项目管理的跟踪和控制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目跟跟踪和和控制制,本讲内内容,项目跟跟踪过过程及及方法法,项目控控制原原理及及方法法,项目变变化和和变化化控制制,8.1项项目目跟踪踪过程程及方方法,项目跟跟踪：以项项目计计划为为基线线，跟跟踪项项目实实际进进展。,项目跟跟踪要要回答答的问问题,目前在在哪里里？,要到达达哪里里？,如何到到达那那里？,是不是是在走走向那那里？,项目跟跟踪的的内容容：,关键假假设,项目工工作范范围,变化,资源的的可获获得性性,项目进进度,非项目目时间间,项目成成本支支出,每周状状态报报告,每周活活动报报告,项目总总结报报告,项目跟跟踪过过程,观察察,度量量,分析析,报告告,定量,花费的的时间间,花费的的成本本,完成的的任务务数,达到的的里程程碑,持续的的时间间,项目范范围,项目交交付的的产品品,定性,用户的的满意意,项目进进展的的度量量,项目跟跟踪分分析工工具,挣值管管理,趋势预预测,关键比比值,因果分分析,挣值管管理,EarnedValueManagement,，,EVM,是综合合了范范围、进度度计划划和资资源，测量量项目目绩效效的一一种方方法,比较计划划工作量量、实际际挣得多多少、实实际花费费成本，以决定定成本和和进度绩绩效是否否符合原原定计划划,所有价值值，计划划和实际际的，都都用货币币值表示示偏差,挣值管理理是沟通通管理的的一个重重要工具具，它是是项目绩绩效测量量的一个个非常有有用的工工具,某项工作作按计划划完成它它需要花花费1500元元，然而而，现在在这项工工作实际际花费了了1350元，如何评评判项目目目前的的绩效,例,:,某项工作作按计划划完成它它需要花花费,1500,元，原计计划今天天完成。然而，现在这这项工作作实际花花费了,1350,元，而且且估计已已完成了了工作的的,95%,。如何评评判项目目目前的的绩效,例：,挣值,(earned value),：已完成成工作的的价值。,挣值,=,已完成工工作的百百分比,x,完成这项项工作预预计需花花费的成成本,跟踪分析析中几个个重要的的量：,项目的绩绩效指标标ACWP(AC),actualcostforworkperformed,已完成工工作的实实际费用用，即到到某一时时点已完完成的工工作所实实际花费费的总金金额,项目的绩绩效指标标BCWS(PV),budgetedcost forwork scheduled,计划工作作的预算算，即根根据批准准认可的的进度计计划和预预算，到到某一点点应当完完成的工工作所需需投入资资金的累累积值,衡量项目目进度和和费用的的一个基基准,BCWS在工作作实施中中应保持持不变，除非合合同有变变更,项目的绩绩效指标标BCWP(EV),budgetedcost forwork performed,已完成工工作的预预算，即即挣值，根据批批准认可可的预算算，到某某一时点点时已经经完成的的工作所所需投入入资金的的累计值值,业主正是是根据挣挣值对承承包商完完成的工工作量进进行支付付，也就就是承包包商挣得得的金额额,已完成工工作必须须经过验验收，符符合质量量要求，挣值反反映了满满足质量量标准的的项目实实际进度度，真正正实现了了投资额额到项目目成果的的转化,是从实际际完成工工作的角角度来看看“绩效效”的，而不是是传统上上从预算算动支的的情况来来看“绩绩效”的的,偏差分析析,成本偏差差,(CV)=BCWP-ACWP,CV0,，说明超超预算，反之，节约费费用,进度偏差差,(SV)=BCWP-BCWS,SV0,，说明落落后进度度，反之之，超进进度,MonthNumber,BCWS,BCWP,ACWP,Schedule,Variance,Cost,Variance,S-Curve,AccumulatedCost,例题分析析,成本偏差差,=BCWP-ACWP,=1500X 95%-1350,=1425-1350=75,节约费用用,进度偏差差,=BCWP-BCWS,=1500X 