅,锅饭,企业文,化,化转型,基于绩,效,效的企,业,业文化,通过组,织,织结构,转,转型来,带,带动成,飞,飞集团,全,全面转,型,型，为,成,成飞集,团,团的全,面,面转型,和,和高速,发,发展创,造,造良好,的,的契机,与,与开端,战略转,型,型,企业文,化,化,转型,组织结,构,构,转型,人力资,源,源,转型,通过组,织,织结构,转,转型创,造,造全面,转,转型的,契,契机，,从,从而带,动,动成飞,集,集团的,全,全面转,型,型和高,速,速发展,组织结,构,构转型,为,为战略,转,转型提,供,供专业,的,的人员,和,和部门,支,支持,组织结,构,构转型,为,为企业,文,文化创,造,造了一,定,定的,基础,通过组,织,织结构,转,转型为,人,人力资,源,源转型,创,创造一,定,定的舆,论,论基础,因此，,必,必须通,过,过改革,，,，提升,企,企业的,运,运营体,系,系，达,到,到企业,的,的快速,反,反应，,最,最终实,现,现既定,的,的发展,战,战略,战略,快速反,应,应,运营体,系,系提升,组织结,构,构的效,率,率,人力资,源,源,机关服,务,务意识,技术质,量,量管理,专业厂,组,组织结,构,构,三项改,革,革,薪酬激,励,励,成飞转,型,型过程,需,需要做,的,的八项,工,工作,序号,工 作,1,首先改革机关的组织结构，包括党群工作系统重新进行定岗定编工作,2,明确部门职责和岗位说明书,3,修改相关制度和工作流程,4,干部制度改革，从干部管理机构、干部称谓、干部任期入手,5,重新设计成飞集团的薪酬体系，设计管理、技术等不同序列的工资标准,6,优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩,7,成立投资管理公司，统一归口管理对外投资企业，并着手对投资企业进行改制,8,各单位自揽民品纳入公司统一计划和收入,成飞集,团,团转型,过,过程中,存,存在四,大,大障碍,，,，在企,业,业改革,过,过程中,要,要妥善,处,处理好,这,这些关,系,系的同,时,时，不,能,能为这,些,些障碍,所,所束缚,目前的,干,干部无,任,任期和,干,干部能,上,上不能,下,下的制,度,度带来,的,的干部,对,对变革,的,的抵触,；,；,企业性,质,质、封,闭,闭的环,境,境和复,杂,杂的人,际,际关系,使,使得变,革,革触动,一,一部分,人,人利益,的,的时候,，,，会有,大,大量的,说,说情、,干,干涉甚,至,至闹事,等,等众多,阻,阻力出,现,现；,员工习,惯,惯于在,平,平均主,义,义的环,境,境中生,存,存，对,打,打破现,有,有分配,体,体制有,一,一定的,顾,顾虑；,成飞集,团,团过去,的,的成绩,和,和员工,收,收益的,稳,稳定性,使,使得广,大,大员工,缺,缺乏危,机,机意识,和,和企业,变,变革的,直,直接动,力,力。,综上所,述,述，新,华,华信公,司,司认为,，,，成飞,集,集团存,在,在的这,些,些问题,，,，主要,是,是发展,所,所带来,的,的问题,。,。随着,企,企业自,身,身的发,展,展和环,境,境的不,断,断变化,，,，现有,的,的企业,管,管理、,组,组织结,构,构、企,业,业文化,已,已经不,能,能适应,公,公司发,展,展的要,求,求,发展,组织结,构,构设计,不,不适应,战,战略发,展,展需要,生产运,作,作系统,不,不适应,项,项目管,理,理需要,人力资,源,源不适,应,应现代,化,化管理,需,需要,企业文,化,化不适,应,应市场,经,经济发,展,展需要,在公司,组,组织结,构,构的改,革,革上通,过,过“三,步,步走”,的,的改革,战,战略，,力,力争最,终,终实现,成,成飞的,集,集团化,发,发展格,局,局,第三步,第二步,第一步,向,资,本,经,营,、,控,股,型,的,集,团,化,运,作,过,渡,精简机,构,构、减,少,少层次,，,，提高,企,企业的,反,反应能,力,力，在,2003,年底前,完,完成成,飞,飞集团,顶,顶层的,组,组织变,革,革，明,确,确各部,门,门的工,作,作职责,和,和工作,流,流程，,进,进行人,力,力资源,体,体系改,革,革,变革生,产,产、质,