企业IT项目管理(ppt 332)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业IT项目管理,美国项目管理状,况,况（1）,IT项目管理现,状,状,1994年，StandishGroup,对,对于IT 8400个项目（投,资,资250亿美圆,）,）的研究结果：,项目实现其目标16%,项目需要补救50%,彻底失败34%,项目管理的历史,和,和发展,古代:追溯到长,城,城、埃及金字塔,、,、古罗马的供水,渠,渠,近代项目管理的,萌,萌芽:工人为20世纪50年代,近,近代项目管理的,成,成熟:,关键路线法（CPM） 杜邦公,司,司维修 1964年,计划评审技术(PERT）,阿,阿波罗登,月,月计划 1965年,GERT,VERT 等,现代项目管理的,新,新发展,历史回顾,1991年成立,中,中国优选法统筹,法,法与经济数学研,究,究会项目管理分,会,会,1998年以来,，,，我会及其全国,项,项目管理分会、,国,国家经贸委培训,中,中心、国家外专,局,局培训中心等为,促,促进中国项目管,理,理专业人员素质,的,的提高，举办项,目,目管理培训，启,动,动中国项目管理,知,知识体系的编写,和,和PM资质认证,（,（IPMP与PMP）,历史回顾,1980年代，,我,我国已开发出了,基,基于统筹法和网,络,络技术的项目管,理,理软件,1984，国家,经,经贸委在全国大,力,力推广18种现,代,代化管理方法（,包,包括统筹法、网,络,络技术）,1992，国家,技,技术监督局正式,颁,颁布了网络计划,技,技术标准GB13400，成为,我,我国第一个项目,管,管理的国家标准,；,；,历史回顾,建设部为推行项,目,目管理做了许多,工,工作，推行了项,目,目经理认证、项,目,目监理制等，已,取,取得明显的效益,80年代推广鲁,布,布格工程经验，,引,引入市场竞争机,制,制，大型建设工,程,程采用网络计划,图,图进行国际招投,标,标,美国项目管理状,况,况（2）,项目平均预算超,出,出90%，进度,超,超出120%,项目总数33%,既,既超出预算又进,度,度推迟,52.7% 的,项,项目费用是原估,算,算的189 %,以,以上.,只有16.2%,项,项目按预算和进,度,度完成,平均时间超出量,是,是原估算的222% - 在,大,大公司，只有9% 的项目按预,算,算，按进度完成,美国项目管理状,况,况(3),按三个项目目标,的,的调查,调查者：Dr.Frame美,国,国项目管理协会,成,成员,时间：1997,调查范围：438位项目工作人,员,员,美国项目管理状,况,况(4),最近参与的项目,费,费用执行情况：,严重费用超支17%,一定程度费用超,支,支38%,完全按预算执行27%,一定程度费用节,余,余12%,大量费用节余6%,美国项目管理状,况,况(5),最近参与的项目,满,满足预期规范程,度,度,相差甚远者29%,完全达到规范要,求,求51%,实际执行超出规,范,范要求20%,美国项目管理状,况,况(6),最近参与的项目,满,满足进度要求程,度,度,严重拖期35%,一定程度拖期34%,按时完成22%,一定程度提前8%,大量提前1%,项目出现问题的,常,常见原因,组织方面出现问,题,题,对需求缺乏管理,缺乏计划和控制,估算错误,IT项目管理的,特,特点与风险,一、概述,1. IT项目,的,的特点,2. IT项目,的,的风险,3. IT项目,的,的风险的对策,1） 一般的概,念,念,2） IT技术,3） IT项目,管,管理,4） 企业IT,项,项目管理,5） IT项目,监,监理等,IT项目的特点,工程的隐蔽性。,一,一般工程项目实,体,体性很强；而IT项目则是人的,智,智力劳动的凝结,，,，工作成果形象,性,性差，特别是软,件,件开发。对于工,程,程“量”和“质,”,”的考核，难度,较,较大。,与用户结合的紧,密,密性。IT项目,源,源于用户，终于,用,用户，终身服务,于,于用户。用户的,参,参与度直接关系,到,到用户最终对项,目,目的满意度。用,户,户的满意度是项,目,目质量的重要衡,量,量尺度。,需求的不确定性,。,。建设IT项目,的,的目的是满足用,户,户对信息管理的,需,需求，而用户的,需,需求往往并不是,很,很明确的，或不,是,是直接的。这就,需,需要项目建设者,（,（开发者）要用,科,科学的方法，如,需,需求分析、用户,反,反馈、概要设计,、,、用户反馈、详,细,细设计等，不断,地,地去挖掘用户的,需,需求，最终满足,用,用户需求。,范围的游动性。,由,由于需求的模糊,性,性，造成了项目,范,范围具有一定的,伸,伸缩性。有些建,设,设内容在建设合,同,同中难以明确界,定,定。这给工程的,合,合同管理带来很,大,大难度。,更新的高速性,。,。由于IT技,术,术发展极快，IT项目的寿,命,命也较短。所,以,以，工程设计,一,一定要具有前,瞻,瞻性，无论硬,件,件系统还是软,件,件系统都应留,有,有升级换代的,余,余地，使项目,可,可以不断升级,。,。但要适度。,计算机信息系,统,统工程的特点,先进的成熟技,术,术综合：,多学科结合的,知,知识体系,计算机和IT,其,其他,应用对象/行,业,业专业,管理,其他,团队,管理与技术结,合,合,计算机信息系,统,统工程管理的,特,特点,投资大,周期长,高风险点,科技含量高，,所,所涉及的领域,宽,宽广,产品质量的隐,蔽,蔽性强,计算机信息系,统,统工程的难点,先进成熟技术,综,综合与技术风,险,险,结合理论与实,际,际,用户与开发商,多学科结合的,知,知识体系,计算机和IT,其,其他,应用对象/行,业,业专业,管理,其他,团队,计算机、IT,与,与管理科学,用户,行业专业,其他,全过程的整体,管,管理与质量控,制,制,信息系统工程,的,的风险,Standish Group: Chaos,系统开发过程,管,管理失控,整体成功率/,失,失败率,风险与成功主,要,要因素,缺陷与成本,系统开发过程,整,整体失控,项目规模越来,越,越大，越容易,失,失控,小规模：,大规模：,软件失控的表,现,现,交付时间大大,推,推迟,项目经费严重,超,超支,软件质量低劣,，,，产品难以维,护,护,案例,美国国防部的,统,统计， 其,项,项目有80%,处,处于失控状态,。