95%-1500,=1425-1500=-75,落后进度度,关键比值值,关键比值值的计算算,：,（实际进进度,/,计划进度度）,X,（预算成成本,/,实际成本本）,趋势分析析,因果分析析,定期上门了解需求不够,定期新业务讲座不够,超时没有赔偿,售前服务,提出整套解决方案的能力不够,售中服务,工程进度透明度不够,不能承诺完工日,良好的服务质量,日常维护不够,售后服务,维修不及时,收费,交费手续繁,费用合理性,人员的主动精神不够,8.2项项目目控制原原理及方方法,项目控制制：运用用项目跟跟踪所提提供的信信息使得得项目实实际业绩绩与计划划相一致致的具体体行动,项目控制制主要着着眼于项项目的三三个因素素,质量、成成本、时时间,成本控制制,控制项目目预算的的变更,成本基准计划划,CostBaseline,是成本预算的的输出,成本预算将总总成本估算分分配到具体的的活动或工作作包，从而建建立成本基准准计划,时间分段的预预算将被用于于测量与监控控项目成本绩绩效,汇总各阶段的的预算成本并并且通常以,S,型曲线的形式式加以显示,是绩效测量基基准计划之一一,成本控制失败败的原因,不准确的成本本估计导致成成本超出预算算,在进行成本估估计和制定成成本控制方法法上没有标准准和整套规则则,认为项目中变变量太多，超超出预算在所所难免,项目计划和控控制没有考虑虑相应的概率率统计方法,制定基准计划,（进度计划、预算）,项目开始执行,在每个报告期内,收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）,把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）,测估近期的项目进度计划、预算和预测,分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）,需要采取纠正措施吗？,确定纠正措施并制定相关的纠正内容,等到下一个报告期,项目控制过程,是,否,时间成本平平衡法,时间与成本之之间在一定的的范围内有一一定的替代性性，时间成成本平衡法就就是一种用最最低的相关成成本的增加来来缩短项目工工期的方法。该方法基于于以下假设：,每项活动有两两组工期和成成本估计：正正常和应急,一项活动的工工期可以通过过从正常时间间减至应急时时间得到有效效的缩减，这这要靠投入更更多的资源来来实现,应急时间是确确保活动按质质量完成的时时间下限,当需要将活动动的预计工期期从正常时间间缩减至应急急时间时，必必须有足够的的资源作保证证,在活动的正常常点和应急点点之间，时间间和成本的关关系是线性的的,项目控制中的的时间/成本本权衡,正常时间,/,成本,(normal time/cost),：在正常情情况下，项目目所需的时间间,/,成本,应急时间,/,成本,(crash time/cost),：运用额外的的资源，如加加班、特别设设备、额外的的人员使得活活动加速完成成所需的时间间,/,成本,成本/时间斜斜率:,Slope=(crash cost-normalcost)/,(crash time-normal time),斜率表示项目目每加速一天天完成所需要要的追加成本本，该斜率为为负，表明当当任务（项目目）所需时间间减少时成本本增加。,活动紧紧前活动时时间,(,正常,应急,),成本,(,正常,应急,),斜率,a-3,240,80-40,ba2,120,80-60,ca2,220,20-,da4,130,120-30,eb3,110,80-35,项目控制方法法,-,正规控制,项目会议制度度,项目报告制度度,项目变化控制制程序,项目控制-非正规控制制,走动管理：通通过每天与项项目组成员相相互打交道而而实现。,8.3项项目变化和变变化控制,什么是变化?,变化是相对于于过去所建立立的“基线”的改变。,变化的影响范范围：,Scope,Resources(Cost,People),Schedule,Quality(function),对变化应有的的态度：,变化是不可避避免的,接受变化,正确评价变化化可能带来的的影响,对变化做出相相应的改变,控制变化,创造变化,变化控制：,变化控制应应该是一系系列正规的的控制过程程,对变化进行行控制并不不是要阻止止变化，也也不是要隐隐藏项目的的有关失误误。,项目变化要要求（PCR)的程程序,启动“项目目变化要求求”,(PCR:Project ChangeRequest),项目经理对对变化进行行评价,审批（批准准或不批准准）,实施变化,反馈,项目变化要要求,