第十五章 控制1

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十五章 控 制,控制工作,控制方法,为什么各项工作常常取不到预期效果？,关键之一在于组织在明确目标计划、分工协作关系等的同时，没有跟进相应的控制工作。,控制的概念,控制的过程,控制的类型,有效控制的原则,控制系统的构成,控制方法,管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行,计划、组织、领导、控制。,计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部,署；,组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明,确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成,领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充,分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组,织目标；,控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠,正，从而确保整个计划及组织目标的实现。,一、控制的概念与作用,（一）控制的概念,控制就是依据计划检查计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动，或调整计划，做到凡事心中有数，凡事尽在掌握之中。,（二）控制的作用,1,、适应环境变化,通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组织内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出反应。,2,、限制偏差的累积,小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息，采取有效矫正措施。,3,、处理组织内部复杂局面,组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分信息，使授权变得有效。,4,、降低成本,通过有效控制可以降低成本，减少浪费。,二、控制过程,控制过程可分为三个阶段：,确定控制标准、衡量实际成效、分析偏差并予以纠正。,（一）确定控制标准。,控制标准的确定是控制能否有效实行的关键。没有切实可行的控制标准，控制就可能流于形式。,标准可分为定量标准和定性标准。,前者包括实物量标准、货币标准、时间标准和综合标准（如劳动生产率、市场占有率等）。后者只是用于某些不能用数量衡量的方面，只能用一些定性的描述，如企业的信誉等。,管理控制标准要求简单明了，可以定量，容易测定。,控制难点之一：标准的明确,标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感,请你把这份文件打一下,分配任务时,你怎么还没有打好？,一天后,我还以为你周未才要,你怎么打成这样？,你又没有说要怎样,验收时,最终结果,我真没用,气死我了！,（二）衡量实际成效。,将实际工作成绩与控制标准进行比较,这就要求我们知道衡量什么和怎样衡量，即衡量的对象和方法。,1.,衡量的对象。,并不是计划实施的所有步骤都要进行控制，而是要选择一些关键点进行控制。,关键点就是计划实施过程中起决定作用的点或者容易出偏差的点，起转折作用的点，变化大不易掌握的点，有示范作用的点等。,具体哪些是关键点，应具体问题具体分析。但作为管理者应该清楚，你衡量的对象是什么就决定了人们追求什么，它是一个导向,2.,衡量的方法。,计划的执行情况和问题处理的信息一般科通过听取,口头汇报、书面汇报和进行直接观察,等方式获得，管理者通过这些渠道了解所需要的信息，并以此来衡量实际工作业绩。这些方法各有其优缺点，可以结合起来使用。,（三）分析偏差，并予以纠正,通过衡量实际成效，如果有较大偏差，则要分析造成偏差的原因并采取措施加以纠正 。一般说来，造成偏差的原因不外乎计划操作、外部环境发生重大变化和计划不合理等三大原因。,1.,计划操作原因。,这时可采取如重申规章制度、明确责任、按规定处罚有关人员；或调整工作人员、加强员工培训、改组领导班子等措施。,2.,外部环境发生重大变化。,当外部环境发生重大变化而发生偏差时，如国家政策法规发生变化、某个大客户或供应商突然破产、自然界不可抗拒的灾害等，由于这些因素是企业所不能控制的，所以只能采取一些补救措施或变换目标。,3.,计划不合理,控制工作过程,建立,控制,标准,修改标准,采取矫正措施,计划目标任务,工作,继续,进行,分析,差异,原因,衡量,实际,工作,实际工,作与标,准比较,是否有,偏差,因素是否可控,不可控,可控,有,无,三、控制的基本类型。,系统的运行过程均为输入,转换,输出。,根据控制时点的不同，控制可分为预先控制、现场控制和事后控制。,输 入,转 换,输 出,预先控制,预计问题,现场控制,当问题发生时采取纠正 措施,事后控制问题出现后 予以纠正,1.,预先控制。,亦称作事前控制、前馈控制。,它是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。,如组织总要制定一系列规章制度让员工遵守，以这种事前对基本行为的规范保证工作的顺利进行。