时间管理及团队管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013/12/22,#,时间管理及团队管理,杨 乐,为什么需要时间管理,信息爆炸,；,竞争的压力,；,对品质的追求；,寻求事业、家庭与社会生活平衡的需要,；,时间是什么？有什么特点？,时间是一种特殊的稀缺资源,无法伸缩；,无法停滞；,无法逆转；,无法,积蓄；,无法取代,；,无法,再生；,最成功和最不成功的人一样，一天都只有,24,小时，但区别就在于他们如何利用这所拥有的,24,小时。,时间管理概念,狭义时间管理,时间管理就是个人管理，把握自己才能把握时间；,如果你不能管理时间，那么你什么也不能管理；,如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标,；,广义时间管理,战略层面：制定有效的发展战略规划，是最大的时间节约；,流程层面：不断检讨和优化业务流程，可避免各种低质量的成本损耗；,组织层面：优化和改善组织结构，能够避免组织内部内耗；,沟通层面：健全沟通渠道、完善沟通文化、降低沟通成本，可避免企业内外矛盾；,授权层面：建立有效的授权模式，能够避免企业内部责、权、利不清的问题；,资源层面：在战略导向下合理分配和利用资源，能够避免企业资源浪费的问题；,会议层面：建立有效的会议文化，能够避免企业内部文山会海的问题；,学习层面：建立学习型组织，能够避免员工素质低下而造成的资源浪费；,习惯层面：建立良好的习惯，能帮助个人走向成功；,情感层面：正确对待和处理情感问题，能帮助个人走向成功；,正确管理的基础是良好的时间管理。,“,勤奋”是否足够,问题：,今天的企业是否靠勤奋就能成功？,今天的员工是否当老黄牛就可以？,劳动本身就是美德？多劳就多得,？,对企业的战略目标贡献大的多得！,“,本末倒置”,现象：,缺乏,信心，就故意装出非常忙碌；,在目标不清晰时经常会特别卖力；,我们往往对行动不赋与任何目的；,我们往往变成盲无目的的,工作狂；,结果：,只会低头拉车，不去抬头看路；,狗摇尾巴，却变成了尾巴摇狗！,时间管理的目的,在单位时间内比以前做更多的事？,学习判断那些是对你最重要的事；,充分的利用时间产生最大的价值；,获得更大的,“,效益,”,和更加,“,舒适,”,；,时间管理的五个误区,工作缺乏计划,；,组织工作不当,；,时间控制不够,；,整理整顿不足,；,进取意识不强,；,时间管理的发展,第一代,公鸡型,第二代,仓鼠型,第三代,北极熊型,第四代,群狼型,第五代,熊猫型,第一代：“公鸡型”,利用便条和备忘录,，当日事当日毕。,好处：,知道自己做了那些工作；,坏处：,你被各种,“,事件,”,所控制。,结果：,逢山开路、遇水架桥；,后知后觉，忙而无效！,“,公鸡型”的问题,注重“事件”：,定义：所做之事均有记录。,问题：,是否真正需要做这些事情？,关键词：,你可能成为时间的“奴隶”！,第二代：“仓鼠型”,强调日历与日程表,事先制定工作计划；,好处,：,事先,有准备，效率明显提高；,坏处：,你会更忙碌，可能迷失方向。,关键词：,你可能会成为一个忙碌的“工兵”！,“,仓鼠型”的问题,追求“效率”：,定义：少用时间，做更多的事情。,问题：,你真正需要和追求的是“效率”吗？,关键词：,你会成为一架不停工作的“机器”！,第三代：“北极熊型”,先明确个人价值观与目标的,关系,强调优先级，,提倡对每一天进行合理规划,；,好处：,确立了个人价值观及与目标；,坏处：,可能会缺乏整体的团队观念。,结果：,对事件的判断取决于个人价值观。,“,北极熊型”的问题,追求,自身利益：,定义：个人价值观和利益至上。,问题：,个人英雄主义时代已经过去了！,关键词：,你可能会成为一个“孤家寡人”！,第四代：“群狼型”,关注的重点不应该是如何管理时间，而是如何有效的管理自己,;,追求,集体利益：,定义：先做对的事，再把事做对！,强调：,以原则为重心，强调效果和效率齐头并进,;,选择,和确定最重要的事情先去做；,强调企业、团队、个人的均衡性；,通过改变思想来改变团队的行为。,“,群狼型”的基本观念,要素：,先做重要的事情，而非紧急的事；,要求个人利益必须符合团队利益。