一全公司品质管理

按一下以編輯母片標題樣式,*,*,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,APC,高級企業管理師培訓班,寧波院本部,TEL: (0574) 62718136,FAX: (0574) 62760038,地址,:,浙江省餘姚市遠東工業城,C7,VMTA-APC,V,MTA,V,igor,健 峰 管 理 技 術 研 修 中 心,VIGOR MANAGEMENT TECHNOLOGY ASSOCIATION,健 峰 企 業 管 理 顧 問 公 司,VIGOR MANAGEMENT CONSUL TING CO,1,一、全公司品质管理（,T.Q.M,）,（,T0tal Quality Management,）,1,、 全公司品质管理（,T.Q.M,）概念 （,P1,5,）,2,、 品质保证 （,P6-8,）,3,、,P-D-C-A,管理循环 （,P9-12,）,4,、 制程的品质管制 （,P13-16,）,5,、 原材料及委外管理 （,P17-19,）,6,、 标准化 （,P20-24,）,7,、 日程管理 （,P25-28,）,8,、 品管圈活动 （,P29,）,9,、 机能别管理 （,P30-32,）,10,、新产品开发 （,P32-36,）,11,、方针管理 （,P37-40,）,12,、统计解析方法 （,P41-43,）,13,、教育训练 （,P44-45,）,14,、,T.Q.M,营运组织与诊断 （,P46-50,）,2,名 词 解 释,五大任务,(Q.C.D.E.M.S),品质：,Q: Quality,成本：,C,：,Cost,效率：,D,1,：,Demomd,交期：,D,2,：,Delivery,士气：,M,：,Merale,安全：,S,：,Safety,环境：,E,：,Environment,3,名 词 解 释,五,M1E,人：,M: Man,设备：,M,：,Machine,材料：,M,：,Material,方法：,M,：,Method,量测：,M,：,Measurement,环境：,E,：,Environment,K.K.D,：,K,：经验,K,：感觉,D:,胆识,4,名 词 解 释,五,W2H,何事：,W: What,目标或目的：,W,：,Why,何人（谁做）：,W,：,Who,何时：,W,：,When,何处：,W,：,Where,如何做：,H,：,How,经费、效益：,H,：,How much,5,一、全公司品質管理,(TQM),概念,(,一,),前言,1.,日本品質管制推行階段,第二次大戰後,日本貨便宜又差,韓戰期間,日本坐亭漁翁之利,美國式,QC,導入,(1),1950,年統計,QC(SQC),技術、生產部門,工程師作,QC,指導者,:,戴明博士,(2),1955,經營者,QC,經營管理者,:,裘蘭博士,日本式品管自己導入推廣,(1),1960,年班組長的,QC,生產部門班、組長,:,石川,馨,博士,(2),1965,年全社的,QC,生產部門也作,QC,(,全公司品質管制,TQM,),(3),1970,年納入者,QC,外包協力廠大中小企業,(,中衛體系,),(4),1975,年建設業,QC,製造業以外之業種,鹿島建設,6,(5),1980,年服務業,QC,第三次產業革命、品質提昇, 飯店, 銀行, 航空公司, 休閒游樂,醫院,1980,年,5,月美國,NBC,電視臺播放”日本能,我們為什麼不能,!”,日本式品質管制,全公司品管,TQM,散播全球,TQM,魅力無窮,全球,32,國推行,TQM,68,國推行,QCC,並在積極增加中,.,7,(,二,),企業經營環境的審視,1.,外在環境,:,自由化、國際化的沖擊,保護主義抬頭,人工不足,消費者環保意識高漲,社會不安,法隻更改,競爭激烈,生產型態改變,通貨膨脹、物價上漲,企業社會責任之企求,8,2.,內在環境,:,成本,:,經營成本急劇上升,品質,:,品質不良、顧客退貨,產量,:,交期延誤、效率低落,士气,:,做事被動,士氣不振,未以經營企業、經營單位之想法、立場來進行,工作,3.,外在因素,:,不易掌握、控制,屬不確定之變數,只能預測,內在因素,:,可掌握、控制,也必須加以掌握控制,4.,我國企業應走之路,學會吸取日本企業之經驗,高品質、低成本、高效率、高工資,積極研究開發領導市場,多角化經營,積極培養經營人才,推行全公司品管,9,(,三,),以品質為中心的經營方式,1.,廣義的品質,:,製品品質,、,工作品質,、服務品質、業務品質,2.,品質為首要,品質穩定、不良率低、產量、成本才有辦法管理好,.,3.,企業是以長期眼光來經營,著重在長期源源不斷之利潤的獲得,不是短,