财务预算管理概述

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,第三章 财务预算管理,1,2,3,概述,管理模式,管理控制,1,学习目标：,企业预算管理的概念、种类与功能；,财务预算管理的四种模式；,财务预算控制的方法与程序。,2,第一节 财务预算管理概述,一、预算的概念,预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。,3,按是否有期间限制分,按企业管理的层次分,按预算管理的中心分,按照涉及的内容分,损益预算,现金流量预算,资本预算,其他预算,以销售为中心,以目标成本为中心,以现金流量为中心,以目标利润为中心,经营预算,管理预算,搭配,期间预算,项目预算,二、预算的种类,4,全面预算体系,5,三、企业预算管理的基本功能,基本功能,管理协调,全员参与,战略支持,自我控制,资源综合配置,6,四、预算管理组织,Step 1,Step 2,Step 3,审议、确定预算目标、预算政策和程序,审定、下达正式预算,根据需要，调整或修订预算,主要职责,机构形式,Step 4,Step 5,收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖罚制度,仲裁有关预算冲突等,7,高级财务管理,有的设立机动的单位如专项小组或特别工作组,设置专门的预算部门,设置作为最高经营管理阶层的所谓总参谋部，专门负责总体预算,委员会组织,主要职责,机构形式,8,预算管理组织职责,9,五、预算管理循环,预算编制,预算修正与改进,预算考评与激励,预算执行与控制,10,1.预算编制程序,下达目标,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,编制上报,审查平衡,审议批准,Step 5,下达执行,上下结合分级编制逐级汇总,（一）预算的编制,11,12,2.预算目标的确定,标杆法,持续改善法,创新改善法,1,2,3,13,3.预算编制的方法,根据所依据的业务量的数量特征,固定预算,弹性预算,根据出发点特征,增量预算,零基预算,根据预算期的时间特征,定期预算,滚动预算,14,核心：,差异分析,1,2,3,4,实际结果和,设置预算标准,实际和预算比较,分析差异,的原因,财务处理措施,（二）预算执行与控制,15,预算事项控制流程表（营销中心）,控制流程项目,营销中心预算使用人,营销中心经理人,区域经理人,销售副总经理,公司总经理,集团预算委员会,预算内,事项控制流程,提案人,审批,超预算,事项控制流程,提案人,审核,审批,预算外,事项控制流程,提案人,审核,会审1,会审2,会审3,审批,反常事项,预警流程,提案人,审核,会审1,会审2,会审3,审批,16,预算分析,上期改进建议执行情况跟踪,关键指标的完成情况,影响指标完成情况的内外部因素分析,分析差异的改进建议及相应对策,根据变动预测其趋势及规律,标杆企业的对比分析报告,17,预算报告,报告采用三种形式：标准报告、简化报告和专题报告,标准报告是定期编制的报告，全面、完整和详实地说明预算数据、实际数据（预算进度）和预算差异,简化报告也是定期报告，是为了满足各个层级预算单位负责人的不同需要对标准报告简化的结果,专题报告是对预算差异的调研报告，不定期编制,18,（三）预算考评与激励,考核的依据是预算差异分析的结果，通过差异分析可以剔出非可控因素，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平,预算考核是绩效管理的重要组成部分，其侧重在财务指标体系,预算目标的考核是绩效考核中财务指标考核的内容，而绩效考核一般是根据平衡积分卡原理进行分解的，常常使用KPI指标的方式进行,19,100,利润中心预算考评指标体系,主指标,辅助指标,修正指标,否决指标,20,80,财务方面,预算目标,客户方面,管理方面,员工方面,市场占有率,审计报告意见类型,优秀人才率,货款回笼率,销售收入,净利润,100%,核定,核定,年度重点工作项目,预算编制准确率,特别责任事项,扣分,加减分,核定,红灯预警比率,存货周转天数,20,预算执行结果必须与奖惩制度挂钩。这是预算管理制度是否实行的重要标志（邯钢）,预算中的激励制度是指预算及非预算指标与公司奖励资源的结合。公司的激励制度由预算委员会制定或批准，其目的是为了保证全体员工主动地按照公司的目标行动,激励制度制定的原则：,与组织层级相匹配,与预算指标挂钩，按预算执行结果兑现,激励制度，与预算一样，一旦制定，任何人不得随意变更,预算考评与奖惩,21,（四）预算的修正与改进,当公司内外环境发生变化，预算与实际出现较大偏差时，原有预算将不再适宜，因而需要进行必要的预算修正。,例如：,企业体制改革、重组、并购等情形发生,董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划，业务经营范围发生变化,客观环境发生重大变化，需要调整有关预算指标,公司内部条件发生重大变化,发生不可抗力事件，如自然灾害等,董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项,22,预算调整的流程设置,流程项目,部门,上一级部门,公司,集团预算委员会,预算内事项,提案,审批,超预算事项,提案,会审1,会审2,审批,预算外事项,提案,会审1,会审2,审批,23,任务,完成时间,责任中心,预算准备,预算发布,预算编制培训,9月,各级预算管理部,目标下达,集团各事业部、各公司长期规划,集团整体预算目标确定,目标分解至各事业部、各公司、各部门,9月1日,-,10月15日,集团预算管理委员会,各级预算管理部和财务部,预算编制的时间管理,24,任务,完成时间,责任中心,预算编制,各种年度经营计划,各种年度报告,年度各种预算,10月1日,-,11月30日,各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部,汇总审批,部门预算公司预算事业部集团预算汇总上报和审批,预算管理委员会初步审核,集团预算管理部终审、下达,12月1日,-,12月31日,各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部,集团预算管理委员会,预算编制的时间管理,25,任务,完成时间,责任中心,预算分析,调整,部门分析,公司分析,事业部分析,集团分析,预算目标调整,预算调整审批,次年,1月15日前,各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部,集团预算管理委员会,预算考核,确定集团、事业部、公司和部门预算考核指标,提交集团对各事业部、各公司预算考核方案,次年,1月20日前,各级预算管理部,集团预算管理委员会,预算编制的时间管理,26,第二节 