量,量、技,术,术系统,的,的管理,组,组织机,构,构，在,2004,年底前,形,形成,11,部,1,室的组,织,织构架,，,，剥离,社,社会服,务,务功能,，,，逐步,向,向项目,管,管理方,式,式过渡,构建产,品,品经营,和,和资本,经,经营相,结,结合的,经,经营管,理,理模式,，,，建立,比,比较完,善,善的项,目,目管理,模,模式，,非,非军机,生,生产部,门,门独立,运,运作成,为,为子公,司,司,在未来,时,时机可,能,能的时,候,候，成,立,立成飞,控,控股公,司,司，完,全,全实现,控,控股经,营,营和资,本,本经营,2003,年底,2004,年底,2006,年底,为了实,现,现远期,目,目标，,成,成飞必,须,须针对,目,目前存,在,在的突,出,出问题,，,，迅速,改,改变目,前,前的管,理,理体制,和,和组织,机,机构，,精,精简编,制,制，提,高,高企业,的,的反应,速,速度,先职能,，,，后专,业,业,先机关,，,，后基,层,层,先干部,，,，后职,工,工,机构改,革,革先从,综,综合职,能,能管理,部,部门入,手,手，再,改,改革技,术,术、质,量,量、生,产,产等专,业,业管理,部,部门，,避,避免对,生,生产造,成,成冲击,机构改,革,革先改,革,革机关,的,的处室,，,，再对,专,专业厂,的,的管理,进,进行改,革,革,与机构,改,改革相,配,配套的,三,三项制,度,度改革,，,，先从,干,干部身,份,份入手,，,，再涉,及,及到一,般,般员工,组织结构调,整,整的思路是,：,：横向精简,，,，撤科并处,建,建部，提高,机,机关办事效,率,率；纵向理,清,清，明确责,权,权利，逐步,实,实行一级管,理,理,副总经理,处室,处室,处室,处室,专业厂,车间,工段,总经理,新成立的部,新成立的部,处室,处室,用制度的形,式,式，明确各,个,个层面的责,权,权利划分，,充,充分放权,第一步改革,，,，在目前阶,段,段，新华信,建,建议成飞集,团,团构建如下,组,组织结构,总经理,法律与审计,部,部,人力资源部,综合计划部,企业发展部,公司办公室,标准质量处,检验处,技术服务处,检测中心,总工程师办,公,公室,技术部,技改处,基建处,供应处,环保技安处,生产指挥长,室,室,运输处,科技委办公,室,室,生活服务公,司,司,武装部,保卫处,医院,退休职工家,属,属处,投资管理公,司,司,专业厂,专业厂,专业厂,全资公司,控股公司,参股公司,科学技术委,员,员会,公司管理委,员,员会,总工程师、,副,副总经理、,总,总会计师,研发中心,计算中心,科技处,档案处,项目办,机关综合职,能,能机构,6,个,生产、技术,、,、质量机构,18,个,后勤服务机,构,构,5,个,综合财务部,备选方案：,成,成立投资管,理,理部,以精干主业,为,为出发点，,逐,逐步剥离社,会,会服务功能,，,，转变对投,资,资企业的职,能,能部门管理,方,方式，成立,投,投资管理公,司,司（或投资,管,管理部）,投资管理公,司,司,全资子公司,控股子公司,参股公司,物理隔离,劳动关系,改革主体,以投资管理,公,公司为物理,隔,隔离层，公,司,司各职能部,门,门不再对投,资,资企业进行,管,管理,在对外投资,企,企业的全部,员,员工劳动关,系,系转移到投,资,资管理公司,，,，为员工彻,底,底转变劳动,关,关系过渡,以投资管理,公,公司为主体,，,，对所属投,资,资企业进行,股,股权多元化,的,的改革,非经营性,投资管理公,司,司只是控股,经,经营型公司,，,，自身不独,立,立经营，只,是,是作为管理,功,功能,蓄水池作用,将投资企业,的,的不良资产,，,，冗员都可,以,以暂时放在,投,投资管理公,司,司内逐步消,化,化，待成飞,工,工业园有规,模,模后再逐渐,分,分流，即不,会,会造成回流,冲,冲击主业，,又,又可以使投,资,资企业轻装,上,上阵,第二步改革,的,的目标是：,到,到,2004,年底实现,11,部,1,室的组织框,架,架,成都飞机工,业,业（集团）,有,有限公司,办公室,法律与审计,部,部,综合计划部,人力资源部,企业发展部,质量部,工程技术部,生产部,研发部,综合管理部,投