,。,经费超支：平,均,均超支145%,进度失控情况,：,：180%。,当,当时流行,一,一句话“90,，,，90”，,即,即当一个项,目,目声称完成了90%以后，,还,还由90%的工作要做,。,。,质量低劣：,在,在忍受经费超,支,支、 进度,落,落后的折磨后,，,， 完成的软,件,件质量很差，,无,无法维护,。,。,美国税收系统,美国的税收系,统,统是60年代,开,开发的，,费,费用超支80%。 90年,代,代美国税收制,度,度改革，,需,需要调整税收,软,软件时发现：,该,该系统编,码,码混乱， 没,有,有明确的文档,，,， 无法升,级,级， 导致,美,美国每年预计,损,损失500亿,美,美元的税收。,IBM360,系,系统,IBM360,系,系统的开发失,败,败， 总设,计,计师引咎辞职,，,，到大学教书,。,。 他后来,总,总结了360,系,系统失败的经,验,验， 写出,了,了著名的神,秘,秘的人月一,书,书， 提出,了,了对加人、加,班,班的思考：,当,当一个项目,出,出现问题时，,自,自然会想,到,到用加班、增,加,加人手来解决,；,； 可当新,人,人加入项目后,，,， 由于对项,目,目不熟悉，,反,反而会使项,目,目产生更多的,错,错误。,整体成功率,Standish，group: Chaos,350 IT,高,高层经理,83080项,目,目,大公司 230万美元/,项,项目,中型公司130万美元/,项,项目,成功率：16.3%,失败率:31%=810亿美元/年,整体成功率,ERP项目的,成,成功率：10%,系统开发风险,的,的具体表现,需求识别不足,错误资金估算,和,和进度计划,新技术的风险,项目管理缺陷,缺乏高级IT,管,管理人员和高,级,级技术人员,服务商质量低,其他,需求识别不足,比例：51%,解决：加强与,客,客户的沟通,错误资金估算,和,和进度计划,比例：48%,解决：积累历,史,史数据,高新技术风险,比例：45%,解决：慎重采,用,用新技术,实例： 一个MIS项目采,用,用了Oracle6数据库,。,。 在开发,过,过程中，Oracle7发,布,布了， 项,目,目经理冒失地,将,将Oracle升级后，发,现,现由于不兼容,的,的原因， 有30%的数据,无,无法使用。,起,起初想通过,修,修改数据解决,问,问题， 后,来,来发现工作量,太,太大， 又,决,决定将数据导,回,回到Oracle6。,可,可是当数据导,回,回后发现，,由,由于前面已,经,经修改了不少,数,数据， 这,些,些数据在Oracle6中,又,又无法使用了,。,。,缺乏高级IT,管,管理人员和,高,高级技术人员,比例：42%,解决：项目团,队,队的组成,在该领域中高,级,级IT管理人,员,员作项目经理,有相当的技术,能,能力和经验的,人,人做总设计师,，,，确定在项目,中,中的工作时间,。,。,服务商质量低,比例：42%,问题,开发商,监理,产品供应商,其他,资质与考核,成功因素,Standish group: 未完,成,成的航线,用户的参与,19,高层管理支持,16,明确的需求分析,15,项目计划管理,11,切合实际的预测,10,更小的里程碑,9,胜任的工作人员,8,所有权,6,清晰的前景和目标,3,能力、专注的团队,3,总计,100,管理与技术,中国与印度的,对,对比,在美国,项目管理缺陷,比例：42%,解决：项目管,理,理和质量保证,系统综合项目,管,管理的主要目,标,标,质量控制,经费控制,时间控制,系统综合的质,量,量,系统综合的质,量,量定义,缺陷与成本分,析,析,质量的度量,定义,产品或服务满,足,足规定需求的,特,特征的总和,质量概念既是,主,主观的， 也,是,是客观的,达到用户的要,求,求就是高质量,的,的,质量是可度量,的,的,缺陷,什么是缺陷,交付给最终用,户,户之后发现的,质,质量问题,缺陷的产生,设计活动引入,的,的缺陷占过程,中,中出现的所有,缺,缺陷数量的50%-65%,缺陷的排除,技术评审与监,理,理可以有效发,现,现75%的设,计,计错误,缺陷与成本,在设计阶段改,正,正1个货币,单,单位,在测试之前改,正,正6.5个,货,货币单位,在测试时改正15个货币,单,单位,在发布后改正60-100个货币单位,质量适度通,常,常， 随投入,的,的增长， 软,件,件的缺陷会减,少,少， 但缺,陷,陷不会总是随,着,着投入的增加,而,而成比例的减,少,少， 因此,，,， 应该确,定,定能够接受的,缺,缺陷、成本所,处,处的范围,缺陷与成本,成本,COLLARD，ROSS,软件测试与,质,质量能够保证,1997,时间,纠正的成本（美元）,用户需求,100-1000,编码、单元测试,1000,系统测试,7000-8000,验收测试,10000-100000,完成,1000000,风险的认识,增强风险意识,听不到失败/,风,风险,看不见失败/,风,风险,从不说失败/,风,风险,风险识别,风险分析与评,估,估,过程的整体管,理,理控制风险,系统综合管理,谁要风险,谁的失败,谁的损失,谁的成功,谁要加强管理,用户-企业,开发商,监理,其他中介机构,等,等,IT项目的风,险,险的对策,一般的概念,企业IT项目,管,管理,企业IT项目,监,监理,企业IT项目,治,治理等,二、项目管理概述,项目,项目管理,项目管理与其,他,他学科关系,项目管理的发,展,展,项目利益相关,者,者,项目管理与项,目,目产品的生命,周,周期、阶段和,过,过程,项目生命周期,、,、阶段、过程,与,与进展评价,1、项目的定,义,义,由一组有起止,日,日期的、相互,协,协调的受控活,动,动组成的独特过程，该过程要达,到,到符合包括时,间,间、成本和资,源,源的约束条件,在,在内的规定要求的目标。