预测与决策培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 预测与决策,学习目标,了解预测的概念、分类和程序，掌握预测的方法，并在日常管理中学会常用的预测方法，掌握决策的概念、类型与影响因素，理解和掌握决策程序、原则及决策的方法，并学会在日常管理中运用常用的决策方法。,重点提示,理解和掌握预测的含义，决策影响因素和决策方法及程序。,第一节,预,预 测,预测的概述,预测的基本,原,原则,预测的程序,预测的基本,方,方法,预测的内涵,什么是预测,广义的预测,既包括在同,一,一时期根据,已,已知事物推,测,测未知事物,的,的静态预测,，,，也包括根,据,据某一事物,的,的历史和现,状,状推测其未,来,来的动态预,测,测。,狭义的预测,仅指动态预,测,测，也就是,指,指对事物的,未,未来演化预,先,先做出的科,学,学推测。,预测的内涵,预测（forecasting）,是通过对客,观,观事物历史,和,和现状进行,科,科学的调查,和,和分析，运,用,用科学的方,法,法与手段，,由,由过去和现,在,在去推测未,来,来，由已知,去,去推测未知,，,，从而揭示,客,客观事物未,来,来发展的趋,势,势和规律。,预测的特征,科学性,近似性,局限性,预测的作用,预测是决策,的,的重要前提,预测是计划,工,工作的基础,预测是企业,加,加强经营管,理,理，提高经,济,济效益的手,段,段,预测的类型,按预测内容,的,的不同，可,分,分为经济预,测,测、技术预,测,测和社会政,治,治预测,按预测性质,的,的不同，可,分,分为定性预,测,测和定量预,测,测,按预测时间,跨,跨度大小，,可,可分为短期,预,预测、中期,预,预测、长期,预,预测,预测的基,本,本原则,连贯性原,则,则,类推性原,则,则,相关性原,则,则,实事求是,原,原则,明确预测目标和期限,调查、收集和整理资料,选择预测,方法,进行预测,分析、评价预测结果,编写预测报告并提交决策者,预测的基,本,本程序,预测的方,法,法,定性预测,法,法,定性预测,法,法是依靠,人,人们的知,识,识、经验,和,和综合分,析,析能力，,对,对事物未,来,来的发展,状,状况作出,推,推断，因,此,此，又称,为,为经验判,断,断法。,该方法直,观,观简单，,费,费用低，,但,但掌握起,来,来不容易,，,，在数据,资,资料较少,时,时，采用,该,该方法较,好,好。,定性预测,法,法,头脑风暴,法,法,德尔菲法,专家会议,法,法,定量预测,法,法,定量预测,法,法是根据,已,已掌握的,比,比较完备,的,的历史统,计,计数据，,运,运用一定,的,的数学方,法,法揭示有,关,关变量之,间,间的规律,性,性联系，,用,用以判断,和,和推测未,来,来发展变,化,化趋势的,一,一种预测,方,方法。这,是,是利用过,去,去的资料,来,来预测未,来,来状态的,方,方法。其,中,中常用的,一,一种方法,包,包括时间,序,序列预测,法,法和回归,分,分析预测,法,法。,第二节,决,决策,（,（重点）,决策的概,述,述,决策的原,则,则与过程,决策的基,本,本方法,案例：该,由,由谁骑这,头,头驴,一位农民,和,和他的孙,子,子到离村12里地,的,的城镇去,赶,赶集。开,始,始时老农,骑,骑着驴，,孙,孙子跟在,驴,驴后面走,。,。,没走多远,，,，就碰到,一,一位年青,的,的母亲，,她,她指责农,夫,夫虐待他,的,的孙子。,农,农夫不好,意,意思地下,了,了驴，让,给,给孙子骑,。,。,走了一公,里,里，他们,遇,遇到一位,老,老和尚，,老,老和尚见,年,年青人骑,着,着驴，而,让,让老者走,路,路，就骂,年,年青人不,孝,孝顺。孙,子,子马上跳,下,下驴，看,着,着他爷爷,。,。,两人决定,谁,谁也不骑,。,。,两人又走,了,了四里地,，,，碰到一,学,学者，学,者,者见两人,放,放着驴不,骑,骑，走得,气,气喘吁吁,的,的，就笑,话,话他们放,着,着驴不骑,，,，自找苦,吃,吃。农夫,听,听学者这,么,么说，就,把,把孙子托,上,上驴，自,己,己也翻身,上,上驴。,两人一起,骑,骑着驴又,走,走了三里,地,地，碰到,了,了一位外,国,国人，这,位,位外国人,见,见他们两,人,人合骑一,头,头驴，就,指,指责他们,虐,虐待牲口,！,！,问题：你,若,若是那位,老,老农，你,会,会怎么做,？,？,决策的内,涵,涵,决策的含,义,义,从两个或,两,两个以上,的,的可行方,案,案中选择,一,一个合理,方,方案的分,析,析判断过,程,程。,决策的特,点,点,目标性,可选择性,超前性,风险性,过程性,一、决策,的,的概述,管理中的,决,决策问题,什么是组,织,织的长远,目,目标？,采取什么,策,策略来实,现,现组织目,标,标？,组织的短,期,期目标是,什,什么？,组织资源,如,如何配置,？,？,如何对待,积,积极性不,高,高的员工,？,？,在一定的,环,环境中采,用,用何种领,导,导方式为,好,好？,需要招聘,多,多少人员,？,？,工作如何,分,分配？,权利如何,分,分配？,采用何种,组,组织形式,？,？,组织中哪,些,些活动需,要,要控制？,如何控制,这,这些活动,？,？,偏差多大,时,时才采取,纠,纠偏措施,？,？,出现重大,失,失误时怎,么,么办？