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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,版权所有 严禁翻印,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,59,第一部分：战略定位篇,连锁商业战略定位,4C,理论是连锁商业模式的理论根源,连锁企业商业战略定位关键要素,市场细分的方法,市场细分考虑要素,目标消费群体确定,商品（服务）类型,商品（服务）结构,店址类型,店址规模,店址成本,合作伙伴选择合作的考虑要素,合作伙伴合作的障碍点,合作伙伴合作的关键要素,目标合作伙伴,顾客,/,消费者（,customer),商品（,commodity),环境（,circumstance),合作伙伴（,comrade),商业连锁企业通过考察客户、产品、选址、供应商四个关键要素，从而确定自己的战略市场定位,使用地点,/,场所,使用时间,/,时机,如何使用,产品,/,服务使用条件,地理位置,人口特征,消费行为,利润潜力,价值观,消费观念,需求购买,动机,态度,市场细分考虑要素,对产品品类的态度,对沟通渠道的态度,价格,品牌,服务,质量,功能,设计,一级城市,二级城市,三级城市,四级城市,年龄,性别,收入,职业,使用量,费用支出,购买渠道,决策过程,获得的收入,支出的成本,价值取向,消费观念,市场细分的方法,市场细分和定位有多种方法，可以按照不同的考虑因素进行细分，一般包含以下,8,大类因素。,针对不同的行业，选取几个合适的因素分析即可。,针对,#,美颜美体连锁市场细分和定位，我们选择了以下几个因素：,地理位置,人口特征,需求,/,购买动机,价值观,/,消费观念,在进行市场,/,消费者细分、确定目标客户群的时候，要同时考虑细分效果和实施难易程度。,必须同时考虑两者的平衡，不能过分追求其一。,消费者细分效果,价值观,/,消费观,/,态度,产品,/,服务使用条件,年龄,/,性别,地理位置,收入,/,职业,需求,/,购买动机,难,易,不好,好,消费行为,利润潜力,实施难易程度,市场细分的方法,消费观念,需求,/,购买动机,所在城市,市场细分,年龄,/,性别,经济收入,/,职业,价值取向,地理位置,人口特征,需求,/,购买动机,价值观,/,消费观念,根据,内外环境分析报告,，消费者对美容院连锁的认知、消费行为与习惯以及品牌联想的投射等分析，紧密结合美容连锁消费群体的特点，,#,顾问经过研究分析，选取以下几个方面对消费者进行细分和定位：消费者地理位置、人口特征、需求,/,购买动机、价值观念,/,消费观念。,市场细分的方法,结论三,美容院连锁业态成为一线市场的主导业态，在二三线市场，美容院连锁，尤其是全国性连锁存在较大的发展空间。,结论二,二三级城市美容院业态多元化并存，集中度相对比较低。但整,体来看，区域性连锁地位显著。,结论一,目前，美容连锁行业还没出现领导品牌，然而在一级城市，全国性和区域性的美容连锁已经占领了首要地位，行业集中度相比二三级城市相对较高，这是美容连锁拓展的业态发展趋势。,#,顾问团队在充分调研和论证，以及大量行业研究的基础之上，得出了美容院行业业态在一二三线的发展现状和趋势的分析结论,（见,内外环境分析报告,）,市场细分,城市定位,结论三,#,国际美容集团的内部资源集中在二三线城市，有利于该市场的快速拓展。,一级城市,行业竞争激烈,行业集中度较高,区域集中，交通便捷,美容市场发展平稳,选择性进入,二三级城市,行业集中度较低,中小美容院为主,单体市场规模中等,区域分散，交通尚可,现有院线集中地带,美容市场快速发展,重点市场,四级城市,（乡镇）,行业集中度很低,单体市场规模小,区域分散，交通不便,美容市场尚未完全打开,美容消费理念和能力弱,暂不进入,根据,内外环境分析报告,的结论，,#,顾问团队建议,#,美容院连锁市场定位如下：,二三线城市为重点市场；一是城市为选择性进入城市，可以建立形象和旗舰店，逐步铺开；暂不进入四级乡镇城市。,市场细分,城市定位,一级城市,二三级城市,四级乡镇城市,一级城市,二三级城市,四级乡镇城市,现在,未来,#,国际美容集团渠道现状如图：一级城市规模较少，二三级城市规模逐渐扩张，,四,线乡镇城市规模较大且集中。