視,只看眼前利潤之經營方式,品質是企業的命脈,.,4.,以品質為中心,導引作業方法、技術、管理制度等的提昇,使企業能在競爭激烈的環境中不斷成長,適應高品質、高品味消費需求的時代,.,(,四,),全公司品質管理,(TQM),1.,品質管理的目的,對消費者、顧客做保證,使其能長期、安心、滿足的使用製品或服務,.,對質、量、成本達最佳的狀態,尤其是品質成本的降低,.,2.,對品質管制的誤解,品質管制,=,管制品質,品質是靠嚴格檢查出來的,沒有不良品就是品質保證,品質管制是品管單位的事情,品質只限於產品的品質,长度、质量、尺寸,缺勤率、延迟率、失误率,直属品质：,1,、制品品质：长度、重量、成分；,2,、服务品质：等待时间、抱怨率,间接品质：,1,、工程品质：裂痕、强度不足、缺点率,2,、工作品质：缺勤率、延误率、失误率,3,、业务品质：工作效率、达成率、浪费工时,10,3.,全公司品質管理,(1),意義,:,結合公司內所有部門全體人員在所有階段中,以最經濟有效的方法,(Q.C.D.M.S),提供符合顧客需求,並獲得安心感、滿足感的產品或服務所實施的品,質管理活動。,所有部門全體人員參與,:,上至董事長、總經理、經理,下至課長、班長、組長,以至於幕僚人員及擔,當者,每一個人都進行品質管理活動,.,所有階段中實施,:,從市場調查、產品企劃、設計、量試、量產、檢驗銷售以至於售後服務等,每一個階段均做好品質保證,.,(2),實施原則,:,確實做好品質保證,使顧客獲得安心感、滿足感,貫徹後工程是顧客的想法,以打破本位主義,徹底轉動,PDCA,的管理循環,實施標準化,建立協力合作的管理體系制度,依據事實的管理,並活用統計方法,尊重人性,建立全員參加經營的制度管道,11,有系統的不斷持續進行教育訓練,實施方針管理與機能別管理,建立一具有綜合性、貫穿性的管理制定,以上隨時保持,QC,的想法及行動,(,五,),企業體質強化與改善,1.,認知,企業體質即為,企業之力,如企劃力、開發力、銷售力、競爭力、融合力、,組織力、管理力、獲利力,良好體質使企業體受外在環境沖擊小,而能永續繁榮,體質之強化,無特效藥,需從本身決心、恆心做起,實施,TQM,的目的,主要在於達到企業體質之強化與改善,2.,企業體質不良現象,只重生產,習以為常,不顧大局,馬馬虎虎,12,順其自然,本位主義,未活用數據、情報,未發揮各人能力與潛力,只聽命令,行事被動,不親自發現問題,多一事不如少一事,將問題推諉給部下,凡事被動、等待指示,凡事缺乏計劃、體系的觀念,不重視品質,只看結果,依賴,KKD,半途而廢、未能追根究底,僅限於應急對策,滿足現狀不求改變,13,推託責任,不講求方法,3.,體質之強化,問題易顯在化的體質,重點導向的體質,重視過程管理的體質,重視源流的體質,全員有體系指向的體質,全員有保證的責任意識的體質,14,(,三,),製品責任與品質保證,讓消費者安心、長期的使用,品質保證必須顧及到製品責任,(Product Liability),要是使用說明及標示,防止誤用,要有良心契約,不得誇大宣傳,要有廢棄公害之防止,要有故障排除說明,安全第一,要有替換零件之方便,要有批管理,追蹤制度之建立,(,四,),品質保證與品質成本,適當增加預防成本,可降低評鑑成本及失敗成本,品質成本可分預防成本,鑑定成本及失敗成本,15,二、 品質保證,(,一,),品質保證的意義,1.,消費者指向,使其安心滿意,2.,品質第一主義,且無品質責任問題,3. TOP,以下全員關心品質的活動,4.,不斷轉動,PDCA,使品質向上,5.,是生產者的責任不是消費者或檢查部門之責任,6.,嚴格檢查,不良品免費交換及某期間內的免費修理,是無法保證品質,無法,讓消費者安心、滿足的,(,二,),品質保證的演進階段,1.,以檢查為重點的品質保證,認為由品管人員來確實檢查,將不良品去除即為品質保證,但,:,以為,QC,只是檢查人員的事,並非產品的很多品質特性都適合做安全數檢查,如破壞性檢查、依賴性檢查,全數檢查亦不能保證品質,檢查增加修理及調整工數及廢品,(,料,),費用,使產量、效率降低,成本提高,是人工成本的競爭,16,2.,制程管制為重點的品質保證,品質是於制程中形成的,妥善地管制生產過程,並進行作業者的自主檢查,但僅依已意主觀的去設計,未掌握顧客真正喜歡的品質,原材料之錯誤選擇,因此,花很多人力、時間於制程上,做嚴格管制,不良為零,仍無法做好品質保證,3.,以新產品開發為重點的品質保證,品質得自設計和制程,市場需求多樣化,壽命周期短,多種少量生產,新產品開發的品質保證,從調查、新產品企劃,到售後服務,每個步驟均做好評價及品質保證,須全員所有部門依循品保體系,在各階段中,充分投入、參與、並不斷,PDCA,以充實品質保證體系,是積極性的創造需求,領先開發,促進技術水準的提昇及國際市場的競爭力,17,品,質,成,本,運作品質成本,外部保證品質成本,預防成本,鑑定成本,失敗成本,:,致力預防失敗之成本,:,試驗、檢驗及檢查以確定品質之成本,內 