,相互联系,又,又相互区,别,别,区别：,计划编制,中,中最重要,的,的工作是,决,决策,但并不是,所,所有的决,策,策都是计,划,划,联系,（决策的,作,作用）,决策是制,定,定正确计,划,划的前提,和,和保证,决策渗透,于,于管理的,各,各项职能,活,活动中,决策与计,划,划,决策,按决策,主体分,按决策,内容分,按信息,量分,按重复,程度分,按决策,目标分,个人决策,集体决策,确定型,风险型,不确定型,程序型,非程序型,多目标决,策,策,单目标决,策,策,战略决策,战术决策,业务决策,决策的分类,1 按照决策,目,目标数量划分,单目标决策:,决,决策行动只力,求,求实现一种目,标,标,多目标决策:,决,决策行动需要,力,力图实现多个,目,目标,2 按决策的,主,主体划分,群体决策和个,人,人决策,决策的分类,群体决策的优,点,点：,代表性,集思广益,有利于决策的,执,执行,更能承担风险,群体决策的缺,点,点：,盲从,决策速度慢,责任不明,少数人对群体,的,的操纵,个人屈服于群,体,体的压力,决策的分类,战略决策：,关系全局、影,响,响深远的决策,高层领导作出,如：,企业长期发展,战,战略等,3,按重要程度划,分,分：,战略决策、战,术,术决策与业务,决,决策,战术决策：,属于战略决策,执,执行过程中的,管,管理决策。,如生产计划、,工,工资水平等。,中层领导侧重,于,于战术性决策,；,；,业务决策：,为解决日常工,作,作中的问题所,作,作的具体决策,。,。,基层领导侧重,于,于业务决策。,决策的分类,4 按决策问,题,题的条件分：确定型、不确,定,定型与风险型,决,决策,“决策问题的,条,条件”指决策问题所,处,处的自然状态,。,。,自然状态：客,观,观环境的可控,程,程度和可预测,程,程度。,决策的分类,三种情况及相,应,应的三种决策,：,：,自然状态及,某方案的结,果确定,决策者无法,确定哪一种,自然状态会,发生,决策者能知,道各自然状,态发生的概,率,确定型决策,不确定型决策,风险型决策,决策的分类,5 按决策所,涉,涉及问题的性,质,质分：程序化决策与,非,非程序化决策,程序化决策：是对重复出,现,现的日常事件,所,所作的决策。,非程序化决策：是指对非重,复,复性的新颖事,件,件所作的决策,，,，无章可循，,如战略决策,决策的分类,不同管理层次,作,作出的决策类,型,型,基层,中,中层,高,高层,非程序化,决策,程序化决策,非程序化,决策,程序化决策,非程序化,决策,程序化决策,决策的分类,按决策的可靠,程,程度划分,（1）确定型,决,决策：指各种方案,的,的条件都是已,知,知的，并能较,准,准确地预测它,们,们各自的后果,，,，易于分析、,比,比较和抉择的,决,决策。,（2）风险型,决,决策：指各种可行,方,方案的条件大,部,部分是已知的,，,，但每个方案,的,的执行都可能,出,出现几种结果,，,，各种结果的,出,出现有一定的,概,概率，决策的,结,结果只有按概,率,率来确定，存,在,在着风险的决,策,策。,（3）不确定,型,型决策：与风险型决,策,策类似，每个,方,方案的执行都,可,可能出现不同,的,的后果，但各,种,种结果出现的,概,概率是未知的,，,，完全凭决策,者,者的经验、感,觉,觉和估计作出,的,的决策。返回,决策的分类,按决策的重要,程,程度划分:,（1）战略决,策,策：指事关企业兴,衰,衰成败、带有,全,全局性、长远,性,性的大政方针,所,所作的决策。,（2）战术决,策,策：称管理决策或,策,策略决策，是,指,指为了实现战,略,略目标而作出,带,带有局部性的,具,具体决策。,（3）业务决,策,策：称日常管理决,策,策，是指属于,日,日常活动中有,关,关提高效率和,效,效益、合理组,织,织业务活动等,方,方面的决策。,返回,按决策的重复,程,程度划分：,（1）程序化,决,决策 ：常规决策或重,复,复决策是指经,常,常重复发生,能,能按原已规定,的,的程序、处理,方,方法和标准进,行,行的决策。,（2）非程序,化,化决策：非常规决策、,例,例外决策，是,指,指具有极大偶,然,然性、随机性,，,，又无先例可,循,循且有大量不,确,确定性的决策,活,活动，其方法,和,和步骤也是难,以,以程序化、标,准,准化，不能重,复,复使用的。,返,环境因素,组织自身的因,素,素,决策问题的性,质,质,决策主体的因,素,素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市,场,场的地位,组织文化,组织信息化程,度,度,组织对环境,的,的应变模式,问题的紧迫,性,性,问题的重要,性,性,个人对待风,险,险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的,关,关系融洽程,度,度,决策的,影响因素,决策的影响,因,因素,1. 环境,（1）环境的稳定性,环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行,环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行,（2）市场结构,垄断程度高以生产为导向,竞争程度高以市场为导向,（3）买卖双方在市场的地位,买方市场以生产条件与能力为出发点,买方市场以市场需求为出发点,决策的影响,因,因素,2. 组织,自,自身的因素,（1）组织,文,文化,保守型与进,取,取型组织文,化,化,有无伦理精,神,神,（2）组织,的,的信息化程,度,度,高信息化有,利,利于提高决,策,策的效率和,质,质量,（3）组织,对,对环境的应,变,变模式,应变模式指,导,导着组织今,后,后在面对环,境,境变化时如,何,何思考问题,、,、如何选择,行,行动方案等,决策的影响,因,因素,3.决策问,题,题的性质,（1）问题,的,的紧迫性,时间敏感型,决,决策,知识敏感型,决,决策,（2）问题,的,的重要性,问题重要性,对,对决策的影,响,响是多方面,的,的：,引起高层领,导,导的重视，,得,得到更多力,量,量的支持,越重要的问,题,题越有可能,由,由群体决策,，,，对问题的,认,认识更全面,，,，决策的质,量,量可能更高,越重要的问,题,题越需要决,策,策者慎重决,策,策，越需要,决,决策者避开,陷,陷阱,决策的影响,因,因素,4. 