,通过连锁运营，渠道发展策略如图,:,有选择性的扩大一线城市渠道规模，缩小四线乡镇城,市渠道规模，,重点集中在二三线城市。,市场细分,城市定位,根据年龄、性别、价值观,/,消费观念把消费者分为以下四种类型：,青春时尚型、青春魅力型、成熟稳重型、成熟地位型。,其中青春魅力和成熟稳重型占美容消费人群的比例为,75%,左右青春时尚型占比,10%,左右，成熟地位型占比,15%,左右,（数据来自“中国美容门户网”）,市场细分,消费者类型,75%,左右,青春时尚型,青春魅力型,成熟稳重型,成熟地位型,16-25,岁,25-35,岁,30-45,岁,45-55,岁,10%,左右,15%,左右,理性型,危机型,好奇型,爱美型,最大心理特点是理性消费，不易受广告和促销人员的影响。在进行购买决策时，非常重视产品实实在在效果，往往对产品的各方面信息都很关注，试用这一环节对她们来说是必不可少的，另外一方面，她们对身边的朋友使用后的推荐也是很在意。,危机型心理消费群的最大心理特点是危机感严重。一般是已婚中青年女性，她们对容貌尤为关注，害怕青春不在，害怕容颜衰老，极力通过各种手段挽留岁月的脚步。,好奇型消费群体最大心理特点是：喜好新奇，敢于尝试。这一部分消费群体普遍是年轻女孩子，年龄在,1625,岁左右，她们青春活泼，敢于冒险，敢于尝试，对一切新奇事情都抱有浓厚的兴趣。,爱美之心，人皆有知，但是作为爱美消费者，这样的心理更为明显，更为炽烈，她们普遍存在极强的虚荣心。这一部分消费者在各个年龄阶段都有广泛地分布，只是比例不同而已。,根据需求,/,购买动机把消费者分为以下九种类型：,理性型、危机型、好奇型、爱美型、模仿型、地位型、跟风型、健康休闲型。 下面是这九种类型的心理特点概述。,心理特点概述,类型,市场细分,消费者类型,跟风型,健康休,闲型,模仿型,成就型,模仿不仅是动物的天性，也是人的天性，对于女性而言，模仿心理更为严重，仿效心理消费者的最大心理特征就是善于仿效对方，甚至想要超越对方，尤其效仿明星。,地位消费者普遍拥有高等收入，高等学识，她们处在社会的高等阶层，自我感觉非常良好，在进行化妆品挑选时，往往她们比较亲赖于名牌，用来彰显她们的身份，其次，让她们获得极强的尊宠感觉。,跟风心理消费者的最主要心理特征是喜欢跟风，崇拜心理严重。她们往往容易受到外界因素的影响，喜欢尝试，这一群体消费者在各个年龄阶段都有广泛的分布,这部分人多为中年或老年消费者，追求生活品质，对健康和休闲更为关注，经济条件好。,市场细分,消费者类型,市场细分,消费者类型,消费者类型,青春时尚型,16-25,岁,青春魅力型,25-35,岁,成熟稳重型,30-45,岁,成熟地位型,45-55,岁,理性型,危机型,好奇型,爱美型,模仿型,成就型,跟风型,健康休闲型,把以上两种消费者分类方式进行较差组合分析（如下图），,确定更细分的消费者类型。,图标中“打勾”表示两者可组合性较好，没打勾的，表明两者的可组合性较差。,需求,/,购买,动机,性别,年龄,主要职业,经济收入,状况,价值观,/,消费观念,关注因素,营销重点,青春时尚型,好奇型：,对新事物充满兴趣，喜欢尝试不同的东西，受周围人、事、物的影响较大,女性,16-25,岁,中学生,/,大学生,民工、工人,底层职工， 服务人员,待业青少年,富裕家庭子女,依赖家庭，没有独立经济基础,微薄收入，主要保障基本生活需求,好奇，对新事物感兴趣,敢于冒险、尝试,品牌忠诚度很低,对价格非常敏感,更关注日化线产品,促销方式,包装,宣传渠道,产品服务包装,/,名字吸引人,营销渠道重点关注网络,爱美型：,一部分是追求美丽、时尚、前卫生活方式,另一部分是为了消除青春期青春痘、色斑、黑色素等因素对美的破坏,受家人、朋友周围人影响很大,受宣传、影视等促销方式影响大,时尚、前卫,对价格敏感（除富裕家庭外）,宣扬认可她们的美丽，刺激虚荣心,例如：自然堂广告“你本来就很美丽”,把以上,2,种分类方法进行,交叉组合分析,，,找出更为细分的消费者群体,针对细分的消费者群体进行特征描述（如下表）,需求,/,购买,动机,性别,/,年龄,/,职业,经济收入,状况,价值观,/,消费观念,关注因素,营销重点,青春魅力型,危机型,对正在流逝的容颜,过分担心,对婚姻质量的追求,引导了对美的追求,女性,25-35,岁,白领、一般职员,中基层管理人员,公务员,专业人士（老师,/,医生,/,律师,/,会计,/,工程师等）,个体,/,私营业主,有一定的经济基础,属于中层收入人群,事业正走向稳定,害怕青春流逝,取悦老公，保持青春靓丽形象,对价格不太在意,看着效果,更关注美容院，辅以日化产品,恐怖营销,大众宣传,制造专属概念（例如可采首先提出眼贴面概念）,爱美型,极力提升自己青春,美丽的形象,攀比心驱使,虚荣心理驱使,追求美丽,保持自己美丽迷人的年轻形象,爱美攀比心重,自信,产品服务效果及时性,注重美好的体验,对日化线产品关注较多,肯定她的美,多让其体验,多肯定赞扬,多引导 “没有丑女人只有懒女”,模仿型,仿效青春魅型的名人、明星,追求和自己崇拜的人同样的生活格调,受自己崇拜的人影响很大,对群体周边以及明星的示范作用，异常敏感,品牌、形象代言,产品档次,对价格不太敏感,明星代言,宣传暗示可以达到和哪位明星一样的效果例如：“粉丝”,跟风型,认为跟着别人最好,从众心理突出,受陌生人及身边的人影响较大,宣传氛围,别人的消费行为,朋友推荐,口碑营销,事件营销,宣传造势,需求,/,购买,动机,性别,/,年龄,/,主要职业,经济收入,状况,价值观,/,消费观念,关注因素,营销重点,成熟稳重型,理性型：,从自身需求出发，重,视各个方面的信息，,做出合理的选择，不,受周围影响,女性,30-45,岁,公司中高层管理人员,私人老板,公务员,专业人员（顾问,/,律师,/,医生,/,高级工程师等）,自由职业,中高收入群体,事业正处于巅峰期,冷静消费,不宜受宣传影响,看着实际效果,关注各个方面,试用,产品效果,价格,品牌形象,口碑,体验营销,电视节目，例如,女人我最大,节目等,口碑,/,客户转介绍,危机型：,对婚姻质量和保持处心积虑，取悦老公,竭力回到青春时期，追求美丽,保持家庭生活品味,效果,口碑,品牌,恐怖营销,制造专属概念,分享沙龙,/,会销,爱美型,对流失青春竭力挽回,虚荣,/,攀比,挽回青春魅力,对价格不太关注,关注效果,价格不敏感,取悦客户，肯定其容颜,未老,注重效果的宣传，让客,户放心,模仿型,模仿成熟、成功女性,追求和被模仿者同样的生活品味,对成熟、成功女性性崇拜,受这些名人影响大,关注崇拜对象消费行为,成熟型明星形象代言,对价格不敏感,品牌档次,成功、成熟女明星的代言（张曼玉,/,温碧霞等）,会销，和明星聚会等,注重产品档次包装,需求,/,购买,动机,性别,/,年龄,/,主要职业,经济收入,状况,价值观,/,消费观念,关注因素,营销重点,成熟稳重型,成就型,显示与众不同的生活品味,追求高品质生活，满足被人尊重欲望,虚荣心的满足,女性,30-45,岁,公司中高层管理人员,私人老板,公务员,专业人员（顾问,/,律师,/,医生,/,高级工程师等）,自由职业,中高收入群体,事业正处或正走向巅峰期,追求被尊重，自我感觉良好,追求地位优越感,关系别人对其的看法,注重品味，档次,产品服务档次,形象、品牌,服务场所,底蕴、历史,强调产品服务的底蕴、概念,广告概念要高贵典雅,服务过程要体现层次感、个性化，贴心谨慎服务,跟风型,关注身边人的消费行为，尤其关注成熟、成功女性。,攀比心理,受身边成熟、成功女性消费行为影响较大,身边人消费行为,档次,口碑,口碑营销,事件营销,宣传造势,分享沙龙,/,聚会,健康休闲型,开始最求健康、休闲的生活方式,开始注重品味生活,逐渐认识到，健康、快乐是最重要的东西,健康的消费理念正在形成,健康效果,轻松氛围,贴心服务,口碑,贴心的服务营销,健康理念的宣传,口碑,/,转介绍,需求,/,购买,动机,性别,/,年龄,/,职业,收入,状况,价值观,/,消费观念,关注因素,营销重点,成熟地位型,理性型,不太关注宣传和外表的虚华,消费完全以自我为中心进行选择,女性,45-55,岁,高级专业人士,高层管理人员,公务员,公司老板,/,合伙人,离退休人员,高收入群体，稳定,事业处于巅峰或走下坡路,非常理性，不受外界营销,价值观,/,消费观念很难改变,自己的需求,产品服务各个方面,口碑,专家个性化诊断,口碑,/,可转介绍,体验营销,爱美型,挽回一些对美丽的回忆,竭力保持一些美丽的容颜,保持自己美丽迷人年轻形象,爱美攀比心重,自信,产品服务效果及时性,注重美好的体验,对日化线产品关注较多,肯定她的美,多让其体验,多肯定赞扬,多引导 “没有丑女人只有懒女”,成就型,仿效青春魅型的名人、明星,追求和自己崇拜的人同样的生活格调,受自己崇拜的人影响很大,对周边以及明星的示范作用，异常敏感,品牌、形象代言,产品档次,对价格不太敏感,品牌忠诚,明星代言,宣传暗示可以达到和哪位明星一样的效果例如：“粉丝”,健康休闲型,对健康、养生的需求强烈,最求品味生活，注意力转移到自己,追求自身与自然的和谐统一,追求幸福家庭及自己健康,忠诚度高,情感安慰,健康效果,轻松氛围,贴心服务,口碑,培养忠诚度,举行健康讲坛,/,活动,情感营销,社区营销,口碑,根据以上对,#,美容消费者的细分，对青春时尚型、青春魅力型、成熟稳重型、成熟地位型,四种类型进行综合评价，最终确定目标客户群。,对这四个细分市场，根据 “个体消费贡献”、“人群规模”、“推广接受度”及“地域聚集度”四项指标综合评估其市场价值，并进行打分。,青春时尚型,青春魅力型,成熟稳重型,成熟地位型,个体消费,贡献,人群规模,推广接受度,地域聚集度,市场综合,价值,价值排序,4,3,2,1,3,2,4,1,3,4,2,1,3,2,1,4,13,11,9,7,第一,第二,第三,第四,备注：分值为,04,分，分数越高，说明市场价值越高。,第二目标市场,主力消费人群,成熟稳重型,青春时尚型,青春时尚型,成熟地位型,目标消费人群,#,美容连锁目标客户的定位：,地理位置：,二三线成市为主，选择,性进一线城市，暂不进入四线城市,年龄：,2550,岁，其中,30-45,岁群体,为主力消费群体,性别：,女性,经济状况：,中高收入群体,职业状况：,中产阶级家庭（白领、,公务员、中小企业主等）的主妇、,子女、部分追求生活品质的单身女,性群体等,消费者类型：,成熟稳重型、青春魅,力型、部分成熟地位型,基本特征描述,目标客户群,描述：她们是,品质生活的倡,导者，是追求,高质量生活体,验和享受的,人士,商品定位,单一品牌,多品牌,普通品牌,知名品牌,根据目标市场分类以及客户需求调查，我们认为,#,连锁的商品组合应该以中端产品为主，辅以一定量的低端产品和少量的高端产品,#,连锁先以单一品牌,“#”,系列产品及通路资源建立美容美体中高端连锁体系，成熟后也可依托其它品牌资源再建立独立的院线连锁，但要在定位上进行区分。,中端产品,店址定位,店址定位的六个方面,位于大中型社区的商业街上,当地发展规划有利于该店面升值,租金性价比高，月租金不超过店面营业额的,5%,店址结构,正方形结构为佳,面积,100-200,平方,交通便捷,店址定位要考虑：社区人群数量及购买力、交通、店面结构、面积、租金、当地发展规划等六个方面的要求，我们将在下一阶段的选址手册上详细论述如何进行具体的选址,门店面积,单品牌,多品类,县市级市场,人口密度较大,#,美容美体,产品形象展示区,接待收银区,休息区,护理区,更衣区,100-200,平方米,主要通过转化现有产品合作的美容院所形成,#,连锁,首批选择门店面积为,100-200,平方米,合作伙伴,代理商,经销商,选择理念相同，认可连锁运作的现有产品代理商,具有一定的经济实力及市场操作能力,现有网络终端质理较高,自建所在城市的样板美容美体院所,具备业务团队及现代管理理念,思想观念开放、有强烈事业心,现有院所在当地处于强势地位,社会资源丰富,与,#,有共同的价值观,门店销售的管理提升空间较大，可以通过标准化、精细化管理获得更多效益,#,产品已经成功运作了好多年，全国部分省市建立了完善的代理、分销渠道资源，,#,连锁若想稳定及较快发展，现在资源可以充分利用,现有部分代理商作为二级加盟商，可代为招商及管理，但对终端的把控权要逐步向厂家转移,选择适合连锁要求的经销商（院所）升级为,#,美容美体连锁院所，与,#,总部直接签定加盟协议，但商品的供应依然由原代理商负责。