资管理公,司,司,专业厂,综合财务部,项目管理部,随着各项业,务,务的发展，,项,项目管理部,功,功能将逐步,分,分散到各项,目,目部中,在向第三步,改,改革的过程,中,中，大力推,进,进项目制管,理,理，在各项,业,业务成熟独,立,立前，可以,采,采用事业部,制,制的管理方,式,式,成都飞机工,业,业（集团）,公,公司,通用航空事,业,业部,航空维修事,业,业部,投资管理公,司,司,歼七项目部,超七项目部,型号项目部,民机事业部,波音项目部,空客项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,10,部,1,室,专业厂,项目部,项目部,军机项目隶,属,属集团直接,管,管理，其他,事,事业部拥有,各,各自独立的,生,生产、技术,、,、质量、研,发,发、财务等,部,部门,成飞集团公司,办公室,综合计划部,人力资源部,质量部,工程技术部,生产部,研发部,综合财务部,超七项目,歼七项目,项目,企业发展部,法律审计部,综合管理部,民机事业部、通用航空事业部,质量部,技术部,生产部,研发部,财务部,项目,项目,项目,第三步改革,，,，在,2006,年底前，构,建,建产品经营,和,和资本经营,相,相结合的集,团,团化经营格,局,局,成都飞机工业（集团）公司,成飞民用航空制造公司,成飞零部件制造公司,成飞民用航空维修公司,成飞投资管理公司,成飞通用航空制造公司,办公室,法律与审计部,综合计划部,人力资源部,企业发展部,质量部,工程技术部,生产部,研发部,综合财务部,专业厂,供应公司,专业厂,动力公司,综合管理部,机关总部机关,10,部,1,室,非军机产品和零部件制造，实现控股经营,军机产品制造保留在集团内部，实现项目管理,在未来时机,可,可能的情况,下,下，最终实,现,现成飞的资,本,本运作和控,股,股经营,成飞民用航,空,空制造公司,成飞零部件,制,制造公司,成飞民用航,空,空维修公司,成飞投资管,理,理公司,成飞通用航,空,空制造公司,成飞飞机制,造,造公司,成飞控股公,司,司,职能部室,为了配合机,构,构调整，必,须,须配套进行,三,三项制度改,革,革，以巩固,改,改革成果,措施,推行干部聘,用任期制,干部聘用限定任期四年，到期后，建议轮岗，既有利于干部培养，又有利于建立干部流动机制，促进干部能上能下机制建立。,逐步推动员,工流动制,干部流动机制建立后，对促进员工的流动有示范效应，有利于逐步建立起员工的流动机制，可以从员工合同到期后，对考核较差员工，进行换岗、轮岗开始，逐步搞活员工能进能出机制。,逐步增加工,资浮动幅度,利用量化指标的,KPI,考核，将考核与工资挂钩，逐步加大浮动工资比例，双向拉大差距，增加薪酬浮动幅度，达到搞活分配机制的目的。,并实行战略,性,性的人力资,源,源管理,战略性人力,资,资源管理措,施,施,人力资源管,理,理职能统一,考核激励制,度,度完善,渐进式人事,三,三项制度改,革,革,引入基于,平衡记分,卡的关键,业绩指标,考核体系,强化与考,核挂钩的,薪酬激励,机制,推,行,干,部,聘,用,任,期,制,逐,步,推,动,员,工,流,动,制,逐,步,增,加,工,资,浮,动,幅,度,构建符合,成,成飞实际,、,、确保战,略,略实现的,企,企业文化,氛,氛围,普遍求稳,的,的思想,对个人发,展,展预期的,失,失望,官本位的,思,思想,复杂的人,际,际关系,历史遗留,的,的种种约,束,束,利益群体,的,的矛盾,创新求变,，,，谋求发,展,展,积极进取,，,，公私双,赢,赢,利益分化,，,，官民对,等,等,互利互助,，,，公私两,利,利,立足长远,，,，渐进突,破,破,认清形势,，,，求同存,异,异,企业文化,的,的现状,企业文化,的,的进化,目,录,录,3,、,组织结构,问,问题诊断,4,、人力资,源,源问题诊,断,断,5,、企业文,化,化问题诊,断,断,2,、,企业运营,问,问题诊断,1,、企业战,略,略问题诊,断,断,6,、对外投,资,资问题诊,断,断,三、成飞,集,集团全面,诊,诊断项目,报,报告,二、成飞,集,集团全面,诊,诊断结论,综,综述,四、成飞,组,组织战略,和,和顶层设,计,计初步方,案,案