决策,主,主体的因素,（1）个人对待风,险,险的态度,风险厌恶型,、,、风险中立,型,型和风险爱,好,好型,（2）个人能力,对问题的认,识,识能力、获,取,取信息的能,力,力、沟通能,力,力、组织能,力,力,（3）个人,价,价值观,个人价值观,通,通过影响决,策,策中的价值,成,成分来影响,决,决策,（4）决策,群,群体的关系,融,融洽程度,影响较好方,案,案被通过的,可,可能性,影响决策的,成,成本,33,秀才赶考,有位秀才第,三,三次进京赶,考,考，住在一,个,个经常住的,店,店里。考试,前,前两天他做,了,了三个梦，,第,第一个梦是,梦,梦到自己在,墙,墙上种白菜,，,，第二个梦,是,是下雨天，,他,他戴了斗笠,还,还打伞，第,三,三个梦是梦,到,到跟心爱的,表,表妹躺在一,起,起，但是背,靠,靠着背。,这,三,三,个,个,梦,梦,似,似,乎,乎,有,有,些,些,深,深,意,意,，,，,秀,秀,才,才,第,第,二,二,天,天,就,就,赶,赶,紧,紧,去,去,找,找,算,算,命,命,的,的,解,解,梦,梦,。,。,算,算,命,命,的,的,一,一,听,听,，,，,连,连,拍,拍,大,大,腿,腿,说,说,：,：,“,“,你,你,还,还,是,是,回,回,家,家,吧,吧,。,。,你,你,想,想,想,想,，,，,高,高,墙,墙,上,上,种,种,菜,菜,不,不,是,是,白,白,费,费,劲,劲,吗,吗,？,？,戴,戴,斗,斗,笠,笠,打,打,雨,雨,伞,伞,不,不,是,是,多,多,此,此,一,一,举,举,吗,吗,？,？,跟,跟,表,表,妹,妹,都,都,躺,躺,在,在,一,一,起,起,了,了,，,，,却,却,背,背,靠,靠,背,背,，,，,不,不,是,是,没,没,戏,戏,吗,吗,？,？,”,”,秀,才,才,一,一,听,听,，,，,心,心,灰,灰,意,意,冷,冷,，,，,回,回,店,店,收,收,拾,拾,包,包,袱,袱,准,准,备,备,回,回,家,家,。,。,店,店,老,老,板,板,非,非,常,常,奇,奇,怪,怪,，,，,问,问,：,：,“,“,不,不,是,是,明,明,天,天,才,才,考,考,试,试,吗,吗,，,，,今,今,天,天,你,你,怎,怎,么,么,就,就,回,回,乡,乡,了,了,？,？,”,”,秀,才,才,如,如,此,此,这,这,般,般,说,说,了,了,一,一,番,番,，,，,店,店,老,老,板,板,乐,乐,了,了,：,：,“,“,哟,哟,，,，,我,我,也,也,会,会,解,解,梦,梦,的,的,。,。,我,我,倒,倒,觉,觉,得,得,，,，,你,你,这,这,次,次,一,一,定,定,要,要,留,留,下,下,来,来,。,。,你,你,想,想,想,想,，,，,墙,墙,上,上,种,种,菜,菜,不,不,是,是,高,高,种,种,吗,吗,？,？,戴,戴,斗,斗,笠,笠,打,打,伞,伞,不,不,是,是,说,说,明,明,你,你,这,这,次,次,有,有,备,备,无,无,患,患,吗,吗,？,？,跟,跟,你,你,表,表,妹,妹,背,背,靠,靠,背,背,，,，,不,不,是,是,说,说,明,明,你,你,翻,翻,身,身,的,的,时,时,候,候,就,就,要,要,到,到,了,了,吗,吗,？,？,”,”,秀才一,听,听，更,有,有道理,，,，于是,精,精神振,奋,奋地参,加,加考试,，,，居然,中,中了个,探,探花。,积极的,人,人，象,太,太阳，,照,照到哪,里,里哪里,亮,亮，消,极,极的人,，,，象月,亮,亮，初,一,一十五,不,不一样,。,。态度,决,决定我,们,们的生,活,活，有,什,什么样,的,的态度,，,，就有,什,什么样,的,的未来,。,。,5.机,会,会,与,与 能,力,力,A在合,资,资公司,做,做白领,，,，觉得,自,自己满,腔,腔抱负,没,没有得,到,到上级,的,的赏识,，,，经常,想,想：如,果,果有一,天,天能见,到,到老总,，,，有机,会,会展示,一,一下自,己,己的才,干,干就好,了,了！,A的同,事,事B，,也,也有同,样,样的想,法,法，他,更,更进一,步,步，去,打,打听老,总,总上下,班,班的时,间,间，算,好,好他大,概,概会在,何,何时进,电,电梯，,他,他也在,这,这个时,候,候去坐,电,电梯，,希,希望能,遇,遇到老,总,总，有,机,机会可,以,以打个,招,招呼。,他们的,同,同事C,更,更进一,步,步。他,详,详细了,解,解老总,的,的奋斗,历,历程，,弄,弄清老,总,总毕业,的,的学校,，,，人际,风,风格，,关,关心的,问,问题，,精,精心设,计,计了几,句,句简单,却,却有份,量,量的开,场,场白，,在,在算好,的,的时间,去,去乘坐,电,电梯，,跟,跟老总,打,打过几,次,次招呼,后,后，终,于,于有一,天,天跟老,总,总长谈,了,了一次,，,，不久,就,就争取,到,到了更,好,好的职,位,位。,愚者错,失,失机会,，,，智者,善,善抓机,会,会，成,功,功者创,造,造机会,。,。机会,只,只给准,备,备好的,人,人，机,会,会与能,力,力密切,相,相连，,这,这准备,二,二字，,并,并非说,说,说而已,。,。