,一个单个项目,可,可以是一个大,项,项目的组成部,分,分,对某些类型的,项,项目，项目的,目,目标和产品特,性,性要随项目的,进,进展逐步精确,和,和确定,一个项目的结,果,果可以是一个,或,或几个项目产,品,品,组织是临时的,，,，并且只存在,于,于项目寿命期,内,内,项目活动之间,的,的相互关系可,能,能是复杂的。,项目是一个特,殊,殊的将被完成,的,的有限任务，,它,它是在一定时,间,间内，满足一,系,系列特定目标,的,的多项相关工,作,作的总称。,项目产品,在项目产品范,围,围中定义，并,要,要提交给顾客,的,的产品。注:随项目的进,展,展，项目范围,可,可能要修改。,软件、信息系,统,统、MIS、DSS、ERP等系统,项目计划,为达到项目目,标,标而对其所需,工,工作进行总体,安,安排的文件。,注,注1:项目,计,计划通常应包,括,括或引用项目,的,的质量计划。,注,注2:项目,计,计划也包括其,它,它计划，如组,织,织结构、资源,、,、进度和预算,。,。,项目,工程项目,IT项目,MIS、DSS、ERP,CIMS,前期咨询：BPR,软件：,MES,ERP,MIS与DSS,CAD,硬件,网络,服务器,自动化设备,公司改制,项目融资,项目,行业：建筑、,制,制造、农业、,医,医疗、金融、,电,电子、纺织、,交,交通、,性质：研制、,技,技改、引进、,风,风险投资、产,品,品开发、转包,生,生产、组织活,动,动、,项目与连续性,运,运作,一类是连续不,断,断、周而复始,的,的活动，人们,称,称之为“,运作,”(Operations)，如企业日,常,常的生产产品,的,的活动；,另一类是临时,性,性、一次性的,活,活动，人们称,之,之为“,项目,”(Projects)，,如,如企业的技术,改,改造活动、一,项,项环保工程的,实,实施。,项目的基本属,性,性,什么是项目,项目基本属性,：,：,1.,一,一,次,次,性,性,。,。,2.,独,独,特,特,性,性,。,。,3.,目,目,标,标,的,的,确,确,定,定,性,性,。,。,4.,活,活,动,动,的,的,整,整,体,体,性,性,。,。,5.,组,组,织,织,的,的,临,临,时,时,性,性,和,和,开,开,放,放,性,性,。,。,6.,开,开,发,发,和,和,实,实,施,施,的,的,渐,渐,进,进,性,性,。,。,7.,成,成,果,果,的,的,不,不,可,可,挽,挽,回,回,性,性,。,。,项,目,目,是,是,创,创,造,造,独,独,特,特,产,产,品,品,、,、,服,服,务,务,或,或,成,成,果,果,的,的,一,一,次,次,性,性,的,的,任,任,务,务,。,。,项,目,目,的,的,主,主,要,要,属,属,性,性,独,特,特,性,性/,一,一,次,次,性,性,目,标,标,的,的,确,确,定,定,性,性/,多,多,目,目,标,标,属,属,性,性,生,命,命,周,周,期,期,属,属,性,性,活,动,动,的,的,整,整,体,体,性,性/,相,相,互,互,依,依,赖,赖,性,性,冲,突,突,属,属,性,性,开,发,发,和,和,实,实,施,施,的,的,渐,渐,进,进,性,性,。,。,组,织,织,的,的,临,临,时,时,性,性,和,和,开,开,放,放,性,性,。,。,成,果,果,的,的,不,不,可,可,挽,挽,回,回,性,性,2,、,、,项,项,目,目,管,管,理,理,项,目,目,管,管,理,理,的,的,概,概,念,念,项,目,目,管,管,理,理,的,的,特,特,点,点,不,同,同,层,层,次,次,项,项,目,目,的,的,管,管,理,理,项,目,目,管,管,理,理,的,的,主,主,要,要,内,内,容,容,项,目,目,管,管,理,理,的,的,定,定,义,义,项,目,目,管,管,理,理,：,以,项,项,目,目,为,为,对,对,象,象,，,，,在,一,一,个,个,连,连,续,续,的,的,过,过,程,程,中,中,为,为,达,达,到,到,项,项,目,目,目,目,标,标,，,，,对,对,项,项,目,目,所,所,有,有,方,方,面,面,所,所,进,进,行,行,的,的,计,划,划,、,、,组,组,织,织,、,、,指,指,挥,挥,、,、,协,协,调,调,和,和,控,控,制,制,。,（,国,际,际,标,标,准,准,ISO10006,质,量,量,管,管,理,理,-,项,目,目,管,管,理,理,的,的,质,质,量,量,指,指,南,南,）,）,项,目,目,管,管,理,理,:,在,在,项,项,目,目,的,的,活,活,动,动,应,应,用,用,知,知,识,识,、,、,技,技,能,能,、,、,工,工,具,具,和,和,技,技,术,术,，,，,以,以,实,实,现,现,项,项,目,目,的,的,需,需,求,求,。,。,完,成,成,项,项,目,目,管,管,理,理,通,通,过,过,应,应,用,用,下,下,列,列,过,过,程,程,：,：,启,启,动,动,、,、,计,计,划,划,编,编,制,制,、,、,执,执,行,行,、,、,控,控,制,制,和,和,收,收,尾,尾,。,。,项,项,目,目,团,团,队,队,负,负,责,责,管,管,理,理,项,项,目,目,工,工,作,作,，,，,这,这,些,些,工,工,作,作,通,通,常,常,涉,涉,及,及,：,：,l,对范围、时间、,成,成本、风险和质,量,量的竞争性需求,l,有不同需求和期,望,望的项目干系人,l,需求的确认,项目管理的过程,是,是相互交叉作用,的,的。