火车站讲座之二沟通与冲突课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲 座之四,沟 通 与 冲 突 管 理,11/28/2024,1,沟通:,沟通是指意义的传递与理解。群体沟通是指群体成员或群体之间传递情报，交换思想，疏通感情，交流意见的过程。,沟通的类型,1,、,按沟通的目的分,工具式沟通、感情式沟通,2,、,按沟通的组织分,正式沟通、非正式沟通,3,、,按沟通的方向分,上行沟通、下行沟通、水平沟通,4、,按沟通有无反馈分,单向沟通、双向沟通,沟通与冲突,3,沟通在组织中的作用,信息传递,准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握人员的情况，提高管理的效能,体现并实现组织成员对管理工作的充分参与，发挥激励员工的作用,缓解组织内任何变革的阻力，有利于组织发展,有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工的满意感，具有心理保健作用,满足了员工的归属需要，并及时提供员工身心发展的信息。,发送者,编 码,通 道,接收者,译 码,信息 信息 信息,噪声,反馈,人际沟通过程,发送者,信息,媒介,接受者,编码,噪声,反馈,信息,解码, Prentice Hall, 2002,11-,5,沟 通 的 功 能,控制,激励,情绪表达,信息传递,沟通与冲突,组织行为学 第七章 管理沟通,7,沟通的渠道和类型,1.正式沟通与非正式沟通,（,1,）正式沟通,正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流 。,正式沟通可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通三种形式。,组织行为学 第七章 管理沟通,8,惠普公司的组织沟通,上对下的沟通：,公司新闻发布、部门的回顾、产品介绍、内部新闻信、公司内部的新闻信、技术杂志、录象带杂志、报告栏、管理人员会议。,下对上的沟通：,工作进展报告（每月）、工作计划、产品介绍计划、职工调查。,混合式的沟通：,员工会议（每周）、换班前的总结（每天，用以操作员及技术人员）、电子信件、绩效评估。,非正式的沟通：,天下周知的小道消息、日常的咖啡时间（一天两次）、电子信件。,组织行为学 第七章 管理沟通,9,（2）非正式沟通,非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递 。,作用表现在：,第一，可以满足职工情感方面的需要。,第二，可以弥补正式通道的不足。,第三，可以了解职工真正的心理倾向与需要。,第四，可以减轻管理者的沟通压力。,第五，可以防止管理者滥用正式通道，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象。,非正式沟通的缺点主要是信息的真实性和可靠性欠缺，有时甚至歪曲事实 。,组织行为学 第七章 管理沟通,10,小道消息的特点,（1）小道消息不一定都是不确切的消息。,（2）小道消息传递的速度非常快，同时也容易消散。,（3）很难追查到信息的来源。,（4）新闻性和现实性。,组织行为学 第七章 管理沟通,11,2.,语言沟通与非语言沟通,（1）语言沟通,使用正式语言符号进行的沟通称为语言沟通。,语言沟通又分为口头语言与书面语言沟通。,（,2,）非语言沟通,借助非正式语言符号进行的沟通称为非语言沟通，包括身体语言沟通（如身体姿势、衣着打扮）、副语言沟通（如声调、哭笑、重音）和物体的操纵等三个方面。,组织行为学 第七章 管理沟通,12,信息的传递100%=7%语言+38%语音+55%态势,组织行为学 第七章 管理沟通,13,人际距离和空间：非语言沟通的重要表现,美国心理学家爱德华霍尔(Edward Hall, 1966)提出四种人际距离带：,亲密带(0-0.5米)，如亲子行为、恋人、角斗、护理、抚慰、保镖等。,个人距离带（米），其中米是亲密朋友交往的距离带，米是普通朋友交往的距离带。,社会带米)，未曾相识或一般相识，公事公办、应酬或初步了解。,公共带米)，如庆典、演讲时的主持者与听众、交警与行人。,组织行为学 第七章 管理沟通,14,3.,单向沟通和双向沟通,单向沟通和双向沟通有各自的优缺点：单向沟通的速度比双向沟通准确；双向沟通比单向沟通准确；双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心，知道自己对在哪里，错在哪里。双向沟通中，传达信息的人感到心理压力较大，因为随时会受到信息接受者的批评或挑剔。双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。,组织行为学 第七章 管理沟通,15,二、电子沟通,以由计算机技术与电子通讯技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通称为电子沟通（又称,E-,沟通）,。