,（一,）,）,决,决策,的,的原,则,则,1.,最,最优,标,标准,完,完全,理,理性,原,原则,2.,满,满意,标,标准,有,有限,理,理性,原,原则,3.,合,合理,标,标准,有,有限,理,理性,原,原则,二、,决,决策,的,的原,则,则与,过,过程,（一,）,）,决,决策,原,原则,1.,完,完,全,全理,性,性与,有,有限,理,理性,假,假设,（1,）,）理,论,论：,古,古典,决,决策,理,理论,、,、行,为,为决,策,策理,论,论,（2,）,）提,出,出者,：,：泰,勒,勒、,西,西蒙,（3,）,）结,论,论：,决,决策,的,的原,则,则,最,优,优or,满,满,意,意,完全,理,理性,经济,人,人,最优,决,决策,理性,限,限度,知识,能力,资源,时间,有限,理,理性,社会,人,人,满意,决,决策,（一,）,）决,策,策原,则,则,2.,决,决,策,策原,则,则,（1,）,）泰,勒,勒的,最,最优,标,标准,原,原则,完,完全,理,理性,1）,观,观点,：,：,a,问,问题,清,清楚,明,明确,b,目,目标,单,单一,明,明确,（,（利,润,润最,大,大化,、,、社,会,会责,任,任）,c,所,所有,方,方案,已,已知,d,偏,偏好,清,清楚,、,、一,致,致、,稳,稳定,e,没,没有,时,时间,成,成本,约,约束,2）,结,结论,：,：最优,有,有限,的,的、,苛,苛刻,条,条件,下,下的,最,最优,（一,）,）,决,决策,原,原则,2.,决,决,策,策原,则,则,（2,）,）西,蒙,蒙的,满,满意,标,标准,原,原则,有,有限,理,理性,1）,观,观点,a,人,人的,理,理性,是,是有,限,限度,的,的,b,受,受主,客,客观,条,条件,的,的限,制,制，,人,人们,不,不可,能,能获,得,得决,策,策有,关,关的,全,全部,信,信息,，,，也,不,不可,能,能想,出,出所,有,有可,能,能方,案,案在,未,未来,的,的执,行,行结,果,果,c,受,受决,策,策时,间,间和,可,可利,用,用资,源,源的,限,限制,，,，决,策,策者,应,应追,求,求满,意,意的,结,结果,，,，而,不,不应,费,费力,寻,寻求,最,最佳,2）,结,结论,：,：,满意,数,数学,家,家失,语,语症,的,的满,意,意,(一),决,决策,原,原则,2.,决,决,策,策原,则,则,（3,）,）孔,茨,茨的,合,合理,标,标准,原,原则,有,有限,理,理性,1）,观,观点,a 决策,要,要经历一,个,个过程,b 过程,中,中各阶段,的,的工作质,量,量决定决,策,策的正确,性,性和有效,性,性,2）结论,：,：合理,有,有限度合,理,理内的最,好,好,完全理性,与,与有限理,性,性的局限,完全理性,抽象掉了,理,理性的时,间,间差异,抽象掉了,理,理性的个,体,体差异,抽象掉了,理,理性的环,境,境差异,有限理性,否认最大,化,化行为的,存,存在，走,向,向另一个,极,极端。,有选择地,理,理性：有时是完,全,全理性，,有,有时是有,限,限理性,合理,1.既考,虑,虑了人类,的,的理性方,面,面,又考,虑,虑了人类,的,的感性方,面,面.,2.承认,个,个人在通,常,常情况下,的,的有限理,性,性,又不,否,否认在个,别,别情况下,的,的完全理,性,性.,3.承认,个,个人选择,理,理性的程,度,度将随时,间,间、地点,和,和条件的,不,不同而有,所,所不同。,(一)决,策,策的原则,3. 决,策,策原则应,用,用,（1）现,实,实中实现,最,最优的条,件,件往往难,以,以达到,（2）,决,决策应遵,循,循满意、,合,合理原则,而,而非最优,原,原则,（3）,决,决策要达,到,到最优须,满,满足下列,条,条件：,容易获得,与,与决策有,关,关的全部,信,信息,真实了解,全,全部信息,的,的价值所,在,在，并据,此,此拟订出,所,所有可能,的,的方案,准确预测,每,每个方案,在,在未来的,执,执行结果,42,(二 ),决,决策的过,程,程,发现,问题,确定,目标,拟定,方案,选择,方案,执行,活动,检查,处理,问题是什,么,么,应该做什,么,么,准备做什,么,么,决定做什,么,么,实际做什,么,么,做得怎么,样,样,NEXT,1. 识,别,别决策问,题,题,（1）管,理,理者对现,实,实与理想,状,状况进行,比,比照,（2）尽,力,力获取精,确,确、可依,赖,赖的信息,，,，明确决,策,策需要,（3）识,别,别决策需,要,要，并以,及,及时、正,确,确的方式,做,做出反应,例：A公,司,司的莫先,生,生需要为,公,公司采购,一,一辆商务,车,车,回,2.确定,决,决策目标-单一,或,或多重目,标,标,目标体现,的,的是组织,想,想要获得,的,的结果,明确所要,获,获得结果,的,的数量和,质,质量回,公司利润,最,最大化,进行烟草,广,广告,促进销售,在香烟上,赚,赚取更多,利,利润,烟草公司,的,的手段,目标链,方案C：多角经,营,营,方案B：用公共,关,关系手段促销,方案A：劝说政,府,府同意烟草广告,3. 拟定方案,车型,价格,座位数量,耗油量,售后服务,品牌,安全装置,A,8,3,5,10,3,5,B,8,5,10,5,6,5,C,10,8,5,10,3,10,D,8,5,5,10,3,10,E,6,8,5,10,6,10,管理者提出的达,到,到目标和解决问,题,题的各种方案,从多角度审视问,题,题回,4. 选择方案,车型,价格,座位数量,耗油量,售后服务,品牌,安全装置,合计,A,80,24,25,50,12,15,206,B,80,40,50,25,24,15,234,C,100,64,25,50,12,30,281,D,80,40,25,50,12,30,237,E,60,64,25,50,24,30,253,第一，方案是否,符,符合决策目标,第二，评价方案,价,价值,即进行价,值,值论证,第三，评价方案,可,可行性,回,5.实施方案,（1）调动各种,相,相关资源，保证,方,方案的顺利执行,（2）有效处理,执,执行过程中遇到,的,的阻力,如莫先生要开始,选,选择汽车销售商,、,、确定底价、准,备,备谈判等。,回,6.检查处理,（1）将方案实,际,际的执行效果与,管,管理者当初所设,立,立的目标进行比,较,较，看是否出现,偏,偏差,（2）循环往复,进,进行修正与调整回,三 决策的方法,1. 群体决策,方,方法,2. 硬技术决,策,策方法,（1）量本利分,析,析法,（2）期望值法,（3）决策树法,(4)不确定性,决,决策方法,3. 