这是由于在,整,整个生命周期中,项,项目存在并需要,渐,渐进明细，而且,对,对项目了解得越,多,多，对项目的管,理,理就会越好,（PMPOK-,项,项目管理知识体,系,系指南 ）,项目管理和其,它,它学科领域的关,系,系,一般管理知识与,实,实践,应用领域知识与,实,实践,项目管理的知识,与,与实践,项目管理知识体,系,系,项目管理和其,它,它学科领域的关,系,系,项目管理中许多,知,知识都是独一无,二,二的，或者说几,乎,乎是独一无二的,（,（如，关键线路,分,分析和工作分层,结,结构）。,项目管理知识体,系,系与,一般,管理在许多领域,是,是互相交迭的，,如,如计划,、,组织,、指挥,、,协调、控制、,财务,、人力资源管理,等,等,应用领域,软,软件开发、,企业信息管理建,设,设、,工程建筑,、,工,农,业,领域、,金融服务业,、研究、企业管,理,理、企业改制,等,项目管理知识体,系,系(项目管理的,知,知识结构),国际与国家标准: 项目管理的,质,质量指南等,国际项目管理协,会,会的体系,美国项目管理学,会,会的体系(PMPBOK),国家劳动保障部,的,的体系,IT项目管理内,容,容-九大知识体,系,系,项目整体管理,项目的范围管理,项目的时间管理,项目的成本管理,项目的质量管理,项目的人力资源,管,管理,风险管理,项目的沟通,项目的采购与合,同,同管理,国际项目管理知,识,识体系,美国PMI,项,项目管理的知识,体,体系,PMBOK(Project ManagementBody of Knowledge,),九个知识领域,欧洲IPMA,项目管理能力,基,基础,ICB (IPMA CompetenceBaseline),42,个知识和实践元,素,素，其中核心元,素,素28个，增加,元,元素14个。,项目管理的九大,知,知识体系,3、项目管理的,层,层次,战略计划（strategicplan）,计划（program）,项目（project）,子项目（subproject,）,）,项目,单个项目(project),计划,（program）,项目组合管理（ProjectPortfolio Management,）,）,项目成组管理（Group ProjectManagement）,子项目（subproject,）,）,企业项目管理（EPM）,计划（program）,一系列以相互协,调,调方式管理以获,得,得按单个项目管,理,理无法达到利益,的,的项目的集合，,许,许多计划也包括,持,持续运作的成分,。,。,电子企业的计划,经,经理（program manager） ，,既,既负责每一独立,产,产品的市场投放,和,和服务（多个项,目,目），又要负责,众,众多产品市场投,放,放和服务的总体,协,协调（持续运作,）,）。,企业IT项目管,理,理：,计划可能会包括,一,一系列重复的或,循,循环性的工作，,如,如：,公用事业往往会,提,提到每年度的“,市,市政建设项目计,划,划”就是一个涉,及,及很多项目的持,续,续进行的经营运,作,作。,出版发行一种报,纸,纸或杂志也是计,划,划。期刊杂志本,身,身就是一种持续,性,性的工作，但每,一,一期却是独立的,项,项目。,计划（program）,多个项目管理,大型复杂项目管,理,理,子项目（subproject,）,）,项目常常可以被,分,分解为更易管理,的,的单元或子项目,，,，而子项目常常,可,可以由外部企业,承,承包或项目执行,组,组织中的其它职,能,能单位完成，子,项,项目被看成典型,的,的项目并按照项,目,目管理模式进行,管,管理。,基于项目过程的,子,子项目，如一个,单,单个的项目阶段,：,：可行性研究、,需,需求分析；,根据对专业的要,求,求划分的子项目,，,，如在建筑项目,中,中的管道安装或,电,电器的安装，IT建设中的网络,建,建设；,包括技术的子项,目,目，如一个软件,开,开发项目中的过,程,程自动测试。,项目组合管理（ProjectPortfolio Management,）,）,项目组合管理是,指,指对项目或大型,项,项目投资的选择,和,和支持，这些对,项,项目和大型项目,的,的投资受该组织,的,的战略计划和可,用,用资源支配。,企业项,目,目管理,（,（EPM）,按项目,进,进行管,理,理（Manegement By Project）,计划（Program）,多个项,目,目管理,大型复,杂,杂项目,管,管理,战略计,划,划（StrategicPlan）,企业项,目,目管理,（,（EPM）,开发商,的,的项目,管,管理,企业的,项,项目管,理,理,监理的,项,项目管,理,理,咨询的,项,项目管,理,理,企业IT治理,的,的管理,企业IT系统,的,的战略,企业IT项目管,理,理,时间：,战,战略、,项,项目、,开,开发、,实,实施,阶段：,概,概念阶,段,段、开,发,发阶段,、,、实施,阶,阶段、,收,收尾阶,段,段、跟,踪,踪与后,评,评价,范围：,目标：,案例：,成功因,素,素,Standishgroup:,未,未完,成,成的航,线,线,用户的参与,19,高层管理支持,16,明确的需求分析,15,项目计划管理,11,切合实际的预测,10,更小的里程碑,9,胜任的工作人员,8,所有权,6,清晰的前景和目标,3,能力、专注的团队,3,总计,100,企业IT项目管,理,理,一把手,原,原则,用户参,与,与的原,则,则,主动/,被,被动,技术/,管,管理,4、项,目,目组织,管,管理,项目管,理,理组织,项目管,理,理组织,的,的特点,项目管,理,理的组,织,织形式,人力资,源,源管理,与人员,有,有关的,过,过程,人决定,项,项目的,质,质量和,成,成功。