,#,连锁,通过整合代理商资源形成连锁门店,通过连锁门店的标准化、精细化管理提升销量和效益,通过集中门店的销量整合上游合作伙伴，争取更多的资源,第二部分：模式设计篇,根据以上分析，结合,内外环境分析报告,报告结论，我们确定,#,美容美体连锁的经营模式设计必须遵循以下原则：,满足现有目标消费者和潜在消费者的各种需求,实现与渠道竞争者差异化，确保竞争优势,充分考虑实际营运维护与控制的关键成功要素,充分考虑发展速度，利用绝佳的历史机会迅速完成布局,充分考虑可持续发展的能力,模式设计要保证单店盈利能力要强，对潜在加盟商有较强的吸引力,充分利用企业现有资源和优势，并能相互适应、促进、增长,充分考虑管控模式的可实施性和可操作性,充分利用现有代理商的社会资源和商业资源，建立竞争优势,建立逐层管控模式，对终端加盟店的标准备化执行要进行直接督导,模式设计原则,#,电器连锁的模式定位,-,模式控制型,客户（,customer),商品（,commodity),环境（,circumstance),合作伙伴（,comrade),产品,解决方案,大众化,个性化,商业型,社区型,松散型,紧密型,#,商业连锁体系,经营商品要知名品牌品类丰富，注重商品品类管理与组合销售，品质与服务有保障,同时，有效利用现有经销商的优势资源，紧密合作，建立模式控制型连锁网络,连锁经营模式设计三个关键模式,盈利模式,管控模式,发展模式,1,2,3,连锁盈利模式,=,显性盈利,+,隐性盈利,盈利,=,产业链利润,+,企业利润,设计原则,产业链利润最大化,企业利润最大化,双盈利促进模式,管控模式,资本管控,模式管控,控制权连锁,直营,+,加盟,+,多方式合作,控股、收购、控股、入股、特许方式，必须对门店有较强控制权,拓展模式,盈利模式与设计原则,非店面盈利,店面盈利,双盈利促进模式,隐性盈利,显性盈利,连锁盈利模式,=,显性盈利,+,隐性盈利,#,连锁盈利模式,=,产业链利润,+,企业利润,设计原则：产业链利润最大化,+,企业利润最大化,企业盈利模式,-,产业链利润分配最大化,产业链利润（最大化）,=,上游利润（最大化）,+,下游利润（最大化）,#,打造了强控制力的连锁网络，才能向上下游争取更多的利润（显性与隐性），这也是,#,连锁要在产业链中获取最大利润的必要条件,强势控制力连锁网络要以较强的单店赢利能力和总、分部标准的管理体系运作为基础,商品：,差价利润,财务：,延后付款，方式,承兑、汇票,等,信息：,新产品信息及时、服务信息反馈及时隐性利润,其他费用：,各种如场地费、促销费、上架费等价外费,上游利润提供最大化,商品：,商品价值相对高,财务：,现款现货,信息：,信息及时隐性利润,加盟费用：,向加盟商收取的费用，如培训费、特许加盟费等,产业链,利润,下游利润提供最大化,显性利润,供应商,消费者,连锁零售商,连锁加盟商,显性利润,隐性利润,隐性利润,企业盈利模式,-,企业内部价值链利润实现最大化,品牌、信息管理,人力资源,财务管理,行政与后勤管理,支持活动,基础活动,连锁训练与督导管理,公司基础设施,连锁扩张链,选址,展店,建店,开店,商品供应链,采购,商品管理,物流,/,配送调配,市场链,人的服务,物的服务,环境营销,店面管理,标准管控,利润,利润,总部,店面,分部,企业利润（最大化）,=,降低成本（最大化）,+,提升院所盈利（最大化）,+,产品盈利（最大化）,连锁企业自身盈利利润最大化可以从三方面入手，一方面加强总部分部的内部流程化、标准化的管理，降低管理、人力及产品等成本，提高工作效率；另一方面加强店面标准化的运营管理，提升单店盈利能力，从而提升商品价值、服务及品牌价值，增加销售业绩及盈利水平。,提高店面盈利能力,降低成本,提高效率,利润,提升商品、服务及品牌的价值，增加销售业绩及盈利水平,营销策划,市场推广,销售促进,顾客服务,#,连锁的盈利模式及影响因素,产业环境,企业环境,企业降低成本，提高效率,店面盈利,其他利润（如团购、电子商务、地产运作利润等）,加盟商加盟费、培训费等,隐性盈利,显性盈利,店面盈利,盈利模式与产业环境、企业内部环境的关系密切，且随着产业链中企业的地位、企业内部管理及赢利能力的变化而变化,只有在产业链中具有强话语权和在内部工作效率高、店面赢利能力强时，,#,连锁的盈利模式才能实现上游利润（最大化）,+,下游利润（最大化）,+,降低成本（最大化）,+,店面盈利（最大化）,+,产品盈利（最大化）,#,连锁在运作前期，其盈利主要来源于直营店面的盈利和产品流通中的盈利，随着强势网络的形成，逐渐整合产业链资源，其利润来源将会多元化,企业各阶段利润来源变化趋势,产业链利润,企业利润,上游利润,加盟商利润,降低管理成本,店面盈利,其他利润,试点树立期,周边推广期,区域扩张期,全国整合期,上市准备期,当,#,形成有规模的强控制力连锁网络后，企业的利润来源将趋于最大化，显性和隐性盈利将相互促进,发展阶段,利润来源,备注,:,图中灰色阴影部分表示显性盈利，蓝圈表示盈利模式中利润的发展趋势,常见的连锁拓展模式,托管加盟,托管,常见于酒店业，输出品牌和管理，按营业额收取托管费，投资风险小，盟主品牌要绝对强势,托管加盟,是在加盟的基础上，针对某些有需要的加盟店主进行托管,收购兼并,通过收购、政策兼并或控股联合等方式实现连锁，进行统一管理,正规连锁,（,Regular