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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018/11/28,#,团队管理,之,-,小团队管理篇,之,-,主管篇,小团队管理篇,1,序,2,主管的职责是什么？,3,主管的工作怎样做！,4,点燃下属的工作热情！,5,主管的心胸和气魄！,6,结束语,一、适用人物,工程师,！,经理级别！,二、适用公司,扁平化管理工厂,1,序,我们公司趋向于扁平,化,管理，目标为减少管理层次，压缩职能部门和结构，减少决策层与操作层之间的管理层级,适用,10,左右的小团队管理,适用于金字塔管理,模式,拥有等级管理权利模式,适用那里？各位未来的发展，未来做主管的时候！,主管的职责是什么？,1,何谓主管？,2,认清自己的职责！,3,道不同，不相为谋,4,主管不是传声筒,5,公司的问题，找主管的原因,6,结束语,“无能”,“缺乏判断力”,“和下属抢功劳”,“下属遇到困难时不给予帮助”,“指示不够明确,“把公司的目标全盘抛给我们”,“给下属的评价不够公正”,“不告诉我们公司的发展路线”,“对上司和对下属态度不一样”,“光会说漂亮话，没有实际行动”,1,何谓主管？,对主管的评价！,那,家伙根本不行，还不如我呢！,就该,踢出,管理层，让他去干体力活。,对员工的评价！,“偷懒”,“缺乏执行力”,“没有为主管考虑”,“一遇到困难就逃避，不会思考”,“头脑反映慢，讲半天不明白”,“不为公司考虑，只为自己”,“没有个员工的样子，对领导一点礼貌没有”,“一说工作没完成，就一堆的理由”,“对工作没有积极性、主动性”,那,家伙根本不行，吃公司的喝公司的。白浪费公司粮食！,应该干掉他。,对工作的评价和判断与对个人性格的评价混为一谈，并且还会过度放大对方的缺点！,定义：通过,下属实现,经营者的目标的人。,1,何谓主管？,人,实现目标,通过下属,一、明确自己的职责,1,何谓主管？,做什么工作？,谁来做？,自己做,让下属做,完成具体任务,实现经营者目标,主管的工作内容,负责经营的专业人员,管理者,监督者,业务员,纵向：做什么工作？,实现经营者的目标,完成具体任务,二、“让下属做”才能算主管,横向：谁来做？,自己做,让下属做,2,认清自己的职责！,主管也要负责业务工作,。,缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属作出恰如其分的指导,如果不以身作则，也调动不了下属的积极性,组装,“,扁平化,”，如今主管要在完成自己业务工作的同时担负管理的职责,管理津贴，为“管理”而付。,在,四象限中，主管应该弄清楚企业希望自己侧重那个角色的职责,本职工作依然是右上角部分，也就是“通过下属实现经营者的目标”,企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的工作”而发的,总体来讲，做为一名称职的主管，首先要,明确,企业对自己的,定位,，,履行,自己应尽的,职责,，,完成,经营者的,目标,你能认同经营者的价值观吗,“经营者的目标”包含了经营者的人生观和为人处事的哲学,经营者的目标,=,公司的经营理念和方针,如果：主管的价值观,经营者的,价值观,那么：离开（选择自己相同价值观公司）,创业（拥有个人的价值观）,价值观优于业绩,成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，即使他是个人才（正因为能力强，影响大，总有一天会拖自己后腿）。,与公司价值观一致，因此会愿意为公司做贡献（具有今后成长为公司有用人才的潜力）,3,道不同，不相为谋,业绩情况,是否认同公司价值观？,不认同,认同,业绩差,业绩好,员工,B,？,优秀员工,员工,A,？,不需要的员工,X,对一项事业来说，,做什么,事情很重要，,和谁,一起做也很重要,经营者的化要先“消化”再传达,经营者站在俯瞰全局的高度，通观公司整体的经营思路，有时难免过于抽象,根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成为更为具体的内容,为什么公司需要主管,小公司：老板将想法直接传达给没给员工，兼顾了主管的职责,大公司：有人领会并传达总经理的想法，并以具体的形式进行管理，即为主管。,4,主管不是传声筒,主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，活跃在现场，带领团队实现目标。,原因型问题与结果性问题,问题大致分为两类：以结果形式出现，以原因形式出现,先找原因，再解决问题,遇到问题先自问,问题归根结底源于主管的管理不当：,没有下达适当指令，导致下属没能力在上班时间内完成工作。,高估下属能力,2.,有明确的指示：,明确做什么,说明为什么这么做,这么做的意义,5,公司的问题，找主管的原因,5,公司的问题，找主管的原因,序号,问题,结果,原因,1,劳动时间过长，难以请假,2,各种信息混杂在一起，有用的信息传达不到位,3,管理者的职责划分不清晰,4,不推荐其他人加入这家公司,5,基层员工不了解公司的方针,6,员工的流动性太大,7,薪酬制度不公平,8,很多员工不遵守时间和期限,9,人才得不到培养,10,管理者没有起到作用,因果关系分析表,说明：,1.,左侧为问题（不分原因结果）,2.,右侧为评分，分数为后面三角形的累加,3.,箭头方向为因故关系,4.,评分按照影响程度为,1-3,分。,走出低谷，迈向成功,6,结束语,面对,知足,休息,逃避,主管的工作怎样做！,1,主管的四项工作,2,工作最拼的人不适合当主管,3,用人要看能力和意愿,4,目标管理,5,将“团队力”发挥到极致,6,眼光放长远，心态放平和,结束语,以上信息纯属个人意见！,是否适合您！,请,自行判断！,
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