,与人员,有,有关的,过,过程旨,在,在创建,一,一种人,员,员能快,速,速有效,地,地为项,目,目做贡,献,献的环,境,境。这,些,些过程,如,如下:,项目组,织,织结构,界,界定:,确,确定一,个,个经过,优,优化、,适,适合项,目,目需要,的,的组织,结,结构，,包,包括明,确,确在项,目,目中的,角,角色，,权,权限和,职,职责；,人员分,配,配:选,配,配具有,相,相应能,力,力的人,员,员以适,应,应项目,的,的需要,，,，WBS/OBS，,责,责任矩,阵,阵；,项目团,队,队建设:开发,个,个人和,项,项目组,的,的技能,和,和其它,能,能力，,促,促进项,目,目的执,行,行。,项目组,织,织结构,确,确定,通常应,按,按发起,组,组织的,方,方针及,项,项目的,具,具体条,件,件确定,项,项目的,组,组织结,构,构,项目组,织,织结构,应,应设计,为,为有利,于,于项目,的,的所有,的,的参与,者,者之间,的,的沟通,和,和合作,关键角,色,色、权,限,限和责,任,任的分,配,配：,项目经,理,理,会计,质量体,系,系,监控部,门,门,应制订,计,计划并,定,定期评,审,审项目,组,组织结,构,构的有,效,效性和,适,适应性,。,。,组织管,理,理,“为了,使,使人们,能,能为实,现,现目标,而,而有效,地,地工作,，,，就必,须,须设计,和,和维持,一,一种职,务,务结构(astructureofroles)。这,就,就是组,织,织管理,的,的目的,。”,美Harold Koontz,项目管,理,理组织,的,的特点,一般组,织,织的特,点,点,项目及,项,项目管,理,理,的特殊,性,性,项目管,理,理组织,项目管,理,理的组,织,织形式,职能型,组,组织形,式,式,项目型,组,组织形,式,式,矩阵型,组,组织形,式,式,网络型,组,组织形,式,式,其他：,复,复合性,组,组织、,虚,虚拟等,职能型,组,组织,项目型,组,组织,弱矩阵,型,型组织,平衡型,矩,矩阵组,织,织,强矩阵,型,型组织,复合性,组,组织,网络型,组织,组织结,构,构对项,目,目的影,响,响,职能型,组,组织机,构,构,项目以,企,企业现,有,有职能,部,部门作,为,为承担,项,项目的,主,主体。,一,一个项,目,目可用,一,一个部,门,门完成,，,，也可,能,能多个,部,部门完,成,成。项,目,目成员,可,可以兼,职,职或专,职,职从事,项,项目任,务,务，专,职,职人员,通,通常也,是,是临时,的,的。而,兼,兼职人,员,员在从,事,事项目,任,任务的,同,同时，,还,还需从,事,事日常,的,的职能,工,工作。,视,视项目,的,的规模,，,，项目,经,经理通,常,常由公,司,司副总,、,、部门,经,经理或,工,工程技,术,术人员,担,担任。,职能型,组,组织适,合,合进行,企,企业的,内,内部项,目,目，通,常,常运用,这,这种组,织,织形式,的,的企业,是,是工业,产,产品生,产,产型企,业,业。,优点：,组,组织的,灵,灵活性,可,可使项,目,目的人,力,力资源,始,始终保,持,持与项,目,目的任,务,务范围,和,和工作,负,负荷相,匹,匹配。,专,专业化,的,的分工,有,有利于,提,提高资,源,源的利,用,用率。,从,从而避,免,免人力,资,资源的,浪,浪费。,缺点：项目,团,团队的轮廓,模,模糊和约束,力,力薄弱，从,而,而影响项目,团,团队的效能,，,，造成项目,工,工作的职责,和,和工作程序,模,模糊和影响,项,项目的的进,度,度和目标。,对,对客户的需,求,求变化反映,迟,迟钝。一个,部,部门内多个,项,项目时资源,平,平衡的困难,，,，一个项目,多,多个部门完,成,成时跨部门,沟,沟通困难项,目,目目标与职,能,能目标的矛,盾,盾。,项目型组织,机,机构,项目型组织,机,机构部门全,部,部安项目进,行,行设置，式,一,一种单目标,的,的长治组织,方,方式。项目,经,经理可以组,织,织内外的资,源,源。,适用于多个,相,相似项目的,单,单位，以及,长,长期、大型,、,、重要、复,杂,杂项目。,优点是从事,项,项目的综合,能,能力强，能,快,快速、有效,地,地对项目目,标,标变化和客,户,户需求变化,做,做出反应。,缺点是经济,效,效益低。由,于,于项目团队,成,成员是专职,人,人员，资源,的,的闲置费用,需,需分摊到项,目,目费用中。,另,另外，各种,专,专业人员均,需,需配置到每,一,一个项目团,队,队，造成人,力,力资源的浪,费,费，临时性,项,项目结束后,项,项目组成员,的,的工作保障,问,问题、各部,门,门的横向联,系,系少。,矩阵型组织,机,机构,矩阵型组织,机,机构是职能,型,型组织机构,和,和项目型组,织,织机构的混,合,合。在纵向,上,上具有职能,型,型组织机构,的,的特点，在,横,横向上具有,项,项目型组织,机,机构的特点,，,，故命名为,矩,矩阵型组织,机,机构。,适用于项目,需,需利用多个,部,部门的稀缺,资,资源，稀缺,资,资源又不必,全,全职用于单,一,一项目的情,况,况。,优点：矩阵,型,型组织机构,既,既有项目型,组,组织机构注,重,重项目效能,和,和客户的特,点,点，又保留,了,了职能型组,织,织机构的专,业,业化分工和,资,资源与任务,匹,匹配的特点,在,在矩阵型组,织,织机构中，,项,项目经理对,项,项目的目标,实,实现负责，,而,而职能部门,经,经理负责为,项,项目的实施,提,提供所需资,源,源。项目经,理,理是企业与,项,项目客户的,媒,媒介，同时,又,又是项目的,组,组织者。有,利,利于克服职,能,能型和项目,型,型的弱点。,缺点：项,目,目团队成,员,员具有双,重,重领导，,在,在行政上,受,受部门经,理,理领导，,在,在项目工,作,作上受项,目,目经理领,导,导，处理,不,不好责任,不,不明，易,发,发生冲突,。