部,失敗成本,外 部,失敗成本,:,產品或服務在未運交客戶前,因未能達成要求之品質所造成之損失,(,如重加工、重試驗、報廢等,),:,產品或服務在運交客戶後,因未能達成要求之品質所造成之損失,(,如賠償服務、退貨、折讓等,),:,指當客戶要求客觀之證據時,所做有關之示範及証明而發生之成本,(,如追加之品質保證約定、程序、示範試驗等,),18,(,五,),品質保證體系,初期流動管理,調 查,品質情報,市場調查,抱怨處理,潛在抱怨,:,品質評研,:,重要評價點之品質評價,研究、開發,新製品企劃,1K,次試作,構,想,品,質,設,計,再,設,計,2N,次,N,次,試,作,量,產,設,計,再,設,計,初,期,生,產,本,生,產,1,次,試,作,銷,售,服,務,試作、設計,量產試作,生產準備,生產、出貨、包裝 輸送、保管,19,三、,P-D-C-A,管理循環,(,一,),何謂管理,設定計劃,並為達成此計劃的一切活動的全體,管理循環一整個管理活動可以,PDCA,循環表示,如下圖,:,A,P,D,C,決定目的的目標,決定達成目標的方法,教育、訓練,工,作,實,施,再,發,防,止,應急措施,檢查原因,定期以結果來檢討,20,(,二,),對管理的誤解,將管理當成理論性 抽象性 精神性,將管理當成管制 限制 箝制,將管理當成高階層或某些階層的事,並非全員參加,欠缺全員教育,沒有重視管理目的或目標之明確,將管理局限於愛拼才會贏不重視方法,完用用,KKD,不重視,QC,手法,將管理著重於人治,本位主義強,(,三,) P-D-C-A,管理循環,1.,擬定計劃,(PLAN),P1:,明確目的、目標,掌握顧客要求,預測未來趨勢或條件的變化,21,預測未來趨勢或條件的變化,考量公司現狀、技術水准、制程能力,明確方針、目的、目標值及管理基準值,P2:,決定達成目標的方法,研究因果關係,匯總、分析、判斷、掌握主要要因,依重要要因,采用抑制方法或思考達成目標的方案,多角度評估各方案,選定最適者,擬定計劃,以,5W2H,予以整合,並對如何做訂定相關標準,訂計劃須讓相關人員參加,2.,實施,(DO),D1:,教育訓練,主管有教育部屬之責任,避免命令、要求等強制性手段,22,知其然也知其所以然之宣導,以策動其責任感及內發性動機,以,5W2H,方式系統化教育,並使其了解計劃計劃的整體及實施作業,的相關標準,D2:,工作實施,貫徹實施意志的傳達,確實依標準實施作業的決心,實施的困難或有更好的方法,鼓勵提出,命令下達一定完成且要明確,適當授權,收集有關數據,3.,調查,(CHECK),C1:,查檢原因,調查是否遵照計劃的方法或標準進行作業,管理者經常巡視現場,若過程與計劃有差異,應迅速追查原因,最好以具體表格來查檢過程原因,23,C2:,定期以結果來查檢,結果以數據與目標值,(,或管理基準值,),來比較,應用統計分析,發掘潛在問題及真因,見樹見林,4.,處置措施,(Action),A1:,應急措施,針對以結果以調整、應變方式改正結果,除去不良現象,治標,經常很忙,但結果仍不穩定,無法做好品質保證,須掌握時效,A2:,再發防止措施,除去真因,使同一原因,不發生第二次,治本,橫向作水平展開,縱向作源流管理,與標準化、愚巧法結合,處置措施是否有效要加以確認,24,(,四,),管理活動的分類,1.,管理活動,維持、改善,2.,維持是遵照標準從事工作,並針對結果的異常狀態,採取措施使恢復正,常,(,安定,),狀態,使實力能穩定地發揮出來,此為管理活動的基本,若是異,常現象不斷地發出,幹部整天忙著處理,是不太可能有什麼大改善的,.,3.,改善是打破現狀、改變做法、提高實力,將目標放在較現在水準高的,地方,.,不管是維持活動或改善活動,皆須轉動,PDCA,管理循環,而且能自,主性地轉動,PDCA,從穩定中求發展,如此單位的,Q.C.D.M.S,的實力才能,不斷地提高,管理能力也能不斷地進步,.,4.,徹底轉動,P-D-C-A,使技術儲蓄,使標準書內容更趨完整與符合實際,每轉動一次,不良就愈少,管理水準也愈高,做好全公司品質管理的基礎,所有的制度體系才能活性化,而避免形式化,25,5. PDCA,需有品質意識,問題意識及改善意識的基礎上運轉始能踏實有效,時間,A,P,D,C,A,P,D,C,改,善,維持,維持,改,善,26,四、 