,E-,沟通的特点,组织行为学 第七章 管理沟通,16,赫尔希对小道新闻的调查,在群体中传播小道新闻往往带来不良的影响。赫尔希曾对6家公司30条小道新闻作过调查，其中只有6条确实，16条全无根据（占一半以上），另有8条的某些根据也有歪曲。他认为改善的办法是使正式沟通渠道畅通，用正式消息去驱除小道新闻。小道消息之所以盛行，正是正式渠道不畅通的结果。,克 服 沟 通 的 障 碍,沟通与冲突,（,1,）沟通要有认真的准备和明确的目的性。,（,2,）内容要确切。,（,3,）创造相互信任，有利于沟通的环境。,（,4,）提高倾听能力。,（,5,）提倡水平沟通。,（,6,）提倡直接的、双向的口头沟通。,（,7,）设计固定沟通网络，形成沟通常规。,（,8,）缩短信息传递链。,（,9,）努力改善和提高听、说、读、写能力。,（,10,）选择适当的时间、方法和对象沟通。,影 响 沟 通 的 因 素,1文化因素,（1）语义障碍 （2）经验障碍,（3）跨文化障碍（4）认知造成的障碍,2社会因素,（1）地位障碍 （2）职业障碍 （3）性别障碍（4）组织结构障碍,3心理因素 （1）认识障碍 （2）态度障碍 （3）情绪障碍,4物理因素 （l）自然障碍 （2）技术障碍 （3）距离障碍,沟通与冲突,（二）学会积极倾听,积极倾听的基本要素,积极倾听的行为,共情,复述,不要多说,目光接触,赞评性的点头及,恰当的面部表情,积极倾听,避免分心的,举动或手势,避免中途,打断说话者,提问, Prentice Hall, 2002,11-,20,练习一 倾听能力自我测试,请回想你在与他人交往沟通时的表现，然后用“是”或“否”真实回答下列15个题目。,1我常常试图同时听几个人的交谈。,2我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。,3我有时假装自己在认真听别人说话。,4我认为自己是非言语沟通方面的好手。,5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么。,6如果我不喜欢和某人交谈，我常常用注意力不集中的方式结束谈话。,7我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉。,8.常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。,9.别人说话的同时，我也在评价他讲的内容。,10.别人说话的同时，哉常常在思考接下来我要说的内容。,11.说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听。,12.为了弄清对方所说的观点，我常常采取提问的方法，而不进行猜测。,13.为了理解对方的观点，我总会狠下功夫。,14，我常常听自已希望听到的内容，而不是别人表达的内容。,15当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。,解释：答案是根据倾听理论得：出来的，题目4、12、13、15为“是”，其余为 “否”。你将自己答错的题目个数加起来乘以?，再用105减去这个乘积就是最后得分。如果你的得分在91一105之间，说明你有良好的倾听习惯；得分在7790之间，说明你还有很大的进步空间；如果你的得分还不到?6，那么你应该在倾听的技巧方面下更大的功夫。,组织行为学 第七章 管理沟通,24,（三）PAC分析,相互作用分析的概念,每个人在心理性格上有三种自我状态：父母自我状态（,Parents ego state,）、成人自我状态（,Adult ego state,）和儿童自我状态（,Child ego state,），分别用,P,、,A,、,C,表示。,在每一个人身上，三种心理状态的比,重并不相同。,PAC结构的管理人员的行为特征,相互作用的类型,（1）平行沟通,平行沟通是一种在符合正常人际关系的自然,状态下的反应，也是被人所预期的反应。,对话,1,：,上级（成人自我状态）：这个任务一周能完,成吗？,下级（成人自我状态）：如果没有其它干,扰，我想可以。,对话,2,：,下级（儿童自我状态）：主任，我不太舒,服，想请假回去休息。,上级（父母自我状态）：可以，回去吧，留,下的工作明天再做。,27,（2）交叉沟通,在某一交流中，如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能成为交叉沟通。,对话3：,下级（成人自我状态，期望对方以成人自我状态回应）：这次加薪有我的一份吗？,上级（父母自我状态，将对方当作儿童自我状态）：任务都完成不好，还谈什么加薪？,对话4：,上级（成人自我状态，期望对方以成人自我状态回应）：老王，今天下班后希望你留下来处理一件紧急任务。,下级（儿童自我状态，将对方当作父母自我状态）：呀，我晚上有一个重要约会，为什么你不能找别人呢？,组织行为学 第七章 管理沟通,28,相互作用分析的教育,美国一家航空公司用影片作为教材。