,。公司根,据,据市场和,客,客户的需,求,求，根据,项,项目规模,对,对资源的,要,要求灵活,组,组建项目,团,团队。,项目经理,项目经理,的,的责任,明确项目,目,目标及约,束,束,制定项目,的,的各种活,动,动计划,确定适合,于,于项目的,组,组织机构,招募项目,组,组成员，,建,建设项目,团,团队,获取分配,项,项目所需,资,资源,领导项目,团,团队执行,项,项目计划,跟踪项目,进,进展及时,对,对项目进,行,行控制,处理与项,目,目相关者,的,的各种关,系,系,（包括：,-顾客及其,它,它利益相,关,关者；-,支,支持项,目,目的发起,组,组织的有,关,关职能部,门,门，特别,是,是负责监,控,控项目的,职,职能部门,，,，如进度,计,计划，质,量,量和成本,的,的管理的,职,职能部门,。,。,项目考评,与,与项目报,告,告,合格项目,经,经理的基,本,本要求,良好的职,业,业道德,知识和经,验,验,系统的思,维,维能力,综合的管,理,理及决策,能,能力（计,划,划组织指,挥,挥协调与,控,控制等）,创新能力,身体健康,能力考核,因,因素,能力考核,，,，能力,知,知识经,验,验个人,素,素质是其,基,基本定义,对企业IT项目管,理,理经理的,知,知识、经,验,验与个人,素,素质的要,求,求,IPMP,的,的能力考,核,核因素,基本能力：管理，,项,项目和项,目,目管理，,项,项目背景,和,和利益相,关,关者，系,统,统方法和,项,项目管理,，,，项目管,理,理实施，,项,项目目标,，,，项目成,功,功与失败,的,的准则，,项,项目阶段,，,，项目生,命,命期，标,准,准与指南,社会能力：洞察力,，,，激励，,社,社会化结,构,构，小组,和,和团队，,学,学习型组,织,织，自我,管,管理，领,导,导艺术，,冲,冲突管理,，,，特殊交,流,流状况,方法能力：项目结,构,构，过程,和,和时间管,理,理，资源,管,管理，成,本,本管理，,财,财务管理,，,，实施测,量,量和项目,进,进展，项,目,目控制，,多,多项目管,理,理，创新,技,技术，解,决,决问题,组织能力：公司和,项,项目组织,，,，质量管,理,理，合同,管,管理，构,型,型和更改,文,文档管理,，,，项目开,始,始，风险,管,管理，项,目,目信息系,统,统报告,，,，项目结,束,束和评估,，,，人员管,理,理,个人素质：沟通能,力,力；首创,精,精神，务,实,实，热情,，,，激励能,力,力；联系,的,的能力，,开,开放性；,灵,灵敏，自,我,我控制，,价,价值鉴赏,能,能力，乐,意,意负责任,，,，人格诚,实,实；解决,冲,冲突，辩,论,论文化，,公,公正；解,决,决问题能,力,力，全面,思,思考，公,正,正；忠诚,，,，坚强，,乐,乐于助人,；,；领导艺,术,术,总体印象：常理（,常,常识），,逻,逻辑和系,统,统，语言,文字表,达,达能力，,综,综合能力,，,，明晰，,技,技能，知,识,识水平，,经,经历（阅,历,历）,关于国际,项,项目管理,专,专业资质,认,认证,（1）PMI的PMBOK,和,和PMP,，,，1991(1985),（2）IPMA的ICB,与,与IPMP,1996(1987,1993),（3）C-PMBOK和C-NCB,（4）中,国,国劳动部,的,的认证体,系,系,（5）其,他,他,项目的三,坐,坐标（三,重,重约束）,质量,功能要求,有限预算,费用,完成期限,时间,目标,项目经理,能,能力的三,坐,坐标,项目管理,业务技能,技术背景,目标,利益相关,者,者,积极参与,该,该项目工,作,作的个体,和,和组织，,或,或者是那,些,些由于项,目,目的执行,或,或项目的,成,成功其利,益,益会受到,正,正面或反,面,面影响的,个,个体和组,织,织。,项目管理,团,团队必须,识,识别哪些,个,个体和组,织,织是项目,的,的干系人,，,，确定他,们,们的需求,和,和期望，,然,然后设法,满,满足和影,响,响这些需,求,求、期望,以,以确保项,目,目能够成,功,功。对项,目,目干系人,的,的识别通,常,常是非常,困,困难的,，非常重,要,要,。,项目经理-负责,管,管理项目,的,的个人，,企,企业、或,开,开发商；,。,。,消费者，,如,如IT项,目,目的,：领导和,各,各部门的,使用者；,业主，如,发,发起该项,目,目的组织,，,，公司董,事,事会、总,经,经理；,提供资金,者,者，如,公司、,政府、金,融,融机构；,承包商，,为,为项目组,织,织提供产,品,品的组织,，,，IT项,目,目的开发,商,商；,合伙人，,如,如合资企,业,业的项目,合,合作者；,社会，如,司,司法或执,法,法机构和,广,广大公众,；,；,5、项目,的,的阶段与,生,生命周期,项目管理,过,过程,项目产品,生,生命周期,项目管理,过,过程与项,目,目产品生,命,命周期,项目由多,个,个过程组,成,成，过程,是,是产生,结,结果的一,系,系列行动，项目,的,的过程是,由,由人来完,成,成的，通,常,常大致可,以,以分为两,类,类：,l,项目管理,过,过程：,描述、组,织,织和完成,项,项目的各,项,项工作。,项,项目管理,的,的过程在,大,大多数时,候,候对多数,项,项目都是,适,适用的,l,项目,产品导向,型,型过程：,确定并创,造,造项目产,品,品。产品,导,导向型过,程,程常常是,通,通过项目,生,生命周期,来,来进行定,义,义，并且,在,在不同的,应,应用领域,会,会有所不,同,同,项目管理,过,过程和产,品,品导向型,过,过程在整,个,个项目中,会,会相互重,叠,叠、相互,作,作用。如,果,果缺乏对,如,如何制造,产,产品的基,本,本了解，,我,我们就无,法,法确定项,目,目的范围,。,。