,一、成飞,集,集团全面,诊,诊断项目,回,回顾,五、存在问题,的,的初步解,决,决方案和,实,实施策略,成飞集团,战,战略管理,存,存在四个,方,方面的问,题,题,一、战略,管,管理部门,不,不健全,二、战略,规,规划过程,不,不科学,三、战略,规,规划体系,不,不系统,四、战略,规,规划落实,保,保障机制,不,不完善,首先，在,组,组织保障,上,上，成飞,集,集团有多,个,个涉及企,业,业规划的,部,部门，但,缺,缺少专门,的,的战略管,理,理部门进,行,行战略规,划,划的有效,制,制定和推,动,动战略规,划,划的实施,总经理,经,营,计,划,处,各相关委,员,员会,规,划,室,规划室部,分,分承担企,业,业规划的,职,职能，其,职,职责为：,根,根据上级,规,规划要求,，,，市场信,息,息和公司,发,发展的需,要,要，以及,公,公司领导,的,的经营决,策,策，制定,公,公司经营,方,方针和经,营,营目标。,资料来源,:,成飞集团,资,资料,战略规划,的,的有关职,能,能分散在,多,多个部门,，,，这些部,门,门分头收,集,集各类不,同,同的信息,，,，信息分,散,散且不完,善,善，使得,战,战略规划,的,的信息支,持,持不系统,信息相关,部,部门,相关信息,内,内容和收,集,集现状,信息支持,体,体系存在,的,的问题,体改办,科技处情,报,报室,计划处规,划,划室,办公室调,研,研科,1,、没有统,一,一的信息,汇,汇总处理,部,部门,2,、缺少宏,观,观经济和,政,政策法律,信,信息,4,、市场信,息,息和技术,信,信息没有,形,形成规范,的,的报告,3,、缺少竞,争,争对手、,上,上下游企,业,业和相关,行,行业信息,侧重于企,业,业基础管,理,理、综合,管,管理、管,理,理课题的,研,研究工作,侧重于科,技,技情报的,收,收集、翻,译,译、出版,根据上级,、,、市场信,息,息、公司,发,发展需要,、,、公司领,导,导决策，,制,制定公司,长,长期规划,广泛收集,有,有关信息,，,，但具体,内,内容、范,围,围、形式,不,不明确,侧重企业,内,内部的生,产,产、经营,的,的新闻性,信,信息，,由,由其办公,室,室进行整,理,理,科委决策,室,室,资料来源,:,成飞集团,资,资料 内,部,部访谈,其次，,成飞集团,目,目前没有,掌,掌握系统,科,科学的战,略,略规划方,法,法，战略,制,制定过程,不,不科学,企业内外,部,部信息搜,集,集,专业战略,分,分析人员,进,进行,企业内外,部,部环境分,析,析,总经理办,公,公会,进行战略,行,行动,的讨论决,策,策,专业战略,分,分析人员,进,进行,战略备选,方,方案的设,计,计,高级管理,层,层进行,战略方案,的,的选择决,策,策,战略规划,/,战略决策,的,的产生,高层管理,人,人员,对信息进,行,行简,单的个人,处,处理,战略分析,工具,战略设计,工具,战略选择,工具,粗略,加工,经验,判断,系,统,分,析,与,科,学,决,策,粗,略,分,析,与,经,验,决,策,目前成飞,的,的,决策方式,成飞集团,企,企业战略,产,产生过程,对,对比分析,资料来源,:,成飞集团,资,资料 内,部,部访谈,第三，,成飞集团,现,现已有部,分,分战略规,划,划，但总,体,体是不完,善,善、不规,范,范的，过,于,于粗放，,缺,缺少可实,施,施性和可,操,操作性，,而,而年度计,划,划的时间,跨,跨度过短,，,，缺乏连,贯,贯性,资料来源,:,成飞集团,宣,宣传资料,成飞集团,战,战略：强,壮,壮主体，,丰,丰满两翼,。,。,（航空为,体,体，民品,、,、三产为,翼,翼）,战略目标,体,体系：,2005,年销售收,入,入,50,亿；,（产品全,面,面进入国,际,际市场、,提,提高国内,市,市场份额,、,、加快新,项,项目开发,，,，其中，,航,航空民品,5,亿元、非,航,航空民品,7,亿元、第,三,三产业及,对,对外投资,收,收益,3,亿元、创,汇,汇,1.13,亿美元。,）,）,2010,年销售收,入,入,100,亿。