长江商学院曾鸣集团公司战略

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2019年12月11日星期三4时19分28秒,#,集团公司战略,曾鸣 教授,长江商学院,对集团公,司,司战略的,挑,挑战,股东能轻,易,易地自行,分,分散投资,以,以降低风,险,险。为证,明,明公司总,部,部存,在的必要,性,性，公司,总,总体效率,应,应该比资,本,本市场的,表,表现更好,。,。,公司总部,并,并无直接,创,创造价值,的,的途径,只有业务,部,部门通过,定,定位和竞,争,争优势才,能,能创造价,值,值,公司总部,只,只能通过,对,对各业务,部,部门施加,影,影响，才,能,能创造价,值,值,总部所创,造,造的价值,应,应该远大,于,于其成本,集团公司,的,的整体价,值,值必须大,于,于其各组,成,成部分之,和,和,公司战略,三,三角,能做什么,：,：能力组,合,合,怎么做,商业,协同,控制,竞争优势,想做什么,：,：业务组,合,合,Newell创造,价,价值的体,系,系,高,低,创造的市,场,场价值,一年,两年,三年,收购表现,较差的企,业,业,公司的优,势,势,Newell 化,利用总部,的,的经验,保持和客,户,户的关系,“最优做,法,法”的转,移,移,发展采购,能,能力,改善客户,服,服务,改进流程,持,持,续,续的改进,保持控制,实施财务,控,控制,安装系统,升级系统,组织结构,部门制,生产/ED,I,大规模,国内市场,最先进的EDI系,统,统,库存管理,人事,横向调动,统一的薪,筹,筹系统,奖金：高,百,百分比的,奖,奖励,总部,2,% 费用,360,名,名员工：,EDI,，,数据处理, 等.,15名非,常,常有经验,的,的高级经,理,理,保持与零,售,售商的关,系,系,给各部门,出,出谋划策,创造“最,佳,佳做法”,转,转移的氛,围,围/环境,销售&市,场,场,“Push” 战,略,略,采购能力,优秀的客,户,户服务,控制,严格的财,务,务制度,“条状”,把,把关,变化过大,失控,行为监控,Newell 的,组,组织结构,Newell 战,略,略,1967:,Newell 确,定,定自己的,基,基本业务,是,是，制造,大,大批量的,诸,诸多产品,，,，售,给大批量,入,入货的推,销,销商。将,多,多种产品,组,组合后大,包,包卖给大,的,的零,售商，其,营,营销影响,大,大于每项,产,产品单卖,的,的影响。Newell打算,通,通,过这种打,包,包出货的,营,营销手段,进,进行发展,。,。,1997:,使,命,命： Newell为大买,家,家生产消,费,费品并提,供,供全面的,市,市场服,务。,基本战略,：,：Newell以,突,突出优质,的,的客户服,务,务为宗旨,，,，生产多,个,个,品种的大,宗,宗消费品,，,，以此树,立,立品牌形,象,象，并为,股,股,东创造最,大,大利益。,Tyco,如,如何做,的,的,并购,自1993年来共700起,并,并购,全部谈判,由,由总部完,成,成,控制系统,从上至下,的,的严格,预算体系,每日现金,流,流调配,文化,关注“数,字,字”,高度的个,人,人责任,着装随意,不开会，,不,不搞备忘,录,录,奖励系统,基本工资,低,低,但奖励大,没有上,限,限,奖金与利,润,润挂钩,40人,公司税务&财务,公关部,投资者的,关,关系,筹集&分,配,配资金,“企业家,精,精神“,发展和执,行,行业务即,组,组层面的,战,战略,发展各种,业,业务,发现并推,进,进对并购,目,目标的尽,职,职调查,各组之间,没,没有多少,整,整合,夏普公司-科技发,展,展,高层i管,理,理会议,公司技术,战,战略会议,实验室主,管,管会议,GoldBadge,特别项目,团,团队,中期研发,战,战略,中长期运,营,营战略,研发规划,会,会议,运营技术,发,发展战略,运营技术,发,发展战略,会,会议,研发战略,会,会议,研究实验,室,室,公司研发,组,组,协调请求,、,、技术转,移,移及技术,交,交换,研究实验,室,室,制造组/,部,部门,夏普公司-种子&,需,需求模型,技术,产品/市,场,场,种子,需求,未开发技,术,术,未开发市,场,场,需研发领,域,域,需开发产,品,品,已开发,技术,已开发,市场,电子元件/仪器,资源连续,体,体,构成公司,优,优势基础,的,的资源是,沿,沿一个连,续,续区分布,的,的，一端,是,是高度专,业,业化的资,源,源，另一,端,端是非常,一,一般的资,源,源。