,关键词：,学会判断重要性与紧急性的区别。,“,群狼型”的问题,追求集体利益：,定义：团队和集体价值利益至上。,问题：,为什么英雄和伟人往往不得好死？,做人难，做人做给别人看就更难！,关键词：,集团的利益与自身幸福往往冲突！,第五代：“熊猫型”,追求社会公益与人生价值：,定义：服务群体，同时追求人生价值！,强调：,认真工作、幸福生活、劳逸结合；,服务社会、享受人生、二者均衡；,社会进步、人生幸福、,世界大同；,“,熊猫型”的基本观念,要素：,工作即是享受、消费即是创造；,追求个人利益与团队利益共存；,强调：均衡、辩证、对立统一。,关键词：,学会思考怎样达到这样的境界。,五代时间管理间的关系,第一代：,有了一个备忘录，但缺少一个计划！,第二代：,你有了一个计划，但缺少一个目标！,第三代：,你有了一个目标，但缺少团队精神！,第四代：,你有了团队意识，但缺少人生规划！,第五代：,你即有人生规划，又有社会公德心！,关键词：,循序渐进、逐步完善、不断进取、把握人生！,时间管理的六项基本原则,明确目标,有计划、有组织地进行工作,分清工作的轻重缓急,合理地分配时间,与别人的时间取得协作,制定规则、遵守纪律,SMART,目标,具体的（,specific,）,可衡量的（,measurable,）,可达到的（,attainable,）,相关的（,relevant,）,基于时间的（,time-based,）,时间四象限,分清工作的轻重缓急,时间四象限,分清工作的轻重缓急,愿景价值观的澄清,计划、准备、预防,学习、培训、,休闲,陪客户逛大街,战略的！,重大项目的谈判,紧急问题的处理,重要会议或,工作,陪女朋友逛大街,必须的！,各种琐碎的闲杂事,无用的广告、函件,发呆、上网、闲聊,游荡、逃避,性活动,陪老婆逛大街,多余的,!,笨死了！,无谓的电话、信件、,报告、会议、应酬,符合别人期望的事,打麻将三缺,一,陪岳母逛大街,无奈的！,时间四象限,分清工作的轻重缓急,时间四象限,分清工作的轻重缓急,帕累托原理（,80/20,原则）,合理分配时间,其它领域的,80/20,原则,80%,的财富集中在,20%,的人手中；,80%,的销售额是源自,20%,的顾客；,80%,的电话是来自,20%,的朋友；,80%,的总产量来自,20%,的产品；,时间管理的,80/20,原则,80%,最佳效果的工作来自,20%,的时间；,20%,较为次要的工作花费,80%,的时间；,对我们的启示,去寻找用,20%,的努力就可得到,80%,的效果的领域；,集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题；,在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作；,更有效地利用时间,“,创造,”,更多的时间；,减少会议对时间的浪费；,有效地利用等待时间；,很好地利用旅行时间；,与上司沟通时如何更有效利用时间；,对付电话所引起的时间的浪费；,避免不速之客带来的时间的浪费；,创造更多的时间,有两种方法可以创造工作时间：,早起晚睡,通过授权的技能,减少会议对时间的浪费,会议前,发问有必要以会议形式进行商讨吗？,尽量减少与会人数；,当关键人物无法与会时，原则上不应开会；,为避免会议冗长，可将会议安排在午餐前或下班前；,要有明确的会议议程；,计算会议成本；,会议中,会议中等候迟到者，则等于惩罚准时者；,不要令与会者太舒服；,避免受电话或访客之干扰；,可让部分与会者参加会议的一部分；,会议后,整理会议记录发给有关人士；,跟进会议中决定的事项；,与上司沟通时如何更有效利用时间,“,听而不闻”的上司,应开门见山，单刀直入；,技巧性地指明你与他谈论的事端对他所可能产生的利害关系；,见异思迁的上司,当他指派工作时，多作询问的工夫；,如你的工作繁多，请他为你决定完成工作的优先次序；,询问他完成工作的限时；,以你为听众的上司,尽量避免发问或对他的话语作出评论；,如何避免电话引起的时间的浪费,事后回复电话的办法值得采用；,尽量将须打出去的电话集中在一起,避免电话捉迷藏的两个原则：,如果是对方的助理、秘书接的电话，务必打听何时可以联络到此人；,留话时别忘了请对方在某个时刻或期间回话；,如何