,实施方案,和,和策略：,解放思想,、,、转变观,念,念；深化,改,改革，加,快,快体制创,新,新步伐；,稳,稳步推进,结,结构调整,；,；推进科,技,技进步和,创,创新；改,善,善和加强,管,管理；进,一,一步扩大,对,对外开放,；,；,（以年度,生,生产计划,为,为主，,逐,逐年滚动,制,制定。）,战略,目标体系,实施方案,和,和策略,成飞集团,现,现有战略,体,体系的构,成,成,企业战略,体,体系的完,整,整构成应,包,包含以下,全,全部内容,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策,略,略,企业文化、价,值,值观,希望未来成为,什,什么样的企业,企业的客户是,谁,谁？将为客户,提,提供什么样的,服,服务,选择成为什么,样,样类型的公司,，,，占领什么样,的,的市场位置,长期和短期业,绩,绩的战略目标,和,和财务目标体,系,系,组织、预算、,政,政策、员工职,责,责、运作流程,、,、奖惩制度、,文,文化氛围,企业伦理道德,的,的底线,成飞集团在战,略,略规划方面已,经,经做了不少工,作,作，但是没有,形,形成规范的战,略,略框架体系,内 容,成飞,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间进度,5-10,年发展规划,发展的阶梯,年度发展重点,及,及连贯性,公司的核心能,力,力是什么？,公司的核心业,务,务单元是什么,？,？,公司各业务单,元,元的发展步骤,是,是什么？,公司将向客户,提,提供什么增值,服,服务和产品？,公司主要目标,领,领域是什么？,军,军工？民用航,空,空？,公司主要客户,是,是谁？军工？,航,航空公司？,公司提供什么,样,样的 产品,/,服务？几大类,中,中哪个大类是,重,重点发展的？,各部分的发展,比,比例？,2005,年销售收入,50,亿,2010,年销售收入,100,亿,？,？,对比来看，成,飞,飞集团战略体,系,系存在三方面,问,问题,一体两翼,2005,年销售收入,50,亿,2010,年销售收入,100,亿,以年度计划为,主,主， 逐年滚,动,动制定,问题一：应界,定,定战略的时间,跨,跨度，通常应,在,在十年或十年,以,以上。,问题二：应针,对,对战略的具体,指,指向，分别确,定,定战略期内的,财,财务目标和战,略,略目标。,问题三：应明,确,确战略期内，,实,实现目标的行,动,动纲领，回答,如,如何做的问题,。,。,战略制定不规范，不明确，不成体系，难以,落实。主要表现在战略未设定时限；目标过于单一，不系统，战略无法向,下落实；实施策略的时间跨度过短，缺乏连贯性。,成飞集团战略总体评价：,成飞有比较明,确,确的产品发展,战,战略，但是企,业,业发展战略尚,未,未明确,第一层面,歼七，超七飞,机,机,第二层面,型号飞机定型,第三层面,新一代飞机研,制,制,强,大,专业化,多元化,以军用飞机为,主,主，提高效率,追求企业利润,除军机外，选,择,择有限的民品,，,，追求利润,以军用飞机为,主,主，多机种发,展,展，推行精益,生,生产,军民并重，追,求,求经济总量的,增,增长,？,军机产品战略,比,比较明晰,第四，,对于战略的宣,传,传和贯彻还没,有,有落到实处，,导,导致,接近一半（,48,）的被调查,者,者认为集团的,发,发展战略不明,确,确或不知道,问题：你认为,成,成飞集团是否,有,有明确的发展,战,战略？,52%,42%,2%,4%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,有，很明确,有，但不明确,没有,不知道,集团全体,样本量,:639,56%,42%,1%,1%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,有，很明确,有，但不明确,没有,不知道,作为战略制定和执行的主要人员，中高层对战略的认识也是模糊的,中层以上,样本量,:202,资料来源：调,查,查问卷,即便是那些认,为,为成飞有明确,的,的发展战略的,人,人，对于未来,战,战略的认识也,不,不一样的，一,半,半人认为是“,一,一体两翼”，,一,一半人认为是,“,“军民并重”,1%,51%,有，很明确,有，但不明确,42%,2%,4%,不知道,一体两翼,军民并重,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,问题：你认为,成,成飞是否有明,确,确的发展战略,？