解决问题的8个步骤课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,解决问题的,8,个步骤,（,8 Discipline,）,制作：逯道珍,2006,-03-12,課程大綱：,一.,8,D,工作方法的介绍,二,. 8,D,过程中常见的问题,一,.8,D,工作方法的介绍,目的,1,：,对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系统过程推动问题的根本解决。,目的,2,：,当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成,8,个原则,(8 Discipline),，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用,8D,解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此,8D,方法很快就在工业界中广泛流传，例如,COMPAQ,己把,8D,作为解决问题的标准程序。以下就针对,8D,的每一步骤作一说明：,适用条件,：,问题原因不明,需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题,需要有才能的团队合作,需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再发生.,D0: 8D,工作方法的准备,目的,:,对于一种故障表现,评价其是否需要通过,8,D,的方法进行改进,如果有必要的话,应当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开始8,D,工作准备。,D0: 8D,工作方法的准备,概要,:,当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。,D0,的工作流程:,对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体,是否需要采取紧急响应措施,收集及审阅可用的数据,是否符合8,D,的应用条件,是否与已存在的8,D,小组重复,准备进行8,D,改进,项目初始化。,8,D,的八个步骤,:,D1：,小组成立,D2：,问题说明,D3：,实施并验证临时措施,D4：,确定并验证根本原因,D5：,选择和验证永久纠正措施,D6：,实施永久纠正措施,D7：,预防再发生,D8：,小组祝贺,D1：,小组成立,目的:,成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。,D1：,小组成立,概要,:,若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。,D1：,小组成立,关键要点:,成员资格，具备工艺、产品的知识,目标,分工,程序,小组建设,D2：,问题说明,目的:,用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。,“什么东西出了什么问题”,方法：质量风险评定，,FMEA,分析,D2：,问题说明,概要,:,向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是,FBI,的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。,D2：,问题说明,关键要点:,收集和组织所有有关数据以说明问题,问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结,审核现有数据，识别问题、确定范围,细分问题，将复杂问题细分为单个问题,问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知,风险等级,D3：,实施并验证临时措施,目的:,保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。,（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）,方法：,FMEA、DOE、PPM,D3：,实施并验证临时措施,概要,:,若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。,D3：,实施并验证临时措施,关键要点:,评价紧急响应措施,找出和选择最佳“临时抑制措施”,决策,实施，并作好记录,验证（,DOE、PPM,分析、控制图等）,D4：,确定并验证根本原因,目的:,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。,方法：,FMEA、PPM、DOE、,控制图,D4：,确定并验证根本原因,概要,:,找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件,(,即鱼骨图,),，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动,?,换了夹具吗,?,换了作业员,?,换了供应商,?,换了运输商,?,修过电源供应器,?,流程改过,?,或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差,?,，尺寸,?,重量,?,电压值,?CPK?,耐电压,?,等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。,D4：,确定并验证根本原因,关键要点:,评估可能原因列表中的每一个原因,原因可否使问题排除,验证,控制计划,D5：,选择并验证永久纠正措施,目的:,在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。,方法：,FMEA,D5：,选择并验证永久纠正措施,概要,:,找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱,?,多少人力,?,能持续多久,?,再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。,D5：,选择并验证永久纠正措施,关键要点:,重新审视小组成员资格,决策，选择最佳措施,重新评估临时措施，如必要重新选择,验证,管理层承诺执行永久纠正措施,控制计划,D6：,实施永久纠正措施,目的:,制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果,。,方法,：防错、统计控制,D6：,实施永久纠正措施,概要,:,当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由,4000 PPM,降为,300 PPM,，,CPK,由,0.5,升为,1.8,等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。,D6：,实施永久纠正措施,关键要点:,重新审视小组成员,执行永久纠正措施，废除临时措施,利用故障的可测量性确认故障已经排除,控制计划、工艺文件修改,D7：,预防再发生,目的:,修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。,D7：,预防再发生,概要,:,对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的,FMEA,中予以验证。,D7：,预防再发生,关键要点:,选择预防措施,验证有效性,决策,组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定,D8：,小组祝贺,目的:,承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。,D8：,小组祝贺,概要,:,对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照,8D,的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将,8D,制式化的原因。,D8：,小组祝贺,关键要点:,有选择的保留重要文档,流览小组工作，将心得形成文件,了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献,必要的物质、精神奖励。,二,. 8,D,过程中常见的问题,解决问题的理念没有贯彻,PDCA,的思想，尤其在每个步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。,小组的成员,小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产品、过程的人员，而是谁有空谁去。,小组成员在,D5、D6,阶段未重新审视。,没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为附属工作来完成。,小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未及时变更。,问题说明停留在故障表现上，没有用工程师的语言，造成许多问题只是治标不治本。,临时措施没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。,根本原因没有对所有可能原因进行测试以确定根本原因，而多是凭经验。,永久措施选择措施前，没有进行成本、效果等方面的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施保证。,必要的验证手段在根本原因或永久措施的验证阶段，缺少必要的试验或验证手段。,防止再发生永久措施与防止再发生概念模糊，认为工艺、检验方法的完善就是防止再发生。,小组祝贺激励机制不健全，谁也不愿意担任这个做好了无大奖，做坏了却要罚的小组长和组员，最后不得不由质量管理部的人员担任。,评审委员会成员应对小组进行技术或方法指导，但因其它原因往往不能每次参加评审会。,公司内的其它重要工作也影响了整改的进度,没有重新提交,PPAP,