Chain),又直营连锁,公司或总部对各连锁店有所有权,统一管理与控制,分店无法人资格,特许连锁,（,Franchise Chain),又加盟连锁、协议连锁,加盟店所有权归加盟店主,原则上统一管理,盟主或总部对加盟店控制力相对弱,自由连锁,（,Voluntry Chain),又自愿连锁,各加盟成员保持原有的经营权及经营方式,以共同的利益而联合在一起,常见连锁拓展模式分析,拓展方式,优点,不足,风险,可否采用,直营连锁,高度集权,易统一标准化管理与管控,连锁网络稳定,复制成功率高,扩张速度慢,资金、人员需求等对企业压力大，是发展瓶颈,资金风险,人才风险,特许加盟,扩张速度快,扩大规模需用资金少,扩大规模人才压力小,加盟连锁店难以管控,复制成功率低,管控风险,自由连锁,各加盟店或企业自由经营,统一采购或物流,共担利益与风险,组织与管理难度大,连锁极不稳定，各自为政,收购兼并,快速扩大规模,需要资金大,收购或兼并后的遗留及整合问题难处理,资金和整合风险,托管加盟,品牌和管理输出，投资风险小,盟主品牌及成功模式要求高,如果品牌影响小，较难运作,经营赢利风险,#,连锁作为模式控制型企业必须先以控制型连锁为主，沉淀与积累了标准化的经营模式后，以特许加盟的形式输出标准化的赢利模式，快速扩大规模，同时要利用,#,的有效资源,实现与渠道竞争者差异化，确保竞争优势,充分考虑发展速度，利用绝佳的历史机会迅速完成布局,充分考虑可持续发展的能力,模式设计要保证单店盈利能力要强，对潜在加盟商有较强的吸引力,充分利用现有经销商的社会资源，建立竞争优势,建立逐层管控模式，对终端加盟店的标准备化执行要进行直接督导,#,拓展模式设计原则,拓展模式设计原则,规模速度,网络控制力赢利能力,#,连锁的拓展模式要根据战略发展目标，结合企业内部资源优势，综合考虑企业规模、发展速度和对网络控制力及店面赢利能力的平衡,拓展方式,经销商情况,#,必备条件,直营,没有合适的现有,美容院或很难与现有美容院,合作，同时有适合的店址及相关资源,资金及人力充足,全资收购,现有,美容院,条件符合要求，经销商有整体出售意愿,资金充足,#,连锁的拓展模式（一）,直营和全资收购的方式是控制力最强的方式，但是耗费资金巨大，主要用于试点阶段的店面拓展,#,连锁的拓展模式（二）,拓展方式,经销商情况,#,必备条件,控股联合,现有,美容院,条件符合要求，经销商愿意交出控股权,资金充足，,#,品牌有很强影响力，单店盈利能力强,入股,现有,美容院,条件符合要求，经销商不愿意交出控股权，但可允许,#,入股并获得控制权,#,品牌有一定影响力，单店盈利能力强,编号,分红方式,经销商条件,1,经销商按董事会通过的方案分红,经销商事业心强，目光远大，愿意与,#,共成长；,#,品牌足够强大，对经销商吸引力很强,2,当年全部利润按经销商所占股份分红,3,#,做出一定让步，经销商的分红比例大于股份比例,美容院,非常优秀，战略意义强，经销商强势，只同意该种分红方式,4,经销商按照营业额计算保底提成，但租金、税收、当地社会关系公关等费用由经销商承担,经销商社会资源丰富,5,经销商按固定股息分红,经销商无意参与任何经营，只想获得稳定收入,对应的五种分红方式,控股联合的控制力较强，在资金许可的情况下优先使用,不控股的情况下，经销商拥有分红权但是没有控制权有一定的法律风险，因此该类情况不能在门店数量中占大多数，以降低风险,根据经销商的实际情况和意愿分别用这两种拓展方式和五种分红方式搭配来谈判，不同的情况做出不同的应对，以迅速获得店面资源,#,连锁的拓展模式（三）,拓展方式,经销商情况,#,必备条件,操作方式,利润来源,托管加盟,经销商不愿意,#,入股，但认同,#,管理能力及品牌，同意,#,托管,#,有很强的品牌号召力,管理人才充足,#,、经销商、银行三方合作，银行做担保，保证经销商一定比例的利润分成，输出主要管理人员、商业品牌、产品和管理模式,管理佣金,产