,？（样本量,629,）,问题：你认为,成,成飞未来的发,展,展战略应该是,？,？（样本量,321,）,资料来源：调,查,查问卷,对于目前的发,展,展战略，有将,近,近一半的被调,查,查者不很认同,问题：你认为,成,成飞集团的战,略,略制定是否合,理,理？,3%,51%,43%,3%,0%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,非常合理,合理,一般,不合理,一点都不合理,集团全体,样本量,:628,4%,60%,33%,2%,0%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,非常合理,合理,一般,不合理,一点都不合理,中层以上,样本量,:181,作为对比，中层以上干部的认同感稍好，认为合理的有,64,资料来源：调,查,查问卷,因此，对于战,略,略的实现，有,超,超过一半（,53,）的人信心,不,不足,问题：你认为,成,成飞集团的能,否,否有效实现战,略,略目标？（样,本,本量,631,）,有相当多的人,认,认为现行的战,略,略只能部分实,现,现，甚至是战,略,略根本没有执,行,行,5%,42%,44%,8%,1%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,50%,完全能够,能够,部分,不知道,没有执行,目 录,3,、,组织结构问题,诊,诊断,4,、人力资源问,题,题诊断,5,、企业文化问,题,题诊断,2,、企业运营问,题,题诊断,1,、企业战略问,题,题诊断,6,、对外投资问,题,题诊断,三、成飞集团,全,全面诊断项目,报,报告,二、成飞集团,全,全面诊断结论,综,综述,四、成飞组织,战,战略和顶层设,计,计初步方案,一、成飞集团,全,全面诊断项目,回,回顾,五、存在问题的初,步,步解决方案和,实,实施策略,成飞集团企业,运,运营九大问题,四、军民混线,生,生产，影响军,品,品生产,五、资金审批,流,流程不清,六、规章制度,较,较多，执行不,力,力,七、运营成本,高,高，企业盈利,能,能力低,八、,协调过多，企,业,业快速反应能,力,力不够,三、部门考核,方,方式不科学,一、计划制定,不,不准，计划外,项,项目较多,二、预算管理,体,体系不科学，,执,执行不力,九、项目管理,体,体系不够完善,成飞运营系统,问,问题分析,分析结论：围,绕,绕核心生产制,造,造流程的服务,部,部门相对问题,较,较多，主要集,中,中在计划财务,、,、指挥协调、,以,以及整体运营,方,方面。,资料来源：新,华,华信访谈,用户需求,产品研发,采购部门,产品制造系统,物流,指挥协调,1,、,2,、,3,、,5,、,7,6,4,8,、,9,客户,计划财务,辅助部门,问题一：公司,计,计划制定不准,，,，计划外项目,太,太多,公司计划制定,不,不准，计划外,项,项目太多,计划分解不够,细,细，缺乏明确,的,的计划指导，,导,导致计划形同,虚,虚设,有些计划项目,不,不是必须的，,有,有的必须项目,又,又没有列入计,划,划项目，计划,没,没有起到真正,的,的作用,计划执行情况,没,没有考核，计,划,划制定没有引,起,起基层足够重,视,视,成飞集团的计,划,划系统的管理,功,功能侧重于企,业,业计划，战略,计,计划与年度计,划,划的衔接不够,，各部门细化,的,的计划制定不,够,够准确,公司使命,战略经营目标,战略经营计划,（长期计划）,重大经营问题,实施计划,企业计划,战略项目计划,项目进度管理,计,计划,军机,民机,通用飞机,航空维修,技术,生产,质量,人力资源,物料,财务,各部门计划,成飞目前的计,划,划管理主要集,中,中在企业计划,相对于计划的,制,制定，成飞集,团,团计划执行的,检,检查较为欠缺,：,：计划执行情,况,况如何，计划,处,处都不知道,经批准的计划,战略计划制定,战略计划研究,项目,/,职能实施计划,季度检查与计