制程的品質管制,(,一,),制程管制的概念,掌握影響品質的有關重要因素,於製造進行的過程中,對這些因素加以管理,使,結果在管制狀態,品質是在制程中形成的,管制,檢查,光憑檢查,無法做好品質保證,重視過程的管理,:,要結果好,過程先要做好,(,二,),制程變動的原因,1.,制程必定會有變動,無法做出完全同樣的產品,其變動的原因可分為兩類,:,(1),偶然原因,(Chance Cause):,屬於不易避免的原因,如熟手人員之變動、同批原料內品質之變動、設備運轉,中之變動等,.,雖照標準進行仍會發生之變異,.,(2),異常原因,(ASSIGNABLE CAUSE):,屬可避免,也應予以避免的原因,如不同批原料間之變動,發手未訓練引起之變,動,設備調整錯誤所引起之變動等大都系因不遵守作業標準或標準不周全而發,生之變異,.,27,2.,制程管制須能判別是何種原因的變動,正常的變動當作是異常,反之會造成品質差異更大,制程不穩、效率降低,等,要能正確的判斷,須先讓制程在管制狀態,(,三,),制程的狀態,1.,制程在管制狀態,制程的變動大部分是偶然原因引起,4M,皆按一定標準、很穩定的進行作業,結果穩定可預測,有異常可馬上發現,2.,制程在非管制狀態,經常有異常原因的變動,4M,無一定標準,或有標準但未按標準進行作業,結果不穩定,無法預測,28,3.,制程被管制的基本前提,制程進入管制狀態,(,並不代表沒有不良發出,),進行制程,(,工程,),解析,掌握重大要因,予以標準化,使在正常、穩定的狀態下,品質才會穩定,進入管制狀態,即能進行制程管制,但一般仍須進一步進行制程能力研究,使能,滿足品質標準,(,四,),制程管制的進行步驟,1.,制程在管制狀態,並不一定代表作好品質保證,管制點好的設定是否周密正確,?,是否與顧客要求品質有關連,? (,即過程好,結果,不一定好,),若設定不當,如該管的未管,造成制程不穩定,不良持續偏高,顧客抱怨頻繁,;,或不,需管制的卻加以管制,造成人力、物力的浪費,2.,進行步驟,(1),掌握顧客要求品質,決定重要的成品代用特性,(2),決定各單位工程的作業目的,設定管制項目,(3),設定達成目的,(,管制項目,),的方法,29,(4),針對方法制定相關標準,並設定點檢項目,(5),製作,QC,工程圖,使管理制程的方法明確,(6),對標準及,QC,工程圖對相關人員進行教育訓練後實施,(7),調查是否依標準實施作業,並收集數據,(8),作圖表、判斷、解析,可用管制圖判斷是否制程在管制狀態,一直無法進入管制狀態,須進行制程解析、或暫時用全數檢查,以防止不良,流出,若有異常,依異常處置辦法,進行異常的處理,且務必徹底,(9),依解析的原因及其對策,增修訂標準及,QC,工程圖,(,五,),制程管制的,PDCA,落實,1.,經過上述方式不斷,PDCA,相信制程即能經濟有效的進入管制狀態,但仍須進行,制程能力研究,以確實做好顧客的品質保證,.,2.,制程穩定且能力足夠後,可考慮放鬆管理週期,(,效率,),或定期匯總分析即可,避免,品質過剩,徒增人力、物力之浪費,30,3.,上述之管制項目設定後,可透過機能系統圖的方式展開,使對應到各階層,應管制的項目或點檢的項目,達到,:,上下間的項目環環相扣,重點方向一致的貫穿性效果,自主管理、權責明確,異常時能及時發現,且容易分析原因、容易采取措施,Q C,工 程 圖 格 式 例,31,五、 原材料與委外管理,(,一,),原材料管理的重要性,一般原材料費用為產品成本的,60% (,依行業不同,),若有不良或缺點很多時,無法使製造工程順利進行,買方無法產出優良製品,對,消費者無法做出品質保證,若交貨延誤,造成生產計劃無法順暢,成品交貨延遲,生產力無法提高,為如期交貨所花之間接費用或成品不良造成的客訴損失大,(,二,),采購外包的基本方針,1.,目的,:,為能適合的品質,(Q),、合理的價格,(C),、適時的交期及供應量,(D),供就生產,須先設定其基本方針,使能確定的進行品管活動,2.,基本方針 如,:,(1),以品質為第一,並考慮最終消費者的利益,(2),嚴守交期,以穩定生產,(3),代替材料零件的調查,以改善品質、降低成本,(4),尊重供應商的經營自主權,並予指導培育,(5),推動零件共通化,以降低成本、提高生產性,(6),內外制之決定,32,(,三,),供應商、外包商的選擇,1.,選擇的需要性,長期合作的關係,互相提,携,增加管理穩定性,內部管理再好,供應商無法配合,(Q.C.D),仍是徒勞,(,相互依存,),源流的想法,:,制程再好,原材料品質不佳或不穩定,產品品質難做好,只靠嚴格檢查、檢驗,並不能確保原材料品質,2.,考量事項,賣方經營者,干部對經營的想法、見識及對品質的認識的程度,品質保證體制及品管教育的實施狀況,賣方業績安定且重視信用,對技術革新和品質改善有意願與能力,價格合理、交期確實、協調性高、運輸、聯絡均方便,原料二次委外管理的狀況,33,(,四,),買賣雙方的品質管制,1.,長期合作關係建立上的認知,(1),共同企業體,相互發展，依存,(2),非僅價格關係,(,易適對、短視,),亦非只有合約關係,需有合理利潤,是利行為,(3),相互尊重對方自主性,(,對等立場,優越感,),(4),培植性,主要在,Team