大型国有企业全面预算管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北京工商大学会计学院,汤谷良 博士,以,全面预算管理为轴心，,整合企业管理,主 题,一、,定位：,全面预算管理是一种全新的管理机制,二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”,三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择,四、预算编制中的几个问题,五、预算监控与考评制度体系的构造,一、,定位：,全面预算管理是一种全新管理机制,全面预算管理,制度安排,盈利模式,考核标准,战略体系,控制标竿,法人治理结构,权力机构、决策机构、执行机构、监督机构,股东大会,董事会,总经理,监事会,财务经理,预 算 管 理 循 环,公司战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,预算编制的审批流程及主要职责,下达年度经营目标值,专门及汇总预算编制,预算审批、下达,预算滚动调整,总裁办公扩大会召开预算启动会议,总裁、副总裁协调确定年度经营目标值,下达,年度经营目标值,各部门预算目标值比较分析,各部门总经理阐述预测依据,总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告,部门总经理编专门预算，主管副总裁审批,财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批,总会计师、财务总监审批,总裁办公扩大会,审批,董事会审批,下达预算,各部门提出预算调整申请,财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批,总裁办公会审批滚动预算,年度累计预算调整超过20交董事会审批,信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，,主管副总裁审批,下达滚动预算,契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）,(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。,（2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思考！,（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（Affordable Business Structure)。,（4）决策力（执政能力）执行力：,二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：,1、,预算概念,?,全面预算=财务预算=财务部预算；,2、,预算模型,?,不存在统一、普适的预算模式,3、,执行力？,集团总部预算统领上的“官僚主义”,4、,整合力？,战略、经营、财务、考核上的条块管理,集团公司,经营部门,省公司,经营部门,地市公司,经营部门,经营计划,集团公司,计划部门,省公司,计划部门,地市公司,计划部门,投资计划,集团公司,财务部门,省公司,财务部门,地市公司,财务部门,财务计划,2002年前，专业计划管理架构,集团公司,预算管理委员会,省公司,预算管理委员会,地市公司,预算管理委员会,投资预算,经营预算,财务预算,预算模型,2003年，全面预算管理架构,集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变,5、,过程性？,预算管理预算编制,三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：,（,集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择,1、目标利润模式（经营责任指标）,山东华乐集团,“以目标利润为导向的企业预算管理模式”,确定目标利润,销 售 预 算,生 产 预 算,费 用 预 算,综 合 预 算,投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,股东大会,董事会,监事会,中国石化股份公司,总裁班子,发展战略委员会,薪酬管理委员会,审计委员会,油田勘探开发事业部,化工事,业 部,炼油事业部,销售公司,投资决策中心,利润中心,子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院,成本中心,华润集团6S管理体系,是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：,利润中心业务战略（编码）体系(Profit Center number system),利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system),利润中心预算体系(Profit center budget system)、,利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、,利润中心审计体系 (Profit center audit system)、,利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation,system)等。,华润公司利润中心分布图,利润中心,分销类,利润中心,地产类,利润中心,科技类,利润中心,投资类,华润零售公司,华润轻纺,公司,华润石化公司,华润置地,（北京）,北京,华润大厦,沈阳华润,三洋压缩机,华润电力,控股,黑龙江,华润酒精,华润超市,（香港）,华润机械,华润营造,控股,长春置地,华润微电子,控股,华润投资,开发,中港混凝土,五丰行,德信行,华润上海,华润深圳,华润啤酒,万佳百货,华润物流,华润物业,华创物业,华润公司直接管理24个利润中心， 在以下6个方面的问题上有决定权：,1、 公司战略； 2、 人事任命；,3、资金安排； 4、评价、预算；,5、整体协调； 6、统一形象。,财务管理“三管齐下”：,预算管理、资金审计体制和业绩评价体系,2003年,2002年,2001年,2000年,主营业务收入,2825425,2211651,1276866,1107797,利润总额,135165,143412,60377,47130,减：所得税,11239,11097,4335,4791,减：少数股东权益,66868,89851,26845,18707,净利润,57057,42464,29197,23812,集团合并利润表（简表）,单位：万元,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。