确定企业,经,经营方向的决策,方,方法,古典决策,行为决策,现代决策,田忌赛马，抓阄,，,，风水先生，丞,相,相制；军师制；,参,参谋制,西蒙:有限理性,，,，满意度,头脑风暴法；德,尔,尔菲法；波士顿,矩,矩阵法；,风险型决策法、,不,不确定性决策法,许多靠计算机技,术,术的应用,(一) 群体决,策,策法,1、头脑风暴法,（brainstorming）,（1）提出：奥斯本于1939年首次提出、1953年正式,发,发表,（2）含义：通过会议形式让,参,参加者在畅所欲,言,言中自由交换想,法,法，以此激发创,意,意、灵感的方法,。,。,（3）四项原则,：,：,各自发表自己的,意,意见，对别人的,建,建议不作评论,建议不必深思熟,虑,虑，越多越好,鼓励独立思考、,奇,奇思妙想,可补充完善已有,的,的建议,（4）特点：倡导创新思维,时间一般在,1-2小时,参加者5-6人,为,为宜,头脑风暴法,（5）准备阶段,1）选定基本议,题,题(议题应明确)；,2）选定参加者,（,（一般不超过10名），并事先,挑,挑选记录员1名,；,；,3）确定会议时,间,间和场所；,4）准备好海报,纸,纸或大白纸、记,录,录笔等用于记录,的,的工具；,5）布置场所.,6）会议主持人,（6）实施阶段,7）开始智力激,励,励会议，指导员,首,首先必须向参加,者,者简介该方法大,意,意，应注意的问,题,题，如四大原则,；,；,8）让会员畅所,欲,欲言；,9 ）记录员记,录,录参加者激发出,的,的灵感;,10）结束会议,；,；,11）将会议记,录,录整理分类后展,示,示给参加者；,12）从效果和,可,可行性两方面评,价,价各点子；,13）选择最合,适,适的点子，应尽,可,可能采用会议中,激,激发出来的点子,。,。,（1）提出：美国兰德公司和,道,道格拉斯公司共,同,同提出。,（2）含义：集中各方面专家,意,意见，预测未来,事,事件的方法。如,对,对我国经济形势,预,预测、企业未来,获,获利能力、新产,品,品开发预测,（3）目的：为避免创造性,意,意见受压而提,出,出,2. 德尔菲,法,法专家预,测,测法,2 德尔菲法,（4）过程,：,主持人,专家,1）征询的问,题,题,2）以匿名信,函,函方式发表的,意,意见,3）经归纳整,理,理的意见,4）新的意见,（1）含义：,群,群体决策法与,计,计算机技术相,结,结合的一种方,法,法,（2）方式：,先将群体成员,召,召集起来，每,人,人面前有一个,与,与中心计算机,相,相连接的终端,。,。群体成员将,自,自己有关解决,政,政策问题的方,案,案输入计算机,终,终端，然后再,将,将它投影在大,型,型屏幕上。,（3）优势：匿名、可靠、,迅,迅速,（3）缺点：,打字快的人能,更,更好的表达自,己,己的观点；,想出最好建议,的,的人也得不到,应,应有的奖励；,不如面对面沟,通,通所能得到的,信,信息丰富。,3. 电子会,议,议法,1. 确定型,决,决策量本利,分,分析法,基本假设,（1）只研究,单,单一产品；,（2）产品销,售,售量等于产量,；,；,（3）生产产,品,品的成本分为,固,固定成本和变,动,动成本两部分,；,；,（4）产品的,售,售价不变。,(二 ),确,确定活动方案,的,的决策方法,(二) 确定,活,活动方案的决,策,策方法,1. 量本利,分,分析法确,定,定性决策常用,方,方法,（1）含义：也称盈亏平衡,分,分析法，指通,过,过分析产品成,本,本、销售量和,利,利润间的关系,，,，掌握盈亏变,化,化的临界点(,即,即保本点)，,指,指导企业以最,小,小成本生产最,多,多产品并使企,业,业获利最大的,经,经营方案的方,法,法。,（2）盈亏平衡分析,的,的条件,销售收入-总,成,成本 =0TR=TQ,其中:销售收,入,入=产品单价,销售量TR=PQ,总成本=固定,成,成本+总的变,动,动成本 TC=F+VQ,总的变动成本=单位变动成,本,本销售量T,V=V*Q,收入成本,产量,总固定成本F,总收入P,Q,量、本、利分,析,析图表法,总成本F+V,Q,设定:,产量：Q,利润：,固定成本：F,变动成本：V,售价：P,1、盈亏均衡,时,时：总收入=,总,总成本,即：PQ=F+VQ,此时保本产量,为,为：,Q=F/P-V,保本定价为：,P=F/Q-V,2、企业有利,润,润可赚时：,总收入PQ=,+F+VQ,在利润为一定,时,时的产量为：,Q= （,+F）/（P-V）,利润,盈亏平衡点,例：三星机床,厂,厂销售机床每,台,台售价6万元,，,，单位可变成,本,本为4万元，,固,固定成本100万元，求盈,亏,亏平衡量？若,目,目标利润为1000万元，,应,应生产多少产,品,品？,已知：F=100；P=6,；,；V=4,（1）盈亏平,衡,衡点销售量50万台,（2）目标利,润,润为100万,元,元时，产量应,达,达到55万台,2. 风险型,决,决策方法,风险型决策指,决,决策事件的各,种,种自然情况是,随,随机性的，不,能,能预先肯定，,是,是一种具有风,险,险的决策。,条件：（1）,有,有m个方案；,（2）每个方,案,案都有n个结,果,果；,（3）未来的,各,各种自然状态,是,是不确定的，,但,但其发生的概,率,率是已知的。,风险型决策最,常,常用的方法有,两,两种：,（1,）,）,期,期,望,望,值,值,法,法,（2,）,）,决,决,策,策,树,树,法,法,例,如,如,：,：,某,某,纺,纺,织,织,企,企,业,业,生,生,产,产,一,一,种,种,新,新,产,产,品,品,，,，,有,有,两,两,种,种,方,方,案,案,供,供,选,选,择,择,：,：,建,建,大,大,厂,厂,或,或,建,建,小,小,厂,厂,，,，,使,使,用,用,期,期,限,限,均,均,为,为10,年,年,，,，,大,大,厂,厂,投,投,资,资500,万,万,元,元,，,，,小,小,厂,厂,投,投,资,资120,万,万,元,元,。,。