chopra_scm7_inppt_10教学ppt课件供应链管理（第7版）

,Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,chopra_scm7_inppt_10教学课件供应链管理（第7版）,供应链管理：战略、计划和运作,第,7,章,第,10,章,供应链的协调,Copyright 2019,2016,2013 Pearson Education,Inc.All Rights Reserved,学习目标,10.1,描述供应链协调、牛鞭效应及其对供应链绩效的影响,10.2,识别供应链协调的障碍因素,10.3,讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆,10.4,了解一些改善供应链协调的实践方法,供应链失调及其对绩效的影响,供应链协调,供应链各个环节采取一致的、增加供应链总盈余的行动,要求供应链各个环节共享信息且考虑自身的行为对其他环节的影响,当存在以下两种情况时会出现供应链失调,:,不同环节的目标相互冲突,各个环节之间的信息传递存在延迟或扭曲,牛鞭效应,(1/2),订单波动沿着供应链从零售商到批发商、制造商再到供应商不断加剧,供应量中需求信息扭曲,供应链缺乏协调的后果之一,牛鞭效应,(2/2),图,10-1,供应链不同环节的需求波动,对绩效的影响,(1/2),失调会增加需求的波动，损害供应链盈余,对成本的影响,生产成本,库存成本,补货提前期,运输成本,发货和收货的劳动力成本,产品可获性水平,供应链中的各种关系,对绩效的影响,(2/2),表,10-1,失调对供应链绩效的影响,绩效指标,失调的影响,生产成本,增加,库存成本,增加,补货提前期,增加,运输成本,增加,发货和收货成本,增加,产品可获性水平,降低,盈利能力,降低,学习目标,1,小结,供应链协调要求所有环节都采取使供应链总利润最大化的行为。如果各环节只注重优化它们自己的局部目标或者信息在供应链中传递时发生扭曲,就会出现失调。订单波动沿着供应链向上从零售商到分销商到制造商再到供应商不断放大的现象被称为牛鞭效应。牛鞭效应将导致供应链中所有成本增加和顾客服务水平下降。牛鞭效应使供应链中的各方都偏离了效率边界，从而导致顾客满意度和供应链盈利能力下降。,供应链协调的障碍因素,激励障碍,信息处理障碍,运作障碍,定价障碍,行为障碍,激励障碍,当供应链中不同环节或参与者受到的激励导致了加剧需求波动和降低供应链总利润的行为时,激励障碍就出现了,供应链内各职能部门或各环节的局部优化,销售人员激励,信息处理障碍,如果需求信息在供应链各环节之间传递时发生扭曲,将,导致供应链中订单波动增大,基于订单而不是顾客需求的预测,缺乏信息共享,运作障碍,(1/2),当发出订单和履行订单过程中所采取的行为导致波动加剧时,运作障碍就出现了,大批量订货,补货提前期长,定量配给和短缺博弈,运作障碍,(2/2),图,10-2,每,5,周订一次货的需求流和订单流,定价障碍,(1/2),当产品的定价策略导致订单波动加大时，定价障碍就出现了,基于批量的数量折扣,价格波动,定价障碍,(2/2),图,10-3,鸡汤面的零售商销售量和制造商发货量,行为障碍,(1,/2),行为障碍是指组织内部导致信息扭曲的认知问题,供应链的每个环节只是局部地看待自己的行为,而无法看到其行为对其他环节的影响,供应链的不同环节只是对当前的局部情况作出反应,而不是努力找出问题的根源,对于造成波动的原因,供应链的不同环节相互指责,行为障碍,(2/2),供应链的任何一个环节都不能从它的行为中吸取教训,供应链伙伴之间缺乏信任导致它们经常作出以牺牲整条供应链绩效为代价的机会主义行为,学习目标,2,小结,供应链协调的一个关键障碍是不适当的激励机制,它导致供应链中不同环节只注重自己局部目标的优化,而不是供应链总利润的最大化。