避免干扰,最难控制的干扰,来自上司的干扰,让上司清楚知道你的工作目标；,主动约见你的上司以减少干扰；,尽量给上司香蕉，而不是猴子；,最难推却的干扰,来自同事的干扰,如果有人找你，站起来接待他；,公司设立人人安静一小时制度；,学会拒绝；,最容易忽视的干扰,来自下属的干扰,安排固定时间供属下工作汇报；,保留固定时间供属下提出问题；,安排其他时间处理非紧急事件；,最难察觉的干扰,来自自己的干扰,学习管理和控制自己；,如何,与别人的时间取得协作,认清并适应组织的节奏性与周期性,；,站在对方的角度考虑问题,；,提前做好计划与安排,；,制定规则、遵守纪律,在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止,；,即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标,；,由于不得已原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响缩小在最小范围内,；,计划分类,按广度分,战略性计划、作业性计划,按时间框架分,短期计划、长期计划,按明确性分,具体性计划、指导性计划,制定计划的步骤,确立目标；,探寻完成目标的各种途径；,选定最佳的完成方式；,将最佳途径转化成月,/,周,/,日的工作事项；,编排月,/,周,/,日的工作次序并加以执行；,定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性,；,制定计划的注意事项,事先的了解,所在部门的业务定位,所在岗位的业务定位,上级主管的业务目标,上级主管对你的期望和要求,与其它相关岗位的业务接口关系,遵循,5W2H,原则,Why,、,What,、,When,、,Where,、,Who,；,How to,、,How mach,；,设置控制点（,里程碑,）,设置阶段性的里程碑，,按时,检查，及时发现问题，对自己难以解决的，,需寻求外部支持；,坚持,工作记录,，对计划执行情况进行总结，发现和纠正偏差,；,计划管理,WBS,定义,创建,WBS,是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程；,分解方式,按产品的物理结构分解；,按产品或项目的功能分解；,按照实施过程分解；,衡量标准,是否全部分解完毕,WBS,分解的所有活动是否全部定义了项目的工作,所分解的活动是否可行,是否包含临时的里程碑和监控点,WBS,的分解结构是否合适,分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动,是否集成了所有的关键因素,逻辑上是否合理、清楚和简单,工具,WBS Chart Pro,计划管理,WBS,计划管理,PERT,定义,PERT,（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法,；,前提,完成任务分解；,操作步骤,画图,用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系,；,估计时间,工序时间,=(a+4b+c)/6,（,a,：最乐观时间；,b,：期待时间；,c,：最悲观时间,）；,倒推法：一般确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间,；,留有余地、应付突发任务,；,确定关键路径,时间上的关键路径,；,技术上的关键路径,；,通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施,；,在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务,计划管理,PERT,猴子和香蕉,定义,猴子：待解决的问题；,香蕉：解决问题的方法；,问题,总是有人企图把他的猴子交给你；,照顾别人的猴子会非常耗费时间；,猴子令你的生活痛苦和工作忙乱；,猴子会成为一个个“烫手的山芋”；,方法,专心去照顾你的猴子；,让别人照顾他的猴子；,把猴子交给能干的人；,团队分工合作养猴群；,谢 谢！,