,年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）,年月日世纪经济报道,2、资金流量（FCF,资金链）模式,集团资金收支预算,KPI指标,自由现金流量FCF (公司）,(销售收入付现成本税费)预计资本性支出,经营性现金净流量 预计资本性支出,*某集团公司2003年年报：,2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入资本支出）得到明显改善，由02年的60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。,3、EVA预算模式,经济增加值（EVA）,税后营业利润加权资本成本率 投资资本,其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率）, EBIT （1 T）,EBIT = 利息 所得税 净利润,投资资本 ：使用的全部资产 （净资产负债）,例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：,EBIT (息税前利润）利息 所得税 净利润, 100+ 280（130%）30% 280,= 500万元,税后营业利润 500 （1-30% ） 350 万元,经济增加值（EVA） 350 3500 6%140 万元,青岛啤酒实施,EVA,的几个步骤：,步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。,步骤二：确定EVA预算指标核算中心。,步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。,步骤四：建立扁平化的组织体系。,步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。,步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念,。,公司各二级部门均是价值中心。评价内容：,产品成本；,边际贡献或利润；,各部门占用的资本成本。,公司产品生产单位的预算考核模型：,价值增量=,(当期预算总成本当期实际总成本）20%, （当期实际边际贡献当期预计边际贡献）80%,本单位固定资产增量8%,本单位流动资产增量6%,4、收入主导模式,全面预算管理流程的具体说明,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,目标销售额的分解图示,目 标 销 售 额,销什么？,产品1,产品2,产品3,各商品销售预算,销往哪里？,北京公司,上海公司,厦门公司,各公司销售预算,谁销？,张三,李四,王五,业务员预算,销售渠道？,百货店,直销店,专卖店,各中间商销售预算,销给谁？,酒店,财政局,学校,重点客户销售预算,5、KPI预算模式,KPI指标体系权数,资金周转率,沉淀资产处理任务,净利润,KPI指标任务,市场占有率,考核权数,80%,15%或10%,5%,5%,30%,奖金比重,70%,经 营 任 务,主营业务收入,宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理,战略目标，核心价值观，,跨越式的经营战略、目标聚焦的竞争战略，竞争力评价指标体系。,经营规划,市场营销规划,科技创新规划,生产运行规划,采购供应规划,企业文化规划,人力资源规划,财务管理规划,年度滚动预算，半年度运行评估制度,季度滚动预算（运营、资本、财务）,预算考核,5、平衡管理与价值管理模型,“三张报表”的平衡与可持续发展预算,规模增长,盈利与回报,现金、风控,公司战略与预算,三维平衡观,增长速度的“诱惑力”：,1、,定义：资产规模，营业规模。,2、规模效应与边际效率,3、速度会带来混乱，也会抹平混乱！,4、速度牵引；市场扩张节奏超出我们的想象,增长速度的“风险”,1、“增长极限”,2、速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）：,3、控制力、战略现金储备能力？,A. 中国企业家（2002年11期）报道，某西部软件商的集团董事会主席给公司确定的战略目标是：集团到2023年将实现2000亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利、净资产500亿、负债率40%，而股市市值将达到1500亿。而2001年该集团销售额据称是55亿元，利润6 亿元。,“量子跃迁”是该董事长对这些数据疑虑的解释：“信息产业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差，瞄准机会，它就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。我们要善于捕捉住这种量子的跃迁，使得我们从现在处于很低的能态，达到比较高的能态走“量子跃进”式发展道路的，20年后一定能与美国微软相比。,湖南,公司的核心文化：“疾慢如仇”！,C.,万科：年增长超过,20%,是警觉线,.,D.,董事长,:,稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。,规模增长,开发面积,收入增长,利润额,资产回报率,资产负债率,自由现金流,风险控制,规模增长,盈利能力,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,市场占有率,净资产收益率,价值管理VBM,利润表,资产负债表,现金流 量表,净利润额,风险控制,规模增长,营业收入增长率,项目预算,成本预算,资金预算,收入预算,费税预算,战略目标,关键控,制因素,KPI,预算及预计,财务报表,投资与基建额,战略规划,经营目标,与内部管理的要求相比较,（过程管理层面）,与员工的要求相比较,（成长与学习,）,内部控制,信息系统,财务分析使用,引进优秀人才,员工培训,平衡记分卡,内部审计报告意见类型（含外部审计）,优秀人才比率,与客户的要求相比较,（客户层面）,市场份额；,客户关系管理,市场占有率,公司战略,要取得成功有何差距,关键成功因素(KSF),KPI指标,与股东的要求相比较,（财务层面）,盈利,增长,风险控制,净资产收益率,净利润,销售收入,资产负债率,货款回笼率,存货周转天数货款,预算目标指标,预算考评指标,预算目标指标体系的构建,业绩合同示范,预算应能量化发展战略、,强化控制标竿、,细化考核标准；,预算成功的关键因素,领导持续重视,预算模型与精算模型的吻合度,全员的参与和认同,基础数据相对准确和完整,先进科学的信息系统的支持,预算实施的严肃性,考评与报酬计划能挂钩,四、预算编制中的几个问题,（一）以系统化和可操作性的预算管理制度起步,全面预算管理制度体系“”,全面预算组织体系,全面预算目标指标体系,全面预算编制体系,全面预算报告体系,全面预算监控体系,全面预算考评体系,做什么,怎么做,做什么了,必须做,做了如何,谁来做,集团公司预算组织体系,预算决策机构,预算组织机构,预算监控机构,预算编制执行机构,董事会,预算委员会,预算科,子公司财务部,利润中心,（子公司、业务部),费用中心,（职能部门）,财务部、企管部、,审计部、人事部等,预算委员会：,核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；,性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构,组成：最高管理层、CFO、独立专家,人数：5 