,每,每,一,一,方,方,案,案,的,的,损,损,益,益,值,值,、,、,状,状,态,态,及,及,概,概,率,率,如,如,下,下,表,表,：,：,单,位,位,：,：,万,万,元,元,状,态,态,销,销,路,路,好,好,销,销,路,路,差,差,方,案,案P1=0.7P2=0.3,建,大,大,厂,厂250-20,建,小,小,厂,厂5010,2.,风,风,险,险,型,型,决,决,策,策,方,方,法,法,根,据,据,每,每,一,一,个,个,方,方,案,案,在,在,不,不,同,同,状,状,态,态,下,下,的,的,损,损,益,益,值,值,与,与,其,其,状,状,态,态,出,出,现,现,概,概,率,率,，,，,计,计,算,算,出,出,每,每,一,一,个,个,方,方,案,案,的,的,期,期,望,望,值,值,，,，,然,然,后,后,根,根,据,据,期,期,望,望,值,值,的,的,大,大,小,小,进,进,行,行,方,方,案,案,选,选,择,择,。,。,具,具,体,体,方,方,法,法,为,为,：,：,某,方,方,案,案,的,的,期,期,望,望,值,值=,（,（,该,该,方,方,案,案,在,在,某,某,状,状,态,态,下,下,的,的,损,损,益,益,值,值,乘,乘,以,以,该,该,状,态,态,出,出,现,现,的,的,概,概,率,率,）,）,之,之,和,和,减,减,去,去,支,支,出,出,解,：,：,根,根,据,据,期,期,望,望,值,值,法,法,，,，,得,得,E建大厂=（250*0.7）+（-20*0.3）*10-500,= 1690- 500 =1190（万元,）,）,E建小厂 =（50*0.7） + （10*0.3）*10 -120,=380 -120=260（万元,）,）,因为E建大厂大,于,于E建小厂，所,以,以选择建大厂,（1）期望值法,1）决策树法：,指,指在决策过程中,，,，把各种方案及,可,可能出现的状态,、,、结果用树枝状,的,的图形表示出来,的,的决策方法。,（2）决策树法,（2）决策树法,2）决策树的构,成,成要素,决策点,用,表示，,有几次决策，就,有,有几个决策点,方案枝,用,表示，从决策点,引,引出的分枝，并,与,与,状态结点相连，,每一个分枝代表,一,一个方案。,状态结点,用,表示，处于方案,枝,枝的末端，每一方案,都有可能面临几,种,种自然状态，由,此,此结,点引出各种状态,。,。,概率枝,从状态结点引出,的,的分枝，每一分,枝,枝代表,一种自然状态。,每,每一种自然状态,的,的概率,可以估算，并在,概,概率枝上标出。,3）应用决策树,决,决策的步骤,第一步：绘制决,策,策树,好250,1,大厂-500,差,差-20,I,小厂-120,好,好50,2,差10,第二步：计算每,一,一个方案的期望,值,值（有由右向左,进,进行）,E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（万元）,E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元,）,）,E大=E1-500=1190,（,（万元）,E小=E2-120=260（,万,万元）,第三步：剪枝（,由,由右向左，剪去,劣,劣势方案分枝，,保,保存优势方案分,枝,枝），方案优选,过,过程。,因为E大大于E,小,小，所以根据决,策,策树法，决策方,案,案为建大厂。,好250,1,大厂-500,差,差-20,I,小厂-120,好,好50,2,差10,1690,380,1190,课堂练习,某企业生产某新,产,产品，现有三个,方,方案供选择：,方案一,：,建大厂投资300万元，若销路,好,好，每年获利,100万元，若,销,销路差，每年亏,损,损20万元，期,限,限10年。,方案二：建小厂投资120万元，若销,路,路好，每年获利,40万元，若销,路,路差，每年获利30万元，期限10年。,方案三：先建小厂投资120万元，若,销,销路好，三年后,追加投资200,万,万元，预计每年,获,获利95万元，,期,期限7年。,根据有关资料，,可,可以预计销路好,的,的概率为0.7,，,，,销路差的概率为0.3，请用决,策,策树法选择帮助,该,该,企业选定方案。,（1）大中取大,法,法（或乐观决策,法,法、极大极大损,益,益值法）,基于决策者对未,来,来前景持乐观态,度,度，无论哪种方,案,案都可以得到最,好,好的结果。具体,应,应用步骤为：,1）找出每个方,案,案的最大损益值,2）找出最大损,益,益值中的最大值,3）决,策,策：从,最,最大损,益,益值中,选,选取最,大,大,单位：,万,万元,状态,销,销路,好,好,销,销路一,般,般,销,销路,差,差,最,最,大,大损益,值,值,甲方案6040-1060,乙方案4030540,丙方案25201525,3.,不,不确定,型,型决策,（2）,小,小中取,大,大法（,或,或悲观,决,决策法,、,、极小,极,极大损,益,益值法,）,）,1）找,出,出每个,方,方案的,最,最小损,益,益值,2）找,出,出最小,损,损益值,中,中的最,大,大值,3）决,策,策：从,最,最小损,益,益值中,选,选取最,大,大,单位：,万,万元,状态,销,销路,好,好,销,销路一,般,般,销,销路,差,差,最,最,小,小损益,值,值,甲方案6040-10-10,乙方案403055,丙方案25201515,3.,不,不确定,型,型决策,（3）,折,折衷原,则,则,（1）,确,确定乐,观,观系数,为,为,，悲观,系,系数,，,，使,+=1,（2）,找,找出每,个,个方案,的,的最大,损,损益值,及,及最小,损,损益值,（3）,计,计算每,个,个方案,的,的期望,值,值 =,最,最大损,益,益值*,+,最小损,益,益值*,（4）,决,决策：,最,最大,期望值,所对应,的,的方案,为,为决策,方,方案。