work,關係,使能納入全公司品質管理之體制內,:,是中心廠生產的延長,採購部是第三生產部,勿,輕易變更長期購買方針,期能相互依賴,促成交易的安全性,中心廠與協力廠方針連結,進行全面性的品質管制,(,採購部方針的擴,展,),但自主性的推展,其它,:,信息互換、設計規劃交流、廣告合作、技術支援、人員交互訪,問、實習、聯誼、教育訓練的協助、資料之提供,等,(5),價格與品質並非對立的,建立依賴性與一體感,34,2.,長期合作關係建立上的認知,(1),買賣雙方要相互了解對方的品管體系,並要有協力做好品質管制的責任感,(2),買賣雙方各保有屬於自己的自主性,並彼此尊重,(3),買方對賣方製品的要求明確,並有責任提供給賣方完整之資料,(4),買賣雙方在開始交易前,對質、量、價格、交貨期限、付款條件等,先定好合,理的契約,(5),賣方有義務保證買方在使用上感到莘的品質,.,且在必要時,能提供客觀的數據,資料,(6),買賣雙方於訂立契約時,應議定雙方均能滿意之評價方法,(7),買賣雙方如有糾紛發生時,在合約中明白簽定其解決的方法、程序,(8),買賣雙方須站對方立場,交換實施所必要的資料,(9),買賣雙方為期許雙方關係圓滿的進行,對於訂購、生產、庫存計劃、事務處,理、組織等都要有充分的管理,(10),買賣雙方要時時為最後消費者的利益而設想,35,(,五,),供應商、外包商的評價與輔導,1.,目的,:,(1),掌握協力廠現狀與問題點,設定各廠輔導計劃,(2),掌握對方生產能力、改善能力、庫存管理能力、品質力及餘力等,以為下單,之參考,使能配合產銷政策,(3),藉評價而予以獎勵、培植、及汰換,2.,評價作法,(1),評價表建立,靜態,(,年度考核診斷、信用、財務,),動態,(,巡檢及交貨批之掌握,),(2),評價項目具體化,(,含品質、交期、交量、價格、協調性等,),(3),評價之周知,結果回饋,過程目視化,等級設定,(4),評價後之措施,獎勵,:,訂貨量、票期、進貨檢驗做法、修理費自負擔,等,輔導,:,依問題點個別設定輔導項目,改進項目之改進期限與跟催,36,六、 標準化,(,一,),何謂標準化,1.,標準,:,考慮企業實際狀況及需要使達統一、單純之目的,合理的就企業,內有關人事、物等各項業務活動加以制定,2.,標準化,:,活動此標準以達經營管理目的的有組織的行為,是為標準化,(,二,),標準化的重要性,1.,是一切管理活動的基礎,有標準才能營運,P D C A,2.,脫離人治,融合有關人員的行動步調,有效進行企業內活動,3.,責任與權限得以明確化,4.,使全公司人員徹底了解上級經營方針,5.,個人技術轉換為公司技術,6.,使公司名項業務有效營運,達到合理化、效率化,7.,使統一化、品質穩定化、管理安定化、問題顯在化,(,三,),推行公司標準化須先明確之事項,1.,掌握檢討公司各項業務活動的現狀及公司標準化欲達成的經營效果,制定標準化推行方針,2.,成立推展標準化的組織、營運章程及標準化體系,(,如圖,),3.,明確推行各,P D C A,階段各階層的職掌,4.,決定標準體系及分類編號方式,37,(1),圖例,:,公司標準體系,定 義,全,公,司,標,準,體,系,規 章,規 格,標 準,規定,:,有關公司經營組織與各機能之概括性原則性,摘要性說明,內容主要包含,:,目的,適用範圍,體系架構與動作方式等基本事項,.,方法,:,有關事務處理的具體方法、手段、順序等之說明,內容可包含,:,目的,適用範圍名詞定義,具體作法,附件等,.,原料規格,物料規格,製品規格,再製品規格,包裝規格,設備規格,對於製品、原料、包裝、物料、再製品等品質要求事項所作的說明,主要內容包含,適用範圍名詞定義,規格說明,附件等,配方標準,制程標準,操作標準,檢驗標準,為實施品質在技術上,製造上,所規定之具體方法、手段、要領與判定基準等,38,(2),對於上述分類體系,因業務、生產形態、企業規模等而異,不能一概而論,但必須,先建立,否則,產生遺漏或重複制定標準,無法做好標準書的分類、檔案管理,無法有系統、有計劃的整合性推動標準化工作,5.,決定標準書的格式及各類標準的內容綱要,(,如例,),各標準內容綱要,(,例,),項 目,內 容,規,章,規 定,辦 法,1.,適用範圍,2.,目的,3.,名詞定義,4.,作業手續、流程、擔當,5.,各流程的手法、規定及查檢,規,格,原 