公司,在,在这一区,中,中所处的,位,位置，限,制,制了公司,应,应参与竞,争,争的业务,，,，并限制,了,了公司在,以,以下其他,方,方面就组,织,织结构设,计,计可做的,选,选择。,资源性质,一般性,专业性,宽,窄,业务范围,与拥有较,一,一般资源,的,的公司相,比,比，拥有,专,专业化资,源,源的公司,将,将在较窄,的,的业务范,围,围内竞争,。,。,协调机制,转移,分享,资源越一,般,般，公司,就,就越可能,通,通过转移,（,（而不是,分,分享）来,有,有效部署,它,它。,控制系统,公司办公,室,室规模,财务,运营,大,小,随着资源,的,的越来越,专,专业化，,从,从财务控,制,制转向运,营,营控制的,价,价值也就,增,增加。,资源越一,般,般，分享,的,的需要就,越,越小，公,司,司办公室,也,也应就越,小,小。,三个协调,很,很好的战,略,略,TYCO,公,公司NEWELL,公,公司SHARP公司,资源性质,一般,专业性,业务范围,宽,窄,协调机制,转移,分享,控制系统,财务,运营,公司总部规模,小,大,公司总部应有多,少,少人？,Tyco公司,年收入120亿,美,美元,6 个分部,有员工50人,Newell公,司,司,年收入30亿美,元,元,20 个分部,有员工375人,夏普公司,年收入140亿,美,美元,5 个分部,有员工1,500人,80年代的GE,战略,第一 或 第二: 调整、出售,、,、,关闭(Fix,Sell,Close),核心业务, 重点追加投,资,资于生产力和质,量,量高的部门 (,例,例如：照明、家,电,电),高科技,投资于旨在保,持,持原有优势项目,的,的研发 (例如,：,：航空、医疗系,统,统),服务业, 重心放于人,才,才 (如：建筑,、,、核服务),结构,减少,-总部员工,-组织机构的层,次,次(9 4),缩减规模,-减少123,450 人 $50,000,=节约至少$60亿,(1986年的,净,净收入为$25,亿,亿),系统,战略计划,-详细的文献,5页 playbooks,实施预算,-过去比较,外部标准,90年代的GE,增值,生产力,增长强劲,全球化,建立长期的能力,解决问题,发展新程序、职,能,能及关系,生产力,定义新的职能,由基层提议,管理层加以指导,形成文化,速度、简单、自,信,信,人才/领导,转变思路和管理,风,风格,投资于Crontonville大学,Jack的个人,示,示范作用,50都和人才,有,有关,开除“第四类人,”,”,减少组织机构层,次,次从9至10,层,层减少到4至5,层,层。,分散决策。,重新调整战略规,划,划从正式的、,文,文件密集的分析,向,向直接面对面的,讨,讨论关键问题。,重新确定总部的,作,作用从检查者,、,、询问者和权力,机,机构向促进者、,帮,帮助者和支持者,转,转变。,总部的协调作用,公司总部在创,建,建不断出现创新,和,和新思想，存在,横,横向协调的“无,边,边界公司”中发,挥,挥领导作用，以,面,面对新的机遇；,换,换句话说，共享,核,核心能力。,总部作为转变机,构,构公司总部促,进,进不断进行组织,结,结构转变（如“,六,六西格玛”）。,通用电气公司的,组,组织和管理体系,向,向杰克,韦尔奇,的转变,从通用电气公司,吸,吸取经验教训,谢 谢,3月-2314:02:4714:0214:023月-233月-2314:02,14:0214:02:473月-233月-2314:02:47,2023/3/1414:02:47,