其他障碍则包括缺乏信息共享、导致较长补货提前期和较大批量的运作低效、鼓励提前购买的销售人员激励、导致人为放大订货量的定量配给方案、鼓励提前购买的促销以及缺乏信任造成的协调困难等。,实现协调的管理杠杆,使目标和激励保持一致,提高信息正确性,改善运作绩效,设计有助于稳定订单的定价策略,建立战略伙伴关系和信任,使目标和激励保持一致,使目标和激励保持一致,供应链活动的每一个参与者共同努力实现供应链总利润最大化,协调整个供应链的目标,协调各职能之间的激励,协调定价,将销售人员的激励由零售商购入量转为零售商售出量,提高信息的可视性和准确性,共享顾客需求数据,实施协同预测和计划,设计补货的单环节控制,持续补货计划,(C,R,P),供应商管理库存,(V,M,I),改善运作使供需同步,缩短补货提前期,减小批量,基于过去的销售量进行配给并共享信息以限制博弈,设计有助于稳定订单的定价策略,鼓励供应商小批量订货或减少提前购买,将基于批量的数量折扣转变为基于总量的数量折扣,稳定价格,建立战略伙伴关系和信任,如果,构建了信任和战略伙伴关系,更易于利用,管理杠杆来实现协调,共享准确的信息,降低各环节间的交易成本,所有各方必须相信，任何改善协调所带来的好处都会被公平分享,在实践中改善协调,得到高层管理者对协调的承诺,投入资源实现协调,注重与其他环节的沟通,学习目标,3,小结,管理者可以通过协调供应链中不同职能、不同环节的目标和激励来帮助改善供应链的协调。管理者可以采取的、有助于改善协调的其它行动包括共享销售信息、协同预测和计划、实施单环节补货控制、改进运作以缩短补货提前期和减小订货批量、每日低价以及其他限制提前购买的定价策略,以及在供应链中构建信任和战略伙伴关系等。在实践中，高层管理者的承诺、投入资源以实现协调以及注重整个供应链的沟通是改善协调的必要条件。,改善供应链协调的一些实践方法,(1/2),持续补货和供应商管理库存,单环节补货,C,R,P,批发商或制造商基于,POS,数据进行补货,V,M,I,制造商或供应商负责所有库存相关决策,替代,改善供应链协调的一些实践方法,(2/2),协同计划、预测和补货,(C,P,F,R),供应链中买卖双方可以就以下任一或所有活动开展合作,战略和计划,需求和供给管理,执行,分析,四种常见的,C,P,F,R,形式,表,10-2,四种常见的,CPFR,形式,C,P,F,R,供应链中的应用领域,应用的行业,零售活动协同,经常促销的渠道或品类,除实施每日低价策略外的所有行业,配送中心补货协同,零售配送中心或分销商配送中心,药店、硬件、杂货业,商店补货协同,向商店直接送货或零售配送中心向商店送货,大宗批发店、会员店,协同分类计划,服装和季节性产品,百货商店、专业零售店,协同计划、预测和补货,(C,P,F,R),(1,2),零售活动协同,配送中心补货协同,商店补货协同,协同分类计划,成功实施,C,P,F,R,的组织和技术要求,实施,C,P,F,R,的风险和障碍,协同计划、预测和补货,(C,P,F,R),(2,2),图,10-4,协同的组织结构,学习目标,4,小结,VMI和CPFR是改善供应链协调的两种实践方法。在VMI下，供应商负责管理零售商处的产品库存，同时确保达到约定的服务水平。在CPFR下，供应链成员以协同的方式管理预测、计划和补货。合作伙伴可以建立CPFR关系，在零售活动、配送中心补货、商店补货或产品分类计划方面进行合作。配送中心补货协同通常最容易实施,因为它只需要综合的数据。商店补货协同的成功需要更多的技术投资和信息共享。,Copyright,