,令,=0.3,=0.7,单位：,万,万元,状态,好,好,一,一般,差,差,最,最大,损,损益值,最,最,小,小损益,值,值,期,期望,值,值,甲方案6040-1060-1011,乙方案4030540515.5,丙方案252015251518,3.,不,不确定,型,型决策,方案,损,损,益,益值,后,后悔值,状态,甲,甲方,案,案 乙,方,方案,丙,丙方,案,案,甲,甲方案,乙,乙方案,丙,丙方案,销路好60402502035,销路一,般,般40302001020,销路差-1051525100,最大后,悔,悔值252035,4、最,小,小后悔,值,值法（,或,或大中,取,取小法,）,）,（1）,计,计算在,每,每种状,态,态下选,择,择不同,方,方案的,后,后悔值,；,；,（2）,找,找出每,个,个方案,的,的最大,后,后悔值,；,；,（3）,决,决策：,从,从最大,后,后悔值,中,中选取,最,最小值,；,；,T,(Threats威,胁,胁),(三)确定,经,经营方,向,向的方,法,法,1.SWOT分析,法,法,O,(Opportunities机,会,会),S,(Strengths优势),W,(Weaknesses劣,势,势),增长,多元,防御,转移,SWOT方格,S优,势,势,1（,）,）,2（,）,）,3（,）,）,1（,）,）,2（ ）,3（ ）,W劣势,O机会,1（ ）,2（ ）,3（ ）,T威胁,SO战略（增长）,WO战略（转移）,ST战略（多元化）,1（ ）,2（ ）,3（ ）,1（ ）,2（ ）,3（ ）,1（ ）,2（ ）,3（ ）,1（ ）,2（ ）,3（ ）,1（ ）,2（ ）,3（ ）,WT战略（防御）,利用优势去,抓住机会,克服劣势,利用机会,发挥优势避,免,免,或减少威胁,将劣势和威,胁最小化,2. BCG法,Boston Consulting Group Growth-Share Matrix,（经营业务,组,组合分析法,或,或,波士顿增长,矩,矩阵,）,（1）含义,：,：由美国波,士,士顿咨询公,司,司为大企业,确,确定和平衡,其,其各项经营,业,业务发展方,向,向和资源分,配,配而提出的,战,战略决策方,法,法。,多项,业务,哪些扩张？,维,维,持？收缩？,从企业全局,角,角度来考虑,据此在现金,需,需要和来源,方,方面进行平,衡,衡，集中资,源,源保证重点,。,。,相对竞争地,位,位,高,低,市场增长率,高,低,“金牛”业,务,务,“瘦狗”业,务,务,“幼童”业,务,务,“明星”业,务,务,相对市,场份额,本公司该项,业,业务的市场,占,占有率,最强竞争对,手,手该业务的,市,市场占有率,现金回笼的,能,能力及速度,本期总销售,额,额上期总,销,销售额,上期总销售,额,额,该项业务的,市,市场吸引力,（2）波士,顿,顿矩阵的结,论,论分析,象限,战略选择,单位的赢利性,所需投资,现金流量,明星,金牛,幼童,瘦狗,维护、扩大市场,维护或抽资转向,扩大或放弃或转向,放弃或清算,高,高,低或负值,低或负值,多,少,非常多,不投资,不投资,为零或很少,极大富余,为零或很少,零或较大负值,幼童型：,经营单位业,务,务增长率较,高,高，目前市,场,场占有率较,低,低，需要大,量,量现金,有前途：,投入必要的,资,资金，向“,明,明星”型转,变,变,无前途：,忍痛割爱，,及,及时放弃该,领,领域,瘦狗型：,经营单位市,场,场份额和业,务,务增长率都,较,较低，只能,带,带来很少的,现,现金和利润,，,，甚至可能,亏,亏损采,取,取,收缩甚至放,弃,弃,的战略,金牛型：,市场占有率,较,较高，而业,务,务增长率较,低,低，前景并,不,不好但为企,业,业当前带来,较,较多利润，,维护当前市,场,场份额,明星型：,市场占有率,和,和业务增长,率,率都较高,不失时机,地,地使其,成为未来的,金,金牛,81,（2）波士,顿,顿矩阵的结,论,论分析,2）本着有,选,选择和集中,地,地运用企业,有,有限资源的,原,原则，将资,金,金重点投放,到,到将来有希,望,望的“明星,”,”或“幼童,”,”类上，并,根,根据情况有,选,选择地抛弃,“,“瘦狗”类,业,业务和无望,的,的“幼童”,（3）波士,顿,顿矩阵下的,总,总结经营和,发,发展的战略,1）把“金,牛,牛”类业务,作,作为企业近,期,期利润和资,金,金的主要来,源,源加以保护,，,，但不作为,重,重点投资的,对,对象；,四、决策者,常,常犯的错误,1、贸然出,击,击,2、贪多嚼,不,不烂,3、预速则,不,不达,4、盲目跟,风,风,5、过度自,信,信,6、缺乏超,前,前意识,（1）贸然,出,出击,一个好的决,策,策，应该在,发,发现问题时,就,就对问题进,行,行认真分析,，,，想清楚为,什,什么要做决,策,策，如何来,做,做决策。如,果,果没有把这,些,些问题想清,楚,楚，还不知,道,道决策需要,解,解决什么问,题,题，就贸然,决,决策，这样,的,的决策是不,会,会成功的。,百事可乐的,瓶,瓶子决策,可口可乐的,更,更漏型的瓶,子,子，握起来,舒,舒适，适合,自,自动贩卖机,贩,贩卖，让人,容,容易辨认，,成,成为可口可,乐,乐公司的标,志,志和最重要,的,的竞争优势,。,。,百事可乐曾,贸,贸然投入数,百,百万美元，,设,设计新瓶子,与,与可口可乐,竞,竞争，推出,旋,旋涡型瓶子,与,与可口可乐,竞,竞争，但它,不,不被消费者,认,认同，仅仅,被,被认为是对,可,可口可乐形,象,象的模仿。,（2）贪多,嚼,嚼不烂,是否能够正,确,确判断问题,的,的关键所在,，,，对决策的,成,成功与否至,关,关重要。因,此,此要针对一,个,个 问题设,定,定一个目标,，,，而不能把,目,目标定得过,多,多，过于笼,统,统，更不能,试,试图通过一,个,个决策解决,所,所有的问题,。