,划,划调整,实施计划,季度会议,战略计划,实施计划,计划的检查和,调,调整功能不够,，,，许多计划的,执,执行情况计划,处,处不知道,关键节点处生,产,产计划制定和,调,调整不够准确,，,，导致项目间,的,的冲突和协调,工,工作量加大,新项目的生产,计,计划,月度生产计划,数控中心,月度生产计划,调,调整,新项目,生产故障以及,其,其他情况导致,生,生产计划没有,完,完成,调整后的生产,计,计划,正常的生产运,营,营,实际状况：主,管,管项目的副总,师,师要到生产部,门,门阐述本项目,的,的紧迫性，以,确,确保本项目的,生,生产进度。甚,至,至有的时候为,了,了保证项目的,进,进度，有的副,总,总师去现场监,督,督，生产单位,迫,迫于副总师的,压,压力，对原有,不,不合理的生产,计,计划进行调整,，,，导致原有生,产,产计划无法完,成,成，从而对其,他,他项目的进度,产,产生影响，项,目,目间为了能够,完,完成任务，又,会,会产生大量的,协,协调工作。,原因：生产计,划,划制定者制定,计,计划的能力有,待,待提升。,正常的生产计,划,划被打破,项目冲突和协,调,调工作量加大,大家（,85%,的被,调,调查,者,者）,普,普遍,希,希望,成,成飞,加,加强,生,生产,计,计划,管,管理,数据,来,来源,:,调查,问,问卷,一般,14%,不需要加强,1%,需要加强,64%,非常需要加强,21%,问题,：,：你,认,认为,成,成飞,目,目前,的,的生,产,产计,划,划管,理,理？,（,（样,本,本量,622,）,基层,计,计划,分,分解,不,不够,细,细，,缺,缺乏,明,明确,的,的计,划,划指,导,导，,导,导致,公,公司,计,计划,难,难以,起,起到,实,实际,效,效果,年度,业,业务,计,计划,的,的制,定,定,业务,计,计划,的,的细,化,化、,调,调整,集团,总部,各专业厂,公司,年,年度,经,经营,计,计划,年度,业,业务,计,计划,汇,汇总,审核,和,和调,整,整,偏差,分,分析,以,以,及,及调,整,整措,施,施的,拟,拟定,并,并审,批,批,各专,业,业厂,的,的业,务,务,范,范围,以,以及,合,合理,的,的目,标,标,各专,业,业厂,年,年度,业,业务,计,计,划,划的,制,制定,年度,计,计划,分,分解,至,至,月,月度,滚,滚动,计,计划,，,，并,季,季度,性,性,地,地进,行,行年,度,度计,划,划的,调,调整,月度,计,计划,实,实施,并,并按,月,月编,制,制控,制,制报,告,告,业务,计,计划,的,的实,施,施控,制,制,生产,指,指挥,系,系统,只,只下,达,达关,键,键零,部,部件,的,的详,细,细计,划,划，,而,而对,一,一般,零,零部,件,件的,计,计划,下,下达,较,较粗,，,，各,专,专业,厂,厂根,据,据年,度,度计,划,划分,解,解的,细,细化,程,程度,不,不够,，,，往,往,往没,有,有较,细,细的,月,月度,生,生产,计,计划,，,，有,的,的车,间,间纯,粹,粹是,应,应付,了,了事,，,，导,致,致计,划,划起,不,不到,应,应有,的,的指,导,导和,控,控制,作,作用,。,。,计划,执,执行,不,不够,严,严肃,，,，有,的,的部,门,门存,在,在更,改,改计,划,划的,现,现象,月度,生,生产,计,计划,专业,厂,厂,月度,生,生产,计,计划,调,调整,调整,后,后的,生,生产,计,计划,生产,制,制造,在制,品,品库,存,存增,加,加,材料,发,发放,计,计划,实际,状,状况,：,：由,于,于某,个,个月,工,工时,量,量较,少,少，,车,车间,自,自行,对,对生,产,产计,划,划进,行,行调,整,整，,将,将后,期,期的,生,生产,计,计划,提,提前,到,到本,月,月生,产,产，,造,造成,产,产品,库,库存,增,增加,，,，提,高,高了,制,制造,成,成本,。,。,自行,更,更改,计,计划,的,的原,因,因一,方,方面,是,是专,业,业厂,或,或者,各,各车,间,间要,保,保证,本,本月,的,的工,作,作量,，,，另,一,一方,面,面，,也,也说,明,明了,计,计划,制,制定,的,的不,合,合理,以,以及,计,计划,执,执行,不,不严,肃,肃。