,组织行为学 第七章 管理沟通,29,（四）周哈利窗口分析,冲 突 的 概 念 与 类 型,冲突,冲突是指肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生了消极影响或将要产生消极影响的过程。,冲突的类型,内容上:,1.认知冲突,2.目标冲突,3.权力冲突.4.情绪冲突,作用上:,功能正常性冲突(建设性冲突),与功能失常性冲突(破坏性冲突),沟通与冲突,组织行为学 第七章 管理沟通,31,人际冲突,什么是人际冲突,人际冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。,传统观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，在这里冲突是有害的，是应该避免的。,现代观点,组织行为学 第七章 管理沟通,32,两种性质不同的冲突,组织行为学 第七章 管理沟通,33,（二）人际冲突产生的原因,（1）人格或价值观上的矛盾。,（2）职责范围不清或重叠。,（3）争夺有限的资源。,（4）沟通不畅。,（5）任务的相互依赖性，如只有等他人完工后才能进行自己的工作。,（6）组织结构的复杂性，如组织的层次越多，越可能发生冲突。,组织行为学 第七章 管理沟通,34,人际冲突产生的原因,（7）不合理的或不清楚的规章制度。,（8）代表不同利益的群体冲突，如参与决策的人越多，冲突的可能越大。,（9）追求一致同意，如100%全体通过决策。,（10）期望落空，如员工对工作任命、工资、提升的期望落空时易发生冲突。,（11）未解决或被压抑的冲突以及角色冲突。,（12）组织变动，如机构精简和合并。,冲 突 的 过 程,沟通与冲突,阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5,潜在的对立 认知和个性化 行为意向 行为 结果,或不一致,前提条件,沟通,结构,个人因素,认识到的冲突,感知到的冲突,冲突处理意图,竞争,协作,迁就,回避,折中,公开冲突,一方行为,对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,理解群体行为,冲突管理,冲突,-,由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异,差异或许是现实存在的或许不是,传统观点,-,必须避免冲突,人际关系观点,-,冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免,未必一定是消极有害的,可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极动力,理解群体行为,冲突管理,(续),交互作用的观点,冲突是绝对有必要的,积极冲突,-,可以支持工作群体的目标，提高群体的业绩水平,消极冲突,-,妨碍工作群体实现目标,理解群体行为,冲突管理,(续),冲突的类型,任务冲突,-,与工作的内容和目标有关,中等偏低的是积极的,关系冲突,-,着重于人际间的关系,通常是消极的,过程冲突,-,指向工作如何完成,低水平的是积极的,解决冲突的五种方案,没有哪一个方案是放之四海皆准的,15-,38,冲突与群体绩效,15-,39,冲突处理技术的两维模式,不合作,合作,合作性,自我肯定性,不自我肯定,高自我肯定,强制,以牺牲他人为代价满足自,己需求从而解决冲突,回避,通过逃避或屈服对方,从而解决冲突,协作,寻求对各方均有利的办法从而解决冲突,折中,双方各自放弃一些利益从而解决冲突,迁就,把他人的需要和关心放在高于,自己的地位从而解决冲突,组织行为学 第七章 管理沟通,42,五种处理冲突的策略的有效性,冲 突 的 管 理,1合理选人，优化结构,为了预防破坏性冲突，在组建群体或组织时，应当选择性格、素质、价值观、利益取向、人际关系等相匹配的人员，合理结构组织，切不可让格格不入的成员“搭配”，埋下破坏性冲突的根源。,(一)预防破坏性冲突的方法,冲 突 的 管 理,2共同利益导向，把“蛋糕”做大,如前所述，冲突尤其是有害冲突的重要来源之一是由于冲突各方对于稀缺资源的争夺而造成的。所以在群体和组织管理中，要规划设计好大家的共同利益、共同目标和共同任务，决定各种分配时，把个体或各方的利益尽可能与共同利益捆在一起，努力做大“蛋糕”，各自才能获其所需，减少因有限资源争夺而导致的冲突。,(一)预防破坏性冲突的方法,冲 突 的 管 理,3加强组织文化建设,一个组织或群体的冲突水平、冲突频率和冲突处理方式会受到其组织文化氛围的潜在影响。通过建设和推行理性看待冲突，崇尚合作，加强沟通等积极内容的组织文化和风气，培养员工正确处理冲突，控制有害冲突发生的精神和素质。,(一)预防破坏性冲突的方法,冲 突 的 管 理,4.信息共享，加强交流,通过建立健全组织内或组织间的信息沟通渠道，加强各种主体和各种形式的交流沟通，实行信息共享，增进人们之间的互识、互信和感情，可以有效降低由于人们的差异性，由于信息掌握程度不同或理解不同等原因引发的有害冲突。