7 人,预算科与预算专员：,启动预算程序；,协调部门预算事宜,提供预算资料、咨询、修改意见,组织相关会议,监督预算执行,（二）摸索预算编制技巧，提高编制效率,1、,预算编制的程序：,1） 自上而下（战略观念、集权思想）,（战略方针、相对比率、市场标准）,2） 自下而上（作业基础、民主思想）,3） 自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集权为主）,2、预算编制的“归口分级”管理,谁干事、谁花钱、谁编制预算,谁管事、管什么事、编什么预算,坚决反对：,财务部门同时领导预算、编制预算、管预算,3。下发年度预算管理大纲：,公司年度经营目标；年度预算指标体系；年度预算编制的基本假设和前提；总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；预算表格；组织领导与时间要求。,、总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。,成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位预算与经营责任指标（）、业绩合同的一致性；与上期相比，持续改进要求的体现程度；预算完成的进度、难度等现实性。,、预算汇总和整体平衡。,从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；审查关键指标与公司目标对比；从关键指标编制的预计的财务报表。,3、预算编制的方法,固定预算：, 弹性预算, 零基预算,滚动预算,概率预算,4、,统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板,表1,某企业销售预算,公司营销部 20年 金额单位：万元,品种,期间,销售数量,预计单价,销售收入,预计现金流入额,预算责任人,=,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,合,计,A,一季度,二季度,三季度,四季度,小计,B,一季度,二季度,三季度,四季度,小计,内容：,（1）采购预算（按商品，显示应付现金）,（2）商品销售预算表（按商品）,（3）分季销售收入预算表（按责任单位，显示现金收入）,（4）经营费用预算表（按项目、责任单位）,（5）管理费用预算表（按项目、责任单位）,（6）现金收支预算表（按项目、责任单位）,（7）固定资产购置预算表（按名称、项目）,（8）投资收益预算表（按投资方式、单位，区分成本法,与权益法）,（9）利润预算（按商品、责任单位）,指标口径：,强化会计口径，淡化统计口径；,关注公司科目“属性”的一致性；,把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；,统一模板：,5.预算指标确定中的两个重大问题的把控：, 总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？,原则：A。战略规划是起点（集权）,B，保本、保利是基础,C, 目标多元化（财务、业务）是要点,D，量入为出，以收抵支是关键,总部确定的目标如何下达,公平： 鞭打快牛,减少摩擦： 会叫的孩子有奶喝,恩威并重： 我的心太软,原则：A. 资本或资源标准，投入产出要求,B.市场标准、行业标准,C.战略考虑,营业周期,成本预算编制问题：,成本计算“黑洞“,财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调,规范成本核算科目与政策是前提, 成本精细“化出”利润，打造竞争优势,细节决定魅力,微小之处方显英雄本色,生产与成本预算体系,销售预算,生产计划,成本管理,质量管理,交货期管理,研发预算,设备投资预算,需求预算,采购预算,库存预算,成本预算,工艺与流程改进,作业安排, 预 算,2、资本预算是起点，现金流量预算是关键,资本预算战略基础FCF资本结构资本成本,CFO: 测算保本点,3、管理费用预算编制问题：,（1）特点：, 项目繁杂，范围广、关系多,可控费用与不可控费用界限模糊,受市场、政策影响极大,不少项目只能升，不能降,涉及公司文化，决定预算公平,（2）总部管理费用预算额考虑以下因素分析确定：,对管理费用项目按是否具有约束性进行分类：,在现有规模下不能调整的项目属于约束性费用；,能根据战略目标要求及资金供应情况加以调整的项目属于非约束性项目；,对非约束性费用，根据预算年度目标利润较,上年实际利润的增长幅度，在上年实际费用水平基础上确定费用降低额；,考虑预期调整事项，如机构调整、价格水平变动等费用项目和费用水平进行调整；,与同行业、同等规模的企业，管理费用先进水平（销售收入管理费用率）比较，确定本公司管理费用目标值,（3）费用预算的重点： 归口细化,即不同部门负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制,如在某厂管理费用中办公费就分为20个细目，由9个部门,归口管理,差旅费被分为交通费、探亲差旅费、误餐补贴、车辆使用费、,车辆过路费和学习差旅费等,五、预算执行监控与考评制度的构造,执行审批,预算调整/追加,预算报告,工作会议,执行审批权限,执行审批程序,调整/追加条件,调整审批程序,调整审批权限,预算差异分析,红绿灯制度,工作例会频率,资金控制,业绩预警,结算中心与财务公司,内部审计,预算执行审计,1.预算控制与内部控制,案例分析,上海施贵宝的内部控制体系,对投资的预算控制问题,1、定义：新建、扩建固定资产投资；投资设立子公司；并购。,2、机构：,股东会、董事会：决策机构,投资战略部：战略性投资项目的提出、方案制定,财务部：规模与财力平衡控制；项目可研报告；投资支出开支控制,3、对固定资产投资控制要点：,着眼战略实施，细化投资预算； 关注工程进度、实际支出和预算的差异 对项目的跟踪分析,4。