,项目阶段,和,和项目过,程,程,一个项目,是,是一个过,程,程，该过,程,程可以划,分,分为许多,互,互相依赖,的,的子过程,。,。以一种,有,有序的和,循,循序渐近,的,的方法（,在,在某些情,况,况下）完,成,成子过程,序,序列可能,要,要求将子,过,过程划分,为,为阶段。,对,对负责项,目,目的组织,来,来说“划,分,分阶段,”,提供了一种监控,目,目标实现和评定,相,相关风险的方法,，,，以逐步实现承,诺,诺。在项目寿命,期,期内可能会出现,阶,阶段交叉。,项目过程已经被,划,划分为2类:,项目管理过程,项目产品有关的,过,过程,项目过程,项目概念阶段,项目开发阶段,项目实施阶段,项目收尾阶段,项目跟踪与后评,价,价,项目产品的生命,周,周期,软件开发和升级,的,的螺旋型模型,BOCHM、BARRY，IEEE计算机，1988年5月，,第,第5期P61-72,项目管理过程与,过,过程组和知识领,域,域的相互关系,启动,计划,执行,控制,收尾,项目综合管理,项目计划编制,项目计划执行,综合变更控制,项目范围管理,启动,范围计划,范围定义,范围确认,范围变更控制,项目时间管理,活动定义、,活动排序、,活动时间估算、,进度计划编制,进度控制,项目成本管理,资源计划,成本估算,成本预算,成本控制,项目质量管理,质量计划,质量保证,质量控制,人力资源管理,组织计划,人员获取,团队发展,项目沟通管理,沟通计划,信息发布,绩效报告,行政收尾,项目风险管理,风险管理计划,风险识别,风险对策,风险监控,项目采购管理,采购计划,询价准备,询价、比选,合同管理,合同收尾,项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系,启动,计划编制,实施,控制,收尾,1.项目综合管理,1.1 项目计划编制,1.2项目计划执行,1.3综合变更控制,2.项目范围管理,2.1启动,2.2 范围计划编制,2.4范围核实,2.3 范围定义,2.5范围变更控制,3.项目时间管理,3.1 活动定义,3.5进度控制,3.2 活动排序,3.3 活动历时估算、,3.4 进度计划编制,4.项目成本管理,4.1 资源计划编制,4.4成本控制,4.2 成本估算,4.3 成本预算,5.项目质量管理,5.1 质量计划编制,5.2 质量保证,5.3质量控制,6.项目人力资源管理,6.1 组织计划编制,6.3 团队发展,6.2 人员获取,7.项目沟通管理,7.1沟通计划编制,7.2 信息发布,7.3 绩效报告,7.4 管理收尾,8.项目风险管理,8.1 风险管理计划,8.6 风险监控,8.2 风险识别,8.3 风险定性分析,8.4 风险定量分析,8.5 风险应对计划编制,9.项目采购与合同管理,9.1 采购计划编制,9.3 询价,9.6 合同收尾,9.2 询价计划编制,9.4 供方选择,9.5 合同管理,项目过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,某一阶段中各过,程,程的交叉,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,项目各个阶段的,交,交互作用,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,设计阶段,实现阶段,阶段之间相互影,响,响,过程相互作用,过程相互作用,在每个过程组中,，,，各个过程通过,他,他们的输入和输,出,出进行联系。我,们,们可用下列术语,描,描述每一个过程,：,：,输入将要执行,的,的文档或可文档,化,化的项目；,工具和技术由,输,输入产生输出的,途,途径（各种方法,）,）,输出某一过程,的,的结束，可以是,文,文档或可文档化,的,的项目。,范围-启动,范围,启动,到计划编制过程,计划编制过程,计划编制过程,核心过程,范围,范围计划编制,时间,活动定义,时间,活动排序,时间,进度计划编制,时间,活动历时估算,范围,范围定义,成本,资源计划编制,成本,成本,成本估算,成本预算,综合管理,风险,风险管理计划编制,项目计划编制,辅助过程,质量,质量计划编制,人力资源,组织计划编制,人力资源,人员获取,采购,采购计划编制,采购,询价计划编制,沟通,风险,风险,风险,风险,沟通计划编制,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划,执行过程,控制过程,到计划编制过程,到执行过程,到收尾过程,控制过程,沟通,绩效报告,综合管理,综合变更控制,辅助过程,范围,范围确认,范围,范围变更控制,时间,进度控制,成本,成本控制,质量,质量控制,风险,风险监控,来自执行过程,收尾过程,收尾过程,采购,沟通,合同收尾,管理收尾,来自控制过程,选择机会,识别项目,项目建议书,立项,可行性研究,项目论证,项目许可,启动,项目规划,项目实施,项目验收,项目收尾,项目后评估,项目全过程管理,概念阶段及其,核,核心工作,明确需求、策划,项,项目,调查研究、收集,数,数据,确立目标,进行可行性研究,明确合作关系,风险分析,拟订战略方案,进行资源测算,提出组建项目组,方,方案,提出项目建议书,获准进入下一阶,段,段,C概念阶段,完成工作量,C D E F,时间,开发阶段及其,核,核心工作,确定项目组主要,成,成员,项目最终产品的,范,范围确定,实施方案研究,项目质量标准的,确,确定,项目的资源保证,项目的环境保证,主计划的制订,项目经费及现金,流,流量的预算,项目的工作结构,分,分解（WBS）,项目政策与程序,的,的制订,风险评估,确认项目有效性,提出项目概要报,告,告,获准进入下一阶,段,段,D,开发阶段,完成工作量,C D E F,时间,实施阶段及其,核,核心工作,建立项目组织,建立与完善项目,联,联络渠道,实施项目激励机,制,制,建立项目信息控,制,制系统,建立项目工作包,，,，细化各项技术,需,需求,执行WBS的各,项,项工作,获得订购物品及,服,服务,指导/监督/预,测,测/控制：范围,、,、质量、进度、,成,成本,解决实施中的问,题,题,E,实施阶段,完成工作量,C D E F,时间,结束阶段及其,核,核心工作,F结束阶段,完成工作量,C D E F,时间,6、企业IT项,目,目整体管理,项目计划编制,-整体和协,调,调所有项目计划,来,来生成一份连贯,一,一致的文档。