,(一)预防破坏性冲突的方法,冲 突 的 管 理,5.工作权、责、利界定清晰,有害冲突往往是由于个人、群体的工作责任、权力和利益等界限界定不清或配置不当，使得彼此在工作中发生争夺、对立，发生扯皮、推诿等行为而导致的。因此，在组织中应大力推行人力资源管理和科学合理的工作分析技术，把不同群体和岗位的工作目标、工作内容、职责范围、责权利等科学地加以界定，使个人和群体的工作走向标准化、科学化，从而防范有害冲突的发生.,(一)预防破坏性冲突的方法,冲 突 的 管 理,6.,强化整体观念，建立系统的考评体系,极端注重个人利益、小集团利益或本位主义思想，往往是导致有害冲突的原因。因此，在建立组织考评体系时，应强化全局和整体观念，谋求组织整体的最大利益，同时充分考虑 个人、群体和组织三方面的绩效和利益，以便减少破坏性冲突的发生。,(一)预防破坏性冲突的方法,冲 突 的 管 理,7实行工作轮换制,在组织内部，有计划地进行人员流动，这种做法使组织成员对其他部门的工作有更多 的了解，可以提高人们换位思考能力，而且人员之间也有更多的私人接触，使个人的价值观、态度、目标可以和其他部门相渗透。这种观点和信息的交流真诚而准确，通过轮换来减少冲突的速度很慢，但对转变导致冲突的根本态度和感知而言，是有效的。,(一)预防破坏性冲突的方法,冲 突 的 管 理,8.加强教育培训，提高人际关系技能,不少破坏性冲突的产生与发展来源于当事人对潜在冲突或原本正常的问题解决不当,简单拙劣地处理了人际关系矛盾。因此，应适当对员工进行教育培训，以提高其处理人际关系矛盾的技能和方法。,(一)预防破坏性冲突的方法,冲 突 的 管 理,管理冲突要使冲突保持在适当水平，使组织保持活力，发挥冲突的建设性作用。冲突水平过高时，要设法降低冲突；而冲突水平缺乏或过低时，则要激发冲突或加强冲突。表83帮助我们判断一个组织是否缺乏必要的冲突，若对表中的全部或多数问题回答是肯定的，则表明该组织需要激发冲突。,(二)激发建设性冲突的方法,冲 突 的 管 理,表103 是否需要激发冲突,1你是否被“点头称是的人们”所包围,2你的部下是否害怕向你承认自己的无知与疑问吗,3决策者是否过于偏重折中方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利,4管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织的和平与合作效果,5决策者是否过分注重不伤害他人的感情,(二)激发建设性冲突的方法,冲 突 的 管 理,表103 是否需要激发冲突,6决策者是否过分注重决策意见的一致,7管理者是否认为在奖励方面，得众望比能力和高绩效更重要,8员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制,9是否缺乏新思想,10员工的离职率是否异常低,(二)激发建设性冲突的方法,冲 突 的 管 理,1改变组织文化,管理者可以试图培养出一种新的组织文化，容纳合理的冲突，对争论和异议持开放性态度，并给予规范。倡导敢于向现状挑战，倡议革新观念，敢于提出不同看法，进行独创性思考的组织文化，可以激发建设性冲突。,(二)激发建设性冲突的方法,冲 突 的 管 理,2重新构建组织,改革组织结构，重新组合工作群体，改变原有组织关系和规章制度，变革组织、群体和个人之间的互动和互相依赖关系等类组织变革，都会因为打破了组织原有平衡和利益格局而提高冲突水平。,(二)激发建设性冲突的方法,冲 突 的 管 理,3.利用信息和信息沟通渠道来激发冲突,一般来说，具有威胁性或模棱两可的信息可以用来促进人们积极思维，减少漠然态度，提高冲突水平。有意识地恰当使用信息沟通渠道或沟通手段也是一种有效的激发冲突和控制冲突的方法。例如，某组织领导者通过非正式的沟通渠道散布“小道消息”，将人事任命、变革措施透露出去，听取反应。当群众的负面反应强烈，冲突水平过高时，即可正式否认或消除信息源；而若冲突水平适当，正面反应占主导时，则可正式推出任命或变革措施。,(二)激发建设性冲突的方法,冲 突 的 管 理,4 利用“鲶鱼效应”激发冲突,管理者可以要求群体中的某个成员来充当“唱反调”的角色，让他故意对群体中居于主导地位的观点进行批评，或者要求群体中的每个人都给正在讨论中的备选方案挑刺，从而打破定向思维、从众效应，激发冲突。,(二)激发建设性冲突的方法,冲 突 的 管 理,5.构建异质性群体,有些群体的成员具有特殊的背景、教育经历、专业技能、管理风格及价值观、态度，这种群体具有很高的冲突潜力。为了给问题找出创造性的解决方案，有时候有意地构建这种异质性群体，管理者可利用其冲突的建设性作用。在构建高冲突潜力的异质性群体方面，具有多元化劳动力的组织往往更具优势。,(二)激发建设性冲突的方法,建立信任,工作透明化,讲真话,保护隐私,始终如一,兑现承诺,信任,分享情感,展现实力,公正, Prentice Hall, 2002,17-,59,