对股权投资、并购投资的控制要点：,评估与价格；收付款股权限制；外汇管制；税收；会计协调。,2、预算调整的要点, 预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化,。,预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致性，维持 预算自始至终的严肃性。, 先奏后斩,调整频率不宜太快,案例：宝钢的预算调整与追加,预算调整：,是指由于预算前提发生重大变化、公司,业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，,使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并,或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即,预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是,预算内调整。,预算追加：,是指由于公司生产经营规模扩大导致业,务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算,指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,宝钢预算的调整与追加,预算调整,调整“预算报表”，不调整KPI,根据授权最终由集团总裁办公会审批,既调整“预算报表”，又调整KPI,由集团董事会审批,预算追加,相应调整 KPI,根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。,追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批,预算反馈报告体系,当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任事故发生后，按非常规的程序向上级单位报送的报告,各责任单位定期地按常规的上报程序向上级单位报送的预算报告,影响企业预算执行的重点事项单独披露的报告，它是对常规预算报告的补充说明,常规预算报告,重点事项独立披露报告,突发事件紧急报告,预,算,报,告,制,度,预,算,例,会,制,度,红,绿,灯,预,警,制,度,针对月度、季度、年度常规预算报告中主要预算项目报告而设计的预警制度,总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度,主要预算项目报告红绿灯制度,关键业绩指标预警,红绿灯制度,月度预算例会,年度预算考评例会,季度利润反馈报告,XX企业 年 季 金额单位：万元,4、CFO沟通能力“弱势”,是财务、审计团队参与全面预算管理的最大能力障碍,5、以预算指标完成为基础，,完善公司业绩评价与报酬计划,汤说：心动才能行动,要“算先进”不要“评先进”,考评指标：淡化账面利润，突出现金流量指标,CASH IS KING,业绩考核与全面预算的关系：,考核指标必须体现战略、预算导向,考核标杆必须是预算目标。,预算考评的特点：,频率：定期,重点：与预算目标对照,时间：考虑过去，强调未来，后期补救,文化：鼓励对话与沟通,新兴铸管预算管理五原则：,1、多花钱不行,2、不花钱、少花钱也不行,3、超支超占与责任人员收入挂钩,4、各算各的账,5、不仅考核预算的执行，也要考核预算的编制。,EBITDA,付现,人工成本,员工总数,净利润,非付现,其他支出,总支出,所得税,其他业务,资本开支,折旧,EVA,目标资本回报率,期初净权益,新业务收入比例,运营收入,收入GDP比,坏帐率,ARPU,用户数量,费率,MOU,离网率,用户净增,竞争对手,客户满意,服务质量,网络质量,以EBITDA为起点的经营绩效评价指标体系,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的功能,是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的,是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数,KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标,主要从预算提取。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等,是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,一般不超过8个,是由高层领导决定并被考核者认同的,避免指标功能重复。,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执,为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,关键业绩指标（KPI)选择的原则,关键业绩指标的选择及设定,效益类,界定,性质,类别细分,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量实施战略的最终成果,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,根据核心任务而定,与发展战略相一致,突出战略的核心驱动因素,收入类,成本费用类,营运效率类,战略控制类,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,举例,回报率,息税前利润,利润净现金率,营业额,管理费用,分销网点数量,市场份额,员工满意度,集团领导满意度,营运类,组织类,对本部门和个人年度工作重点的描述,根据职位说明书和年度工作计划,业绩考核体系实施到位,工作目标,关键业绩指标权重的设定原则,战略性,影响力。每项指标权重不低于,5,，并取其整数,综合性。官位差异性。“官”越大，效益类指标权重越大，反之，营运类指标权重越大,尽量在同级中保持一致，但允许差异,100,80,60,40,20,0,得分,50% 80% 100% 120% 140%,2,0.8,1.2,目标利润指标完成率得分曲线图,指标值,某集团对下级公司进行预算管理和经理人业绩报酬：,先A=0.15, 0 1,1、 实际利润/ 预算利润1 A 时,经理人业绩报酬 预算利润,2、 实际利润/ 预算利润1 A 时,经理人业绩报酬 预算利润 （实际利润预算利润）,2、 实际利润/ 预算利润1 0 时,经理人业绩报酬 （实际利润预算利润）,个人观点，仅供参考！,谢谢,