再如，企业为了生产出高质量的产品而对进厂原材料进行检验，对员工进行上岗前培训等，这些都属于事前控制。,优点：,1,）可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；,2),不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。,缺点：充分了解事前控制因素与计划工作的影响的信息十分困难,2.,现场控制。,也称作同步控制或同期控制，,是在计划执行的同时所进行的控制。,现场控制主要有监督和指导两项职能。管理者亲临现场就是一种最常见的现场控制活动。,优点：,具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。,缺点：,1),受到管理者的时间、精力和业务水平的制约；,2),应用范围较窄；,3),容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。,3.,事后控制。,也叫反馈控制，,这种控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依此采取措施，对今后的活动进行纠正。,比如，企业发现不合格产品后追究当事人的责任且制定防范再次出现质量事故的新规章，发现产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定，以及学校对违纪学生进行处罚等，这些都属于反馈控制。,优点：,1),避免下一次活动发生类似的问题；,2),消除偏差对后续活动过程的影响；,3),可以提供员工奖惩的依据。,缺点：在矫正措施实施之前，偏差、损失已经产生，只能“亡羊补牢”，但毕竟已经“丢了羊”。,四、有效控制的原则,反映计划要求原则,控制趋势原则,组织适宜性原则,控制关键点原则,直接控制原则,例外原则,有效控制,的原则,五、控制系统的构成,控制目标体系（目标要求）,总目标及其分目标及各项计划指标，,控制本身不是目的，无目标的控制是不成立的；,控制的主体（考核人或部门）,各级管理者及其所属的职能部门，,控制主体的控制水平高低决定了一个控制系统的控制水平；,控制的对象（考核内容）,整个组织，,组织的控制应该是全面的统一的控制 ；,控制的方法和手段（考核方法）,包括控制的方法、手段和管理标准，,各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。,反对控制的表现形式,当人们反对控制时，常常会以以下几种方式,表现,出来：,对抗某项制度；,提供片面的或错误的信息；,制造控制的假象,一切正常；,故意怠工与破坏。,控制中的阻力,过分的控制,：,一般地，人们越是感到控制过分，反对和抵制控制的情绪也就越剧烈。,不恰当的控制点,：,即使不是面面俱到的控制，如果控制点选择不当，也会遭到反对和抵制。,不公平的报酬,：,有时人们反对控制是因为管理者未能根据考评的结果给予公平奖惩,责任制度问题,：,若职责不明，就容易被一部分人钻空子，通过千方百计地推卸自己的责任，反对和抵制组织对自己的控制。,六、控制方法,（一）预算控制,1,、预算：就是用财务数字形式来描述企业未来的活动计划，预估企业在未来时期的经营收入或现金流量，为各部门或各项活动规定了资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。,2,、预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动，以保证各项活动在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的约束。,3,、预算的种类：,（,1,）收入预算、投资预算、现金预算、实物量预算、资产负债预算、总预算,（,2,）现代预算方法：,零基预算,项目预算,零基预算法,(Zero-base Budgeting, ZBB),（,1,）零基预算法的含义,在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，重新排出各项管理活动的优先次序，并以零为基础编制预算，而不是传统上的外推的办法。,（,2,）零基预算的程序,主管人员首先应明确组织的目标，并将长期目标和近期目标、定量目标和定性目标之间的关系与重要次序搞清楚，建立一种可考核的目标体系。,将所有过去的活动都当作重新开始，并确定项目的真正必要性；,根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；,编制预算。资金按重新排出的优先次序分配。,二、非预算控制,1,、行政控制方法,（,1,）视察与指导,（,2,）报告,（,3,）考核与评估,2,、资料分析法,（,1,）统计分析法,（,2,）比率分析法,（,3,）损益控制法,（,4,）审计控制法：外部审计、内部审计、管理审计,管理学总结：思维,+,方法,管理学研究的中心议题是：管理者如何有效管理其组织,总体上由基础篇和职能篇组成，包括思维和方法两部分,管理学总结：三招五式,管理思维,第一招：,很难说,。学会具体问题具体分析,第二招：,统统摆平,。兼容并蓄，目标导向,第三招：,关键在我,。责任在我，从认识自我、改变自我做起。,管理原则和方法,第一式：,目标,为中心,第二式：以,人,为本,第三式：,创新,为要,第四式：注重,系统,性,第五式：提高,管理者,素质,管理者如何有效管理其组织,谢谢大家的支持！,预祝大家能取得好成绩！,谢谢！,