料 規 格,物 料 規 格,製 品 規 格,1.,適用範圍,2.,機構機能,3.,品質特性及規格,4.,包裝,5.,標示,6.,保全及檢查,39,標,準,檢 查 標 準,1.,適用範圍,2.,查檢項目及規格,(,基本,),3.,各檢查項目、檢查方法、使用工具判定方法,4.,不良品的判定,5.,不良品的處理方式,檢 驗 標 準,1.,適用範圍,2.,批的構成,3.,使用抽檢表,4.,抽樣方式,5.,檢驗項目,6.,判定基準,7.,不合格批的處理,管 制 標 準,1.,適用範圍,2.,樣本抽樣方法,3.,檢查方法,4.,使用管制圖,5.,判定方法,6.,異常處理方式,操 作 作 業,標 準,1.,適用範圍,2.,作業步驟及使用材料、設備、治工具,(,作業前、中、後,),3.,各作業遵守、避免事項,4.,作業前、中、後的點檢、判定方法,5.,異常處理方式,40,標 準 化 體 系,(,例,),部門,階段,原案擬定,實施方針、推行計劃,會審,初審,審查,核准,整理編號,發布實施,存檔登記保管,定期檢討評價辦法,發布實施,教育訓練,實 施,效果確認,yes,評 價,報告審查,修訂廢止,no,no,yes,no,41,(,四,),標準書的管理,1.,修訂、作廢的管理,制定標準的修訂作作廢程序,並明確實施、生效日期,作廢標準須回收,明確制訂保存期限,並於標準的履歷卡,(,管理卡,),上作 成修記,錄,以了解變遷,寶藏適時對標準實施查核及檢討,使確實轉動標準的,PDCA,2.,歸檔、借閱管理,依編號、分類原則,應用顏色管理予以歸檔,一卷宗一目錄,且儲位固定,依機密類別,分由各級主管批准,始可借閱,並做登記,異動時列入移交,3.,做標準的,PDCA,者,以達自主管理,42,七、 日常管理,(,一,),日常管理的意義及效果,1.,意義,:,簡單說就是使部門,(,單位,),的日常業務能有效轉動,PDCA,管理循,環的意思,.,對於單位每天的日常工作皆能依,PDCA,原則很習慣地,實際動作,.,2.,效果,:,(1),有效掌握部門實力,(2),部門實力能充分發揮,(3),日常業務能上軌道,(,落實標準化,),(4),定期進行單位健康檢查,(5),推動全公司品質管制,(TQM),的重要基礎之一,做好日常管理才能有效推展其他管理體系如品質保證、方針管理等,(6),強化企業下列體質,追根究底,重點指向,依據事實,重視過程,自主轉動,PDCA,(,二,),日常管理體系如下頁,43,A,P,D,C,再,發,防,止,目,標,計,劃,應急,措施,方法,計劃,檢查,過程,教育,訓練,以結,果來,診斷,實施,檢 討 現 狀,確定任務與職務範圍,確定權限,展開管理項目,選定重要管理項目,設定管理基準,明確相關標準,教 育 訓 練,依標準實施,實 績,修改、制定標準,應 急 措 施,真因,異常分析,不正常,正常,日常,點檢,與基準,比較,不正常,正常,收集數據,訂定管理方法,日 常 管 理 體 系 圖,44,(,三,),日常管理的動作,1.,明確單位的任務、職務、權限,企業要發揮整體的總合力量,首先須明確其組織系統,所謂明確的組織系統,並不是只畫一個靜態的組織圖就可以了,而是要進一步確定,各單位的任務、職務、權限,.,然後選定適當的人員來擔當,.,如此才可避免由於權責,劃分不清、不當,造成”有的事情沒人負責”,”,有的事情又金人互相重疊”、”有責沒,權”、”有權沒責”、”工作負荷不均衡”等不合理現象,影響所及,管理上是”又忙又亂”,、”沒有效率”、”浪費”、”不良率持續偏高”、”問題不斷重發生”等狀況,.,任務、職務表及權限表如下例,:,任 務,開拓並確保市場,爭取最佳業績,及讓客戶滿意,創造企業最大利潤,職,務,1.,業績目標之達成,2.,賬款回收及呆賬防止,3.,市場情報之回饋,(,新產品開發、競爭同行產品,),4.,銷售預測提出,5.,客戶開發及保持,6.,售後服務,7.,利潤之達成,8.,促銷活動執行,45,權 限 表,擬案,審核,核準,報告,46,2.,明確日常管理表,各單位日常職務的實施是否有效達成其任務,應如何明確地評價,?,我們可由職務,展開、訂定管理項目,並依重要大小選出重要管理項目。,針對每一重要管理項目考慮其現狀,訂定能代表單位實力的管制基準,明確各重要管理項目的管理方法,管理方法中包含周期與管理圖兩部分,檢討各重要管理項目的相關標準與表格,將達成管理項目之管制基準的相關,工作方法定為標準,如從業員住宿管理辦法、考勤辦法,等,.,為了使作業標準,中的重要過程能依規定運作,須設定點檢驗標準,如鍋爐作業自我點檢標準,.,其次,為了掌握各管理的實績與管制基準是否有差異,須檢討是否適當的表格以收集,相關數據。