14董一鸣-员工激励-学员版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,员工激励,2012.7 青岛,1,内容,一、,员工激励概论,激励的定义、原则,动机理论,激励的胜任力模型,二、,制定有效激励方案,激励的一般形式,激励方法自我评估,激励方案制定,三、,实施员工激励,设定目标和挑战,沟通的持续改善,教练和辅导,EAP,特殊群体员工激励 - 知识型员工，80/90后员工的激励,2,一、员工激励概论,3,1.1 员工激励概论,基本概念,激励（EN）,是管理的基本手段之一，有效激励是领导者必备的基本素质。有效的激励方式能够激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性，保证组织工作优质、高效的完成。,激励特征,是指通过一定的措施使员工的需要和愿望得到满足，调动他们的积极性，主动而自发地发挥个人潜能，使其行为与组织的既定目标相一致，确保达到组织的既定目标。,激励能力：,人是医院中最活跃、最能动的一种资源。有研究表明，一般情况下，一个人只发挥其能力的20-30%，如果充分受到激励，则能发挥80-90%。,摘自：卫生机构管理者岗位胜任力 2007 李峰 王素珍,4,1.2.1 员工需要被激励时的信号,症状 1,需要付出额外努力的时候表现出不合作,症状 2,不愿自动做额外的工作,症状 3,迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释,症状 4,午餐时间拖长，尽量逃避工作,症状 5,不能按时完成工作,症状 6,不能达到要求的标准,症状 7,常抱怨鸡毛蒜皮的琐事,症状 8,工作出问题时尽埋怨别人,症状 9,拒绝服从指示,5,1.3 激励的基本模式,需求,产生,动机,利用,激励,的,手段,改变,工作,中的,行为,绩效：,生产率,满意度,发展,能力,环境,个人,管理,组织,6,1.3 动机理论,马斯洛的需求层次理论,双因素理论,期望理论,公平理论,强化理论,自我效能感理论,7,1.3.1 动机理论 - 马斯洛的需求层次理论,高层次的,社会需要,低层次的,基本需要,生存需要,安全保障,社会交往,尊重需要,自我实现,8,1.3.2 动机理论 双因素理论,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,9,1.3.2.1 员工被激励和不被激励时的表现,摘自 2011年 我身边的社区卫生服务,10,1.3.3 动机理论 期望理论,佛隆（,Victor,H.Vroom,）创立,M,激励强度。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。,V,效价。指某项活动成果对个体的吸引力的大小，其变动范围在,-100%,或,+100%,之间。,E,期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示,M = VE,11,1.3.4 动机理论 公平理论,分配公平感,是指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。,影响公平感的因素,一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。,当事人A,结果O,投入I,参照者B,结果O,投入I,A同B比较,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,不公平,（吃亏感）,公平,（心理平衡）,不公平,12,1.3.5 动机理论 强化理论,当行为的结果对个体有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。,强化理论认为人的行为是受外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得对个体行为的改造。,13,1.3.6 动机理论 自我效能感理论,14,1.4 激励和业绩的关系,15,1.5 激励的胜任力模型,摘自：卫生机构管理者岗位胜任力 2007 李峰 王素珍,医院院长胜任力模型体系,鉴别胜任力模型,基准胜任力模型,成就取向,适应性思维,分析性思维,创新力,求知欲,决策能力,激励,使人有责任心,影响力,经营能力,前瞻性思维,愿景领导力,应变能力,关注质量与秩序,沟通,服务意识,分权与授权,相关知识和技术专长,发展下属,公平公正,人际洞察力,社会责任感,16,1.5.1 激励(EN) 行为等级示例,摘自：卫生机构管理者岗位胜任力 2007 李峰 王素珍,事件描述,行为等级,对医院的科研工作，我也是加大奖励，你比如说我们医院三年来拿了22项徐州市科技成果奖，我呢，比市里面奖得都多，市里面奖一，我支持二，一比二给他，除了我支持他以外，奖励我也给他，所以这样大家积极性都很高。另外，我们很支持发表高水平的论文，中华级别核心期刊的文章、论著，字数在四千字以上的，奖每一篇文章五千块。,EN-2， 一般激励,好的生活环境也能增加职工凝聚力，既然我们家属区在我们这个医院空间上，我就要给他们创造八小时以外的好的工作环境，叫他们在工作之余在那个地方走走，散散心。,EN-3， 精神激励,从前年开始，我们开展了两项有竞争性的工作，第一个，是中层干部全部竞争上岗，这是个能力和水平竞争问题。第二个，就是三级医生组，我们的医生，不是三个人一个组，五个人一个组管病房吗假如说是骨科病区，我给你四个三级医生组，那么，三级医生组的条件是什么呢，要当三级医生组组长的，必须要有本科学历，必须要有副主任医师以上的资格，必须从事本专业多少年以上才能报名；然后竞争，竞争完了，院党委研究以后，考核、公示，确定为三级医生组组长，这个组长确定下来以后，下面你自己组合。,EN-4， 制度激励,17,二、制定有效的激励方案,18,2.1 激励方式 - 希望、信任和鼓励与赞美,1.物质性激励,物质性激励,的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是,边际递减,的。,2.精神性激励,精神性激励,来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。,3.竞争性激励,竞争性激励,来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种,推力激励,，而前两者是,拉力激励,。,19,2.2 激励的一般形式,工作激励：,通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。,参与激励：,成果激励：,在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。,批评激励：,通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。,培训激励：,通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,20,2.1.1自我评估- 我的激励策略是什么？,【自检】,1. 目前我使用过的激励方式,_,_,_,【自检】,2. 我觉得未来哪些方法可行,_,_,【自检】,3. 我的组织最需要的激励是？