品渠道利润,扩大采购量获取的上游支持,特许加盟,经销商自己经营意愿强烈，不愿意,#,入股，但认同,#,管理能力及品牌，同意加盟,#,，接受,#,的模式输出,标准化管理体系完善，培训和督导到位,输出商业品牌、产品和管理模式,前期可用于,一,级市场,和部分二级,，快速扩张期可用于整个,二三,级市场,特许加盟费,产品渠道利润,按营业额比例提取佣金,扩大采购量获取的上游支持,这两种方式均需要完善的标准化管理体系和较强的培训督导能力作为基础，因此主要在扩张阶段使用,托管和特许加盟是高速扩张的必要工具，可以在试点完备后帮助,#,迅速占领市场，抢占有限的渠道资源，同时也是减少资金使用的有效拓展方式。,由于这两种方式的控制力不强，难以实现完全意义上的统一管理，因此单店盈利能力通常弱于直营店，所以在公司实力增强后，可以考虑收购该类加盟店的方式来扩大实体规模（苏宁即采用了回购加盟店的策略）,#,连锁的拓展模式（四）,拓展方式,经销商情况,#,必备要求,操作方式,交叉持股,经销商属于地方连锁，实力雄厚，经营理念先进，且有较大事业心，愿与,#,共同成长,#,有强大的品牌号召力,上下游资源已经整合，并形成一定规模，实力远超过该经销商,#,以分部或者总部的少量股份换取地方连锁,51%,的控股权,其他控股或者持股方式进行拓展时，都是将单店作为独立标的进行股份操作，每个个案对整个,#,连锁的影响都不大，可以只进行总量控制,交叉持股的拓展方式则不同，这实际上是将总部和地方连锁捆绑在一起共同成长的一种资本操作模式，因此要慎用，不仅要进行总量控制，还要对个案的股份比例进行控制，必须由总部直接操作。,这种方式不仅要求对方实力雄厚、市场份额较大，还要对,#,的经营理念和未来发展方向非常认同，经营管理团队杰出,#,连锁的拓展模式（五）,拓展方式,股份形式,操作方式,必要条件,员工开店,员工控股，,#,入股,#,必须拥有控制权（有法律风险），分红方式参照经销商控股的几种方式操作，该员工达到,院,长能力要求的由,#,任命为,院,长，达不到要求的,#,有权更换,院,长，则该员工退化为分红股东,员工有意愿和财力以控股或入股的方式开店或收购经销商店面，员工股东做为,院,长时必须服从,#,管理,员工控股、,#,入股、经销商入股,经销商控股、员工入股、,#,入股,#,控股、员工入股,员工股东有经营能力的可以参与,#,的管理架构，没有能力的作为纯股东分红,员工有能力、有意愿参与管理，并服从,#,总部或分部直接管理,#,控股、经销商入股、员工入股,员工全资开店,员工的店面做为加盟店进入,#,的连锁体系，,#,输出管理体系和品牌，收取加盟费,员工认同,#,管理模式和,#,品牌,在员工具有一定资金、社会资源和经营管理能力的情况下，这种拓展方式不仅能解决,#,快速发展面临的资金问题，还能极大的提高分店管理人员的工作激情,#,员工和,#,之间存在感情纽带，并且员工素质更高，比普通经销商更能认同,#,的经营管理模式，沟通成本大大的降低,在条件具备的情况下，应该大力发展员工开店的拓展模式。但是由于员工素质更高，在员工控股的模式下，要特别注意防范法律风险,#,连锁拓展发展策略,深度试点 逐步扩张,以图示意,深度试点，树立样板,周边扩张，巩固样板,区域扩张，全国布局,全国整合，网络优化,#,连锁运作初期直营为主，加盟为辅；采用太原和广州双区域试点模式；快速扩张期以代理商自建、现有院线翻牌升级为主，有效利用渠道资源,上市准备,规范优化，资本整合,正规连锁,全资收购,控股联合,入,股,托管加盟,特许加盟,交叉持股,员工开店,备 注,试点树立期,试点阶段先以店面以直营、全资收购、控股的拓展方式为主，后可以采用入股和员工开店为辅,周边推广期,这个阶段的拓展方式在直营、收购方面要缩小,比重，引入部分特许加盟的方式,区域扩张期,在,#,连锁高速扩张的阶段，交叉持股可,以吸纳强势区域连锁，托管加盟是一种新拓展,方式,全国整合期,全国整合期时，全资收购、控股联合和特许加,盟为主要拓展方式,上市准备期,多种模式并存的比例趋于合理，为上市奠定,基础,#,连锁各阶段拓展方式的选择,发展阶段,拓展方式,备注,:,图中五角星代表各个时期所采用的拓展方式，颜色较深的为主要采用方式,连锁拓展模式结论,强控制力的,#,连锁运作应以直营起步，先把现有店面整合成真正连锁,为充分利用现在代理商资源，同时