,项目计划执行,-通过执行,项,项目计划所包含,的,的活动来执行项,目,目计划。,整体变更控制,-协调整个,项,项目的变更。,项目整体管理的,概,概念,项目整体管理是,指,指为确保项目各,项,项工作能够有机,地,地协调和配合所,开,开展的整体性和,全,全局性的项目管,理,理工作和过程。,项,项目整体管理的,主,主要工作包括如,下,下几个方面：,1项目整体计,划,划的制定,2项目整体计,划,划的实施,3项目变动的,总,总更控制,1项目工期与,成,成本的整体管理,2项目工期与,质,质量的整体管理,3项目成本与,质,质量的整体管理,4项目进度、,成,成本、质量与资,源,源的整体管理,5项目产出物,与,与项目工作的整,体,体管理,6项目工作与,项,项目目标的整体,管,管理,7项目各不同,专,专业或部门的整,体,体管理,8项目工作与,组,组织日常运营工,作,作的整体管理,项目整体管理的,主,主要应用方面,项目整体计划的,概,概念,项目整体计划是,指,指，通过使用项,目,目其他专项计划,过,过程所生成的结,果,果（即项目的各,种,种专项计划），,运,运用整体和整体,平,平衡的方法所制,定,定出的，用于指,导,导项目实施和管,理,理的整体性、整,体,体性、全局性、,协,协调统一的整体,计,计划文件。,项目整体计划编,制,制,一、项目整体计,划,划的信息收集,二、项目整体计,划,划制定方法与工,具,具,三、项目整体计,划,划工作的结果,通常项目整体计,划,划前期工作主要,需,需要搜集如下几,个,个方面的信息和,资,资料：,1项目的各,种,种专项计划,2历史信息,与,与数据资料,3组织政策,与,与规定,4限制因素,与,与条件,5假设前提,条,条件,项目整体计划的,信,信息收集,计划编制过程,计划编制过程,核心过程,范围,范围计划编制,时间,活动定义,时间,活动衔接,时间,进度计划编制,时间,活动时间估算,范围,范围定义,成本,资源计划编制,成本,成本,成本估算,成本预算,整体管理,风险,风险管理计划编制,项目计划编制,辅助过程,质量,质量计划编制,人力资源,组织计划编制,人力资源,人员获取,采购,采购计划编制,采购,询价计划编制,沟通,风险,风险,风险,风险,沟通计划编制,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划,1整体项目计,划,划的方法,整体项目计划方,法,法都是整体各种,项,项目管理的方法,和,和工具而构成的,。,。例如，对于项,目,目工期、成本和,质,质量三大要素整,体,体计划的编制就,可,可以运用价值分,析,析和分步整体的,方,方法。,项目整体计划制,定,定方法与工具,2,项,项目,整,整体,管,管理,的,的技,能,能和,知,知识,所有,参,参与,项,项目,团,团队,的,的成,员,员都,需,需要,运,运用,自,自己,的,的知,识,识和,技,技能,，,，努,力,力分,析,析和,评,评价,项,项目,的,的工,作,作时,间,间、,所,所需,资,资源,，,，所,需,需预,算,算等,，,，以,便,便确,定,定出,能,能够,达,达到,成,成本,限,限制,和,和进,度,度要,求,求的,项,项目,整,整体,计,计划,。,。,项目,整,整体,计,计划,制,制定,方,方法,与,与工,具,具,3,项,项目,管,管理,信,信息,系,系统,ProjectManagementInformationSystemPMIS,这一,工,工具,和,和其,中,中的,各,各种,计,计划,方,方法,与,与模,型,型在,项,项目,整,整体,计,计划,编,编制,中,中是,非,非常,有,有用,的,的。,项目,整,整体,计,计划,制,制定,方,方法,与,与工,具,具,项目,整,整体,计,计划,文,文件,项,项目,的,的批,准,准与,特,特许,情,情况,描,描述,与,与说,明,明,项,项目,整,整体,管,管理,方,方法,与,与策,略,略的,说,说明,项,项目,范,范围,的,的综,述,述,项,项目,工,工作,分,分解,结,结构,的,的描,述,述说,明,明,项目,整,整体,计,计划,工,工作,的,的结,果,果,项,目,目成,本,本、,进,进度,、,、责,任,任的,描,描述,项,目,目各,活,活动,的,的工,期,期、,成,成本,、,、绩,效,效基,准,准的,描,描述,项,目,目的,重,重要,里,里程,碑,碑和,目,目标,日,日期,的,的描,述,述,项,目,目团,队,队关,键,键成,员,员和,全,全体,人,人员,的,的描,述,述,项,目,目主,要,要风,险,险、,限,限制,、,、前,提,提与,预,预期,的,的描,述,述,项,目,目专,项,项计,划,划方,面,面的,描,描述,项,目,目存,在,在问,题,题和,尚,尚需,决,决策,的,的描,述,述,项目,整,整体,计,计划,工,工作,的,的结,果,果,项目,整,整体,计,计划,的,的实,施,施,项目,整,整体,计,计划,实,实施,的,的管,理,理方,法,法和,工,工具,1.,一,一般,管,管理,的,的方,法,法和,工,工具,2.,相,相关,专,专业,技,技术,与,与管,理,理的,知,知识,和,和方,法,法,3.,项,项目,工,工作,授,授权,系