财务预算管理模式,以销售预算,为起点,以现金流量,为起点,以目标利润,为起点,以目标成本,为起点,27,1,2,3,4,5,根据销售预算考虑期初、期末的存货变动制定生产预算，最后综合各项经营预算形成汇总的年度财务预算,以快速成长为目标的企业,处于市场增长期的企业,季节性经营的企业,销售预算,现金流量,目标利润,目标成本,一、以销售预算为起点,28,29,30,销售预算,【例2-1】W公司于20年（计划年度）只生产和销售一种产品，每季的产品销售有60属现销于当期收到现金，有40属赊销于下一个季度收到现金。上年（基期）末的应收账款为175000元。该公司计划年度的分季销售预算如表2-1。,31,项目,1季度,2季度,3季度,4季度,全年,预计销量（件）,2000,2500,3000,2500,10000,单价（元）,250,250,250,250,250,预计销售收入,500000,625000,750000,625000,2500000,应收账款期初,175000,175000,1季度销售收现,300000,200000,500000,2季度销售收现,375000,250000,625000,3季度销售收现,450000,300000,750000,4季度销售收现,375000,375000,现金收入合计,475000,575000,700000,675000,2425000,32,1,2,3,4,5,二、以目标利润为起点,销售预算,现金流量,目标利润,目标成本,3,以出资者的目标收益为起点，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程。在此模式中，战略意图通过调整目标利润的权重来实现,以利润最大化为目标的企业,大型企业集团的利润中心管理,33,目标利润的确定,34,具体方法,基本公式,（1）销售收入利润率法,目标利润=预计销售收入,测算的销售利润率,（2）成本利润率法,目标利润=预计营业成本费用,核定的成本费用利润率,（3）投资资本回报率法,目标利润=预计投资资本平均总额,核定的投资资本回报率,（4）利润增长百分比法,目标利润=上年利润总额,（1+利润增长百分比）,35,1,2,3,4,5,销售预算,现金流量,目标利润,目标成本,三、以目标成本为起点,以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式,设定目标成本、分解落实目标成本、实现目标成本 三个基本环节,产品处于市场成熟期的企业,大型企业集团的成本中心,36,1,2,3,4,5,四、以现金流量为起点,销售预算,现金流量,目标利润,目标成本,3,主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。主要由现金流量预算、经营预算和资本支出预算组成,先自上而下、再自下而上的多次反复,产品处于市场衰退期的企业,处于财务困境的企业,重视现金回收的企业,37,第三节 财务预算管理控制,图3-1 企业财务预算执行控制,38,一、预算控制的内容,经营预算,内容,销售预算,生产预算,成本费用预算,资本支出预算,三个阶段,项目,成本项目,收入项目,进度报告,其他情况,财务预算,内容,避免现金不足方法,现金预算控制方法,1,2,3,39,直接人工预算,销售、管理、财务费用预算,预计现金流量表,资本支出预算,现金预算,生产预算,预计损益表,产品成本预算,直接材料预算,期末存货预算,长期销售预算,销售预算,制造费用预算,预计资产负债表,经营预算,财务预算,资本预算,图3-2 预算控制的内容,40,Phase I,正式授权进行特定资本项目的计划,Phase II,资本支出项目进行中的支出控制,Phase III,资本项目完成后的记录归档,资本支出预算控制的三个阶段,41,加强应收账款催收力度,减少付现费用,延迟资本支出,推迟待付款项,减少存货数量,对现金及未来可能的现金状况做出适当和连续的评价,保存逐日（或更长间隔期间）的现金状况资料,现金预算控制方法,现金不足应对方法,财务预算控制,42,二、预算变更,时间变化,1.环境,2.人员,3.短期目标,空间变化,1.部门,2.人员,原因,发现和报告预算错误和环境变化引起的预算更改,主管人员审查预算更改报告，判断是否需要修改,跟踪预算更改后业务进展,程序,预算变更,43,课后练习,1.P53第6题。,2.结合财务战略管理，将资料8和9研读，请阐述不同生命周期的企业财务战略定位与预算管理模式选择。,44,本章结束,45,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,第三章 财务预算管理。第三章 财务预算管理。第一节 财务预算管理概述。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。审议、确定预算目标、预算政策和程序。收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖罚制度。有的设立机动的单位如专项小组或特别工作组。根据所依据的业务量的数量特征。报告采用三种形式：标准报告、简化报告和专题报告。标准报告是定期编制的报告，全面、完整和详实地说明预算数据、实际数据（预算进度）和预算差异。简化报告也是定期报告，是为了满足各个层级预算单位负责人的不同需要对标准