,日常管理表的範例如下頁,(,日常管理表,):,3.,定期檢討重要管理項目,單位主管應每月將重要管理項目實施結果做成管理實績月報表,而於次月,10,日,以前透過部門內的檢討會,向上級報告,當管理項目的實績比管制基準好,則依現行的作業標準繼續運作,;,若實績比管制,基準不好,則須徹底地進行異常分析,並針對異常原因,進行再發防止,.,如此,單位,的實力可穩定發揮出來,實績月報會議應定期實施,由上一級主管主持,.,依據事實溝通協調,47,日 常 管 理 表,單位,:,組立課,48,八、 品管圈活動,(,一,),何謂品管圈,1.,在同一個工作場所的人,自主地進行品質管制活動,協力達成工作的五大任務,所編成的小集團是為品管圈,2.,這個小集團做為全公司品管活動的一環,不斷的進行自我啟發,相互啟發,運用,QC,手法,以全員參與的方式持續的對自己的工作進行維持與改善的活動,是為,品管圈活動,(,二,),品管圈活動的基本理念,1.,改善企業體質,幫助企業發展,2.,尊重人性,創造有意義、明朗的現場,3.,發揮人類的能力,引發出無限的腦力資源,(,三,),品管圈活動的效果,1.,強化基層管理人員的領導能力與管理能力,2.,提高現場品質意識、問題意識、改善意識及責任意識,3.,強化現場人際關係,提高現場士氣,4.,使標準確切與現場作業密切結合,達到管理安定化的效果,5.,使方針、目標能貫徹至基層,並強化品質保證的觀念與作法,6.,現場人員最了解工作問題所在,藉著管理技術與改善之應用,不斷改善,提高現,場水准,7.,藉參與制度的提供與本身能力的提昇,使自主管理能更順便的進行,49,(,四,),全員管理與品管圈活動,1.,全同管理活動須透過組織、制度來動作,而品管圈活動是以現場基層,主管為中心,所屬全員參加的組織上永久性的正式活動,2.,讓基層的多數員工能真正的參與管理工作,使他們也能自主轉動,PDCA,管理循環,並結合中堅管理階層及高階之經營層,才是真正的全同管理,3.,要強化改善企業體質的要務之一為透過品管圈活動來強化現場體質,建立一流的現場,為,TQM,的全員管理打下最扎實也是最重要的基礎,4.,藉品管圈活動腦力資源的開發與圈會的動作做好現場質、量、成本,的維持與改善活動,5.,透過品管圈活動使上級的方針或部門的日常管理能更落實的進行並收,到貫穿性、一致性的效果,以發揮總體力量,50,九、 機能別管理,(,一,),機能別管理的需要性,1.,意義,(1),進行別管理就是橫向的管理也就是部門間的活動及管理,是具有某,種目的的綜合性企業活動,(2) TQM,的機能別管理,是以品質保證為中心目的,而與品質,(Q),相關,的成本,(C),、量,(D),的管理,亦應納入,進行綜合性的管理,此,Q.C.D,的管理一般稱為目的機能,(3),為確保,QCD,的容易進行與達成,琿有教育訓練,標準化、品管圈、,提案改善、產品開發、外包等的機能別管理,此一般稱為輔助機能,或推動機能,.,2.,需要性,(1),機能別與部門別管理之關係,如圖,(,下頁,):,51,部 門,機 能,機,能,別,管,理,部 門 別 管 理,關 係 強。有 關 係。關 係 弱。,52,(2),在,TQM,的活動推進中,部門別與機能別管理,須能有效地結合,相輔相成,才能,發揮大的效果,因組織即為分工、合作的有機體,除縱向管理尚須,有橫向的管理,組織的營運才能更整體更活性化,.,(3),部門管理健全後,可能造成本位主義很強,各自為政的現象,部門與部門間的,隔閡因而加大,透過機能別管理予以貫穿來發揮整體力量,.,(4),部門內的業務管理,事實上很多不是部門能獨立完成,需和相關部門聯繫、,協調,機能別管理是以解決涉及多部門的重要問題,或謀求整體改善的問題,為主,.,(5),協助經營者掌握公司較多的情報,並開拓管理者的經營意識,培養其能以公,司整體立場來老師事情,(,二,),推進機能別管理的方式,經 營 者,部,部,部,部,經 營 者,部,部,部,部,機能小組,53,1.,明確需要設定的機能入機能方針,依公司形態、規模等檢討本身所需要的機能,並使方針目的明確,設置過多,容易造成機能間關係複雜化,互相牽制,無法順利並有效動作,過少,又無法涵蓋組織營運全盤事項,故一般以設定,4-5,個為佳,(,如,Q.C.D,的機能及,QCC,、標準化等,).,2.,設置組織,明確成員的任務與職務,可以設置機能委員會,如標準化機能委員會等,成員以和該機能有關的部門人員擔任,人數以,5-7,人為佳,主任委員或召集人由與此機能關係最深的部門主管擔任,並在該部門設置事務局,事務局干事亦由該部門中之幹部任之,.,3.,訂定體系及營運辦法,考量現狀及問題點,建立切實可行之體系,;,龐雜的體系圖,不一定適合本身,體系圖之表示,一般以橫軸表