,。如果盲目,贪,贪多，就会,陷,陷入贪多嚼,不,不烂的陷阱,中,中。,上海一个,小,小孩早期,的,的语言教,育,育,一个三岁,小,小孩从开,始,始学说话,就,就开始学,习,习各种语,言,言：,爸爸对他,讲,讲英语；,妈妈对他,讲,讲日语,爷爷、奶,奶,奶对他将,汉,汉语,时间一长,，,，问题来,了,了，孩子,说,说的话只,有,有他父母,能,能够猜出,来,来，别人,都,都听不懂,。,。,纠正发音,，,，孩子干,脆,脆不说话,了,了。,多元化是,很,很多企业,在,在有了一,定,定的发展,规,规模后都,喜,喜欢采用,的,的决策，,认,认为这样,可,可以降低,风,风险，可,以,以在短期,内,内扩大企,业,业规模。,但是他们,忘,忘记了：,由,由于涉足,了,了过多的,行,行业，尤,其,其是自己,完,完全不熟,悉,悉的行业,，,，没有经,验,验、没有,人,人才、没,有,有社会关,系,系，只拥,有,有一定的,资,资金，而,这,这些资金,又,又投入了,一,一个未知,的,的黑洞，,最,最可能的,结,结果就是,带,带来财务,危,危机。,因此多元,化,化是一把,双,双刃剑。,用好了，,可,可以使企,业,业迅速扩,大,大规模，,增,增加新的,利,利润增长,点,点；,用不好，,很,很可能成,为,为成功企,业,业的滑铁,卢,卢，他们,把,把鸡蛋放,在,在了很多,的,的篮子中,，,，但是最,后,后却发现,自,自己却连,举,举起一个,篮,篮子的力,量,量都没有,了,了。,（3）预,速,速则不达,在决策过,程,程中，没,有,有对所收,集,集的情报,进,进行系统,的,的科学分,析,析，不深,入,入研究决,策,策过程中,出,出现的各,种,种情况，,就,就匆忙地,下,下结论，,做,做出决策,，,，往往达,不,不到目的,。,。,就如同摘,了,了一个还,没,没有成熟,的,的果子，,尝,尝到的不,会,会是甘甜,，,，而是苦,涩,涩。,马蹄铁的,故,故事,一个商人,卖,卖完货后,，,，着急回,家,家。,马掌上少,了,了一个钉,子,子，10,天,天到家，,不,不必浪费,时,时间,马掌快掉,了,了，还有8天到家,，,，不必浪,费,费时间,马开始一,瘸,瘸一拐，6天到家,，,，不必,浪,浪费时间,马开始跌,跌,跌撞撞，4天到家,，,，不必浪,费,费时间,马中途倒,下,下了，连,带,带车滑下,山,山崖,剩下三天,路,路自己徒,步,步走了6,天,天。而且,还,还丢了马,、,、车,（4）盲,目,目跟风,一些决策,者,者在决策,时,时，不去,收,收集相关,的,的情报去,独,独立思考,。,。靠自己,的,的分析判,断,断去独立,决,决策，而,是,是一味地,模,模仿别人,，,，没有搞,清,清楚为什,么,么要去做,这,这个决策,，,，而是重,复,复别人的,老,老路，在,决,决策之初,，,，就为自,己,己埋下了,失,失败的阴,影,影。,抬头看天羊,群,群效应盲从,老汉抬头看天，,整,整个一条大街的,人,人都看天。,老汉问道：你们,在,在看什么？,你最先来的 ，,你,你在看什么？,我眼里进了一粒,沙,沙,一位石油大亨到,天,天堂去参加会议,，,，一进会议室发,现,现已经座无虚席,，,，没有地方落座,，,，于是他灵机一,动,动，喊了一声：,“,“地狱里发现石,油,油了！”这一喊,不,不要紧，天堂里,的,的石油大亨们纷,纷,纷向地狱跑去，,很,很快，天堂里就,只,只剩下那位后来,的,的了。这时，这,位,位大亨心想，大,家,羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。,中国VCD行业,的,的模仿,一个行业从无到,有,有，到厂商大规,模,模退出、转产，,这,这个过程布道十,年,年。一个行业的,生,生命在十年内完,结,结，这种发展速,度,度在中国绝无仅,有,有，在世界工业,史,史上也属罕见。,1993年，中,国,国首台VCD诞,生,生，第二年开始,批,批量生产，产量,达,达到2万台；,1995年年产22万台；1996年400万,台,台，1997年1500多万台,；,；2001年6800万台，销,售,售额377亿元,。,。VCD生产厂,家,家600多个。,2000年开始,，,，大规模降价，,一,一台跌破800,元,元，一批批生产,规,规模小、技术水,平,平差的小企业纷,纷,纷倒闭。,2002年，一,台,台VCD的价格,降,降到100元，,出,出现全行业亏损,（5）过度自信,妄自尊大，感觉,过,过于良好地决策,，,，通常会一头撞,入,入自毁之门。千,万,万不要认为自己,了,了解任何事情。,实,实际上，这个世,界,界变化之快，是,没,没有人能够彻底,了,了解所有的事情,。,。,不穿宇航服的宇,宙,宙航行,1971年6月30日，前苏联,的,的三位宇航员进,入,入 联盟11运,载,载飞船准备返回,地,地球，就在飞船,即,即将进入大气层,的,的一瞬间，座舱,中,中与外界连接的,通,通风安全阀忽然,松,松开了，飞船上,的,的通气小窗口快,速,速地一张一合，,飞,飞船中的空气迅,速,速向太空散去。,三,三位优秀的、但,没,没有穿宇航服的,宇,宇航员杜博罗沃,里,里斯基、沃尔果,夫,夫、巴扎耶夫在,太,太空献出了他们,宝,宝贵的生命。,把两座舱临时改,为,为三座舱，放弃,了,了占用很大空间,的,的宇航服。,联盟号的主设计,师,师米申夸口说：,就,就算宇航员只穿,背,背心、裤衩飞行,也,也是100%安,全,全。结果感觉良,好,好造成决策失误,。,。,柯达自大，成就,富,富士,1984年洛杉,矶,矶奥运会之前，,柯,柯达公司一直垄,断,断世界体育大赛,胶,胶卷得出售权。,占,占世界摄影器材,的,的75%的市场,份,份额。,1979年，洛,杉,杉矶奥运会组委,会,会主席尤伯罗斯,宣,宣布：本界奥运,会,会正式赞助单位,只,只有30家，每,个,个行业一家。赞,助,助者可以得到本,界,