,如,如果,按,按照,正,正常,的,的计,划,划，,没,没有,材,材料,发,发放,计,计划,，,，专,业,业厂,或,或者,各,各车,间,间就,无,无法,领,领到,原,原材,料,料。,两种,可,可能,性,性：,一,一是,在,在没,有,有计,划,划更,改,改的,情,情况,下,下，,就,就予,以,以发,放,放；,二,二是,车,车间,里,里已,经,经储,备,备大,量,量的,原,原材,料,料。,有些,计,计划,项,项目,不,不是,必,必须,的,的，,有,有些,必,必须,的,的项,目,目又,没,没有,列,列入,计,计划,项,项目,，,，增,加,加了,工,工作,的,的协,调,调量,各资,金,金使,用,用部,门,门,财务,处,处,实际,过,过程,中,中产,生,生大,量,量的,计,计划,外,外需,求,求,汇总,整,整理,资金,预,预算,计划,处,处,年度,需,需求,计,计划,填写,年,年度,各,各类,需,需求,计,计划,？,审批,填写,计,计划,外,外项,目,目申,请,请,资金,筹,筹措,实际,的,的计,划,划外,项,项目,资,资金,审,审批,必,必需,要,要经,过,过公,司,司领,导,导签,字,字，,另,另外,计,计划,与,与财,务,务之,间,间要,进,进行,大,大量,的,的协,调,调，,是,是否,有,有资,金,金，,有,有的,时,时候,沟,沟通,不,不充,分,分，,会,会给,实,实际,工,工作,带,带来,好,好多,不,不便,，,，有,的,的项,目,目说,计,计划,已,已经,批,批准,了,了，,但,但财,务,务说,没,没钱,，,，但,有,有的,时,时候,，,，要,办,办一,件,件事,，,，领,导,导审,批,批后,，,，到,财,财务,处,处领,钱,钱，,财,财务,说,说没,有,有计,划,划。,计划,制,制定,不,不准,，,，容,易,易导,致,致诸,多,多管,理,理问,题,题，,成,成飞,应,应加,强,强计,划,划对,公,公司,运,运营,工,工作,的,的指,导,导和,控,控制,作,作用,计,划,划,制,制,订,订,不,不,准,准,计,划,划,外,外,项,项,目,目,增,增,多,多,部,门,门,间,间,需,需,要,要,新,新,的,的,协,协,调,调,计,划,划,需,需,要,要,调,调,整,整,原,有,有,预,预,算,算,改,改,变,变,计,划,划,执,执,行,行,出,出,现,现,偏,偏,差,差,考,核,核,无,无,法,法,有,有,效,效,实,实,施,施,领,导,导,重,重,新,新,审,审,批,批,人,员,员,发,发,生,生,变,变,化,化,资,金,金,开,开,支,支,改,改,变,变,制,度,度,执,执,行,行,力,力,下,下,降,降,占,用,用,领,领,导,导,时,时,间,间,协,调,调,工,工,作,作,加,加,大,大,领,导,导,工,工,作,作,中,中,心,心,下,下,移,移,资,金,金,困,困,难,难,问,题,题,二,二,：,：,预,预,算,算,管,管,理,理,体,体,系,系,不,不,健,健,全,全,，,，,执,执,行,行,不,不,力,力,预,算,算,管,管,理,理,体,体,系,系,不,不,健,健,全,全,，,，,预,预,算,算,执,执,行,行,不,不,力,力,预,算,算,执,执,行,行,情,情,况,况,分,分,析,析,与,与,考,考,核,核,不,不,深,深,入,入,预,算,算,工,工,作,作,的,的,改,改,进,进,完,完,善,善,措,措,施,施,较,较,少,少,预,算,算,制,制,定,定,流,流,于,于,形,形,式,式,，,，,预,预,算,算,目,目,标,标,不,不,够,够,准,准,确,确,公,司,司,上,上,上,上,下,下,下,下,对,对,预,预,算,算,的,的,制,制,定,定,和,和,执,执,行,行,情,情,况,况,不,不,满,满,意,意,数,据,据,来,来,源,源,:,调,查,查,问,问,卷,卷,制定科学，执行差,38%,制定不科学,22%,制定科学，执行很好,10%,制定不科学，执行差,30%,问,题,题,：,：,你,你,认,认,为,为,成,成,飞,飞,的,的,预,预,算,算,情,情,况,况,？,？,（,（,样,样,本,本,量,量,321,）