示部門、單位,縱軸,PDCA,或階段對就到各該單位應,進行的業務,營運說明不涉及部門內細節作業方法及屬於部門內的裁決事項,使促有充分的自,主性和彈性,來發揮部門組織的功能,54,4.,建立機能別的部門職掌劃分表,明確各單位在機能營運中應進行的業務,及其保證項目或管理項目,依重要管理項目進行,PDCA,使納入部門日常管理中,一般其關係如,:,A,P,C,D,P,D,A,C,機能別管理,(,經營立場,),部門日常管理,(,經營立場,),55,(,三,),機能別管理推展重點,機能委員會要有足夠之權限,機能委員們須以整個公司為重點來判斷,不得本位,針對機能,明確各部門應達成之任務,就機能的體系進行運作,設定機能別方針、目標、展開至公司整體並進行診斷,改革企業既存之不良作法,要設有事務局組織,56,十 一、 方針管理,(,一,),新產品開發的必要性,1.,科技日新月異,產品壽命周期短,2.,需求多樣化、差別化、對多種少量的產品益加殷切,3.,依賴他公司技術、模訪他公司產品、永遠受制於人,無法超越,4.,是企業在競爭中持續繁榮、不斷成長的利器,(1),價格競爭,降價、折扣只能應急,利潤微薄,無法長期維持企業,(2),非價格競爭,新產品開發的競爭,品質、交期、量、服務的競爭,促銷的競爭,(,如廣告、佣金、贈品、連鎖、占有率, ),(3),上述除新產品開發與品質等之競爭外,其餘方式的競爭均是易學易做到,廠,家間差距不致過大,想要絕對領先不容易,57,(,二,),何謂新產品,1.,於形狀、組成、用途、功能、製造等各點均是最初出現的產品,2.,依程度不同可分為,:,分 類,程 度 區 分,領先型,世界級,具備既有製品不一樣功能的產品,為世界首創,國內級,具備既有製品不一樣功能的產品,為國內首創,跟,隨,型,公司級,具備既有製品不一樣功能的產品,為公司首創,改良級,具備既有製品本質上相同的功能,但功能更為優秀的產品,在制法上改變,能降低成本,提高效率,應用級,具備同樣或類似功能的製品,但在形式、外觀、包裝上改變,承包級,依照母公司的規格需求、圖樣等提供新製品,58,(,三,),完全競爭市場產品壽命週期之變化,1.,表例,階段,項目,59,60,2.,長期產品開發計劃,(1),從構想、市調、設計、試作、量試、量產,以至於產品商品化以後的導入期,、成長期、成熟期的每階段均應有不同的新產品開發工作在進行著,非等制,品壽命終止,才開始,.,(2),衰退期才開始進行,研究開發資金困難,人才外流,市場占有率已被其他競爭廠占有,永遠居末,上市時價格已開始競爭或降價,財務獎金調度穩定性差,61,(3),不斷新產品開發,不斷注入企業新的生命力,永遠保持領先的占有率,生產有關資源,(,人力、機器設備等充分運用,),銷售有關資源,(,通路、據點,),不致流失,廣告收益、顧客群、品牌知名度能維持穩定成長,財務資金調度靈活,62,(,四,),新產品開發的品質管制,1.,新產品開發須先建立適合本公司的體系,以統合各階段,各單位應扮演的,角色與進行的工作,.,2.,新產品的開發,是全公司性的品管活動,故須體系化來明確各單位,扮演的角色及職務,並非只靠開發設計單位來獨立完成,.,3.,新產品開發品質缺乏的必要性及特徵,(1),新產品開發對公司是一項重大投資,開發失敗,甚至可能危及公司生存,.,(2),體系活動各階段均須透過管理,才能效率化,故須成立推行組織,(,專案,小組或委員會,),予以綜合進行進度之管理及評價,.,(3),活動是否有效的進行,應設定管理點以管理項目來進行體系機能的,PDCA,且管理項目的設定,除時間,(,進度,),外應包括質、成本等加以綜合的管理,.,(4),正式生產前的階段、步驟較多,比較重要,因量產時勢須投入大量的人,力、物力、設備,等,若仍經常設計變更,造成公司重大損失,如品質,不穩、呆廢料庫存增加、設備閑置、治模費用大增、交期延誤,.,等,.,(5),製品的品質、成本,在量產前已決定,60-70%,故在此階段之前須明確評價項目,、基準,進行多次評價,評價通過後才能進行到下一階段,以充分實現源流保證,的想法,.,63,(6),透過有組織化、體系化的活動,使個人技術轉化為公司之技術,使原來認為是純個人技術的活動,變為,管理,技術的活動,.,在詳密的計劃與標準化動作下,使開發業務的管理得以實現,.,過程中困扰、失敗的經驗得以透過有系統的資料記錄、角析及回饋路徑,予以儲存、累積、活用,使,QCD,的管理水準不斷提昇,避免重蹈覆轍,並逐,次縮短開發產品的週期時間,.,透過新產品開發的源流品質保證,帶動全公司各部門、人員的品保意識與,品保水準,.,透過體系化活動,回饋、檢討,做體系上的再發防止,可使抱怨或失敗的風險,性降低,.,64,十 一、 方針管理,