需那些资源配合,_,_,21,2.2 激励方案的制定依据,来源：Hackman 和 Oldham (1976）,22,2.3 激励方案的技术设计,激励,员工能做得更好,员工想要那些激励,没有什么限制,工作绩效,23,2.4 骨干员工激励方案,骨干激励体系框架结构,1,、人才,“,成长与发展,”,激励机制,2,、人才,“,成就与价值实现,”,激励机制,3,、人才,“,尊重和认可,”,激励机制,样例,24,2.5 骨干员工激励政策,骨干重点激励政策,荣誉地位激励,弹性工作制,职务消费计划,首席员工津贴,教育培训服务,节假日特殊慰问,独立办公区,辅助人力资源,特殊人力资源,通用人力资源,核心人力资源,低价值,高稀缺性,高价值,低稀缺性,25,三、实施员工激励,26,3.1 实施员工激励对于领导的要求,优秀的疾病预防控制中心主任能够根据不同的情况采取不同的激励方式，使员工的需要和愿望在得到满足的同时，提高组织的绩效。对激励方式的恰当应用是其领导艺术的体现。,发展下属是社区卫生服务中心主任的鉴别胜任特征。作为一名优秀的中心主任必须注重发展下属，并将其作为社区卫生服务中心主任的一项重中之重的工作。这直接关系到社区卫生服务的工作质量与机构的持续发展,-,摘自,卫生机构管理者岗位胜任力,作为领导，为了确保激励水平得到很大程度的提高，应该：,1,、从我做起（树立榜样）,2,、检查团队成员的期望,3,、开发一个支持性的团队环境,4,、通过管理绩效来进行激励,5,、鼓励发展,作为团队领导者，如果对工作显示出热情，就可以为团队树立好的榜样，这种热情也就很容易转移到团队中去。,27,3.2 设定目标和挑战,确定所要实现的工作目标,对工作进行计划和确认,监督、控制和支持,评估工作绩效,未来计划,现有计划,【目标管理】和目标设置理论的最大区别，就是强调,全员参与式管理,，,人力资源民主管理,，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一。,-,管理专家,Steven Robbins,28,3.3 优秀的绩效管理,财务,客户,内部营运,学习和发展,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,29,3.4 沟通的持续改善 沟通的PAC策略,P-,教导概念（父母因素,Parent,）,我,告诉,你,.,你,真笨,（评价）,你有何,了不起,（藐视）,我,奉劝,你,我爸,都这么说,（教诲）,我,命令,你,我,警告,你,我,敢肯定,，你不能成功,（判断）,A-,思考概念（成人因素,Adult,）,我觉得,我建议,这样会更加不利,客观地说,我们想办法,我认为,C-求知概念（儿童因素Children）,真漂亮,好好玩,.,真烦人,我爱怎么做就怎么做,你可管不着,为什么她工资高,而我就这么点,.,30,3.5 冲突管理,角色,行动,特征,协调者,阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结,稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信,决策者,寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策,有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛,策划者,提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角,个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明,监督评估者,分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献,冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动,支助者,为别人提供个人支持和帮助,喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用,外联者,介绍外部信息，与外部人谈判,有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神,实施者,强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务,力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望,执行者,把谈话和观念变成实际行动,吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳,31,3.6 教练和辅导,OFF- JT,S.D,O.J.T,能力开发的根本保证,培训是现场培育的补充,现场OJT是培育部属的基础,员工培育,的关键架构,SD（Self Development,即“自我培训”）,On-the-Job Training的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”，,(Off-the-job Training,即“离岗培训”)；,32,3.6.1 了解你的团队的职业定位 - 职业锚,技术职能型,管理型,自主独立型,安全稳定型,创造型,服务型,挑战型,生活型,来源：埃德加H施恩（Edgar.H.Schein）理论,33,3.6.2 找到团队成员的职业驱力,驱力是发动行为满足某种需要的愿望，是文化环境的产物，David C. McClelland发现了四种与工作相关的驱力：,成就：,实现目标、向前发展的驱力,归属：,建立有效人际关系的驱力,权力：,影响他人和环境的驱力,能力：,完成高质量工作和发展个人技能的驱力,34,3.6.3 充分授权,基于角色的交叉集散授权策略,35,3.6.4 培育人才 职场导师计划,上司,朋友,大学教授,培训师,同事,正式导师,员工,36,3.6.5 辅导,辅导的原因,辅导的时机,辅导的内容,对于管理者的要求,员工并不知道如何去做，易犯“低级错误”,新制度、旧制度、高发期,执行技巧、易犯点、案例,员工的行为特点、心理特点，制度执行中的规律，善于观察和总结,37,3.7 员工关系新概念 - EAP,38,3.8 特殊群体员工的激励 知识型员工,个人自由,同事的尊重,可以学习新东西,自我的不断超越,成就感,从帮助别人身上获得的满足感,39,3.9 特殊群体员工的激励 80、90后员工,80、90后员工特点,* 角色转换,从自然人到职业人 学会自律*,积极乐观,阳光心态：每天的太阳都是新的 坚持不放弃,* 自我实现,老板心态：我为自己工作 自我投资：十年磨一剑,* 团队合作,团队精神1+12 勇于奉献甘当配角,* 价值认同,个人与企业核心价值的交融 在企业的舞台上舞蹈,应对方案：,准确、明白，不要形容和描绘,尽量让,85,、,90,后部属先说,批评时对事不对人,修饰你的语言和表达口气,倾听,85,、,90,后部属的意见,征求解决的方案,利用身体语言表达认可与鼓励,让,85,、,90,后下属参与决策,40,总结,员工激励的关键：搭建4个系统,1、责任系统（员工要知道他们需要干什么）,2、业绩数据系统（好的行为是什么）,3、反馈系统（他们干得怎么样）,4、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）,41,