也是为了稳定现在市场架构，可通过二级特许加盟的方式，把部分代理商纳入进连锁运营体系,快速扩张期以自营、全资收购或政策兼并、入股、员工持股和托管加盟等多种方式并行，有效利用渠道资源,常见连锁企业的管控模式,#,连锁以模式输出和模式控制为主，因此其管控模式只能在操作管控和战略管控中选择,操作管控型,战略管控型,财务管控型,为保证战略的实施和目标的达成，总部管理从战略规划到计划实施的一切过程,优：,总部职能管理深入，易于对下属公司和终端的管控和标准输出,劣：,总部规模大，职能人员多；市场反应速度较慢,总部负责企业的财务、资产运营和整体战略规划，各下属公司制定区域内业务计划并报总部批准实施,优：,总部人员精简，专注于关键职能部门的强化,劣：,需协调各分公司间资源需求冲突和其它矛盾,总部负责企业的财务、资产运营及对外部企业的收购兼并，各下属公司达成总部既定财务目标即可,优：,总部职能人员最小化，分部反应更灵活,劣：,不利于对各下属分公司的掌控和统一标准的输出执行,#,连锁管控模式的设计思路,管控模式,战略目标,模式设计原则,公司总体战略,长期发展目标,中期发展目标,短期发展目标,拥有较强的控制权,可实施性和可操作性,实际营运维护与控制,的关键成功要素,#,连锁的管控模式要根据战略发展目标、终端强控制权和较强店面赢利能力等因素来设计，要保持企业的发展与各连锁店赢利的平衡,#,网络的控制力体现在输出模式并保障各连锁店的赢利能力,发展速度,赢利能力,管控,#,连锁总部,单店盈利模式,#,连锁输出的模式,#,连锁管控模式的设计思路,二级加盟,连锁店,#,连锁管控的是什么？,#,连锁总部,保证盈利,二级加盟,连锁店,#,连锁对各连锁店输出是单店盈利模式，那么,#,需要管理和控制的依然是保证成功盈利的因素,因此管控模式设计考虑店面盈利的各成功要素，同时根据企业的经营规模、运作效率等因素配套设计,运营标准管控,管控模式,关键要素,供应链管控,人力资源管控,信息管控,经营管控,终端商品管控,#,连锁管控模式设计考虑的关键要素,以上八个要素是连锁企业关键成功要素在管控模式上的具体表现，因,#,连锁为模式控制型，所以在,#,连锁管控模式内，这八个要素均需得到体现,管控模式,关键要素,市场推广管控,财务管控,#,连锁管控模式设计关键要素,财务,具体特征：,收支分离。所有销售所得收归总部，账务由分部操作,预算：分部执行全面预算管理，每财年初按照部门运作、市场推广计划做出预算报告报总部审批,终端安装联网,POS,机，销售信息即时反馈于总部,年终结算，根据股权结构和发展需求分配利润,终端,分部,总部,利润分配,预算审批,销售信息,销售信息,销售收入,账务,总部拥有财务控制权，采用收支分离管理：总部控制资金，分部操作账务，做到收支分离，执行全面预算管理,#,在试点运作期间，总部直接控制各连锁店，不设分部或分部财务部门职能弱化,试点期间，为沉淀较强的单店盈利模式，在管控方面可以灵活些,#,连锁管控模式设计关键要素,供应链（采购）,销,售,预,估,总部,分部,（二级加盟商）,终端,供应商,采购计划由终端上报分部，分部上报总部。分别有年度、季度、月度计划,分部或二级加盟商收集终端的销售预测信息，向总部上报采购计划,具体特征：,总部设全国采购部，负责制定采购政策和规范管理，保持议价能力,所有产品供应由总部谈判,采购费用由总部与供应商结算,总部拥有绝对的采购控制权，要求分部或二级加盟商、所有的终端院所都采购,#,提供的产品,#,连锁管控模式设计关键要素,供应链（物流）,商,品,配,送,计,划,销,售,信,息,总部,分部,（二级加盟商）,终端,二三级连锁店配送计划上报分部后，由分部物流中心安排，各连锁店的配送部补充配送,具体特征：,总部采购商品，由供应商统一配送至各区域或分部物流配送中心,总部采购商品直接按采购计划配送至各二级加盟商或分部的物流配送中心，由二级加盟商或分部的物流配送中心按各连锁店的采购计划或实际销售进行配送，二级加盟商或分部物流中心的设置应根据区域的实际情况及交通、信息化程度而定,当物流、信息化管理达到敏捷反应时，连锁店只配小型仓库,#,连锁运作前期的物流配送根据实际情况，灵活掌握,区域或分部（省）,物流配送中心,终端配送,#,连锁管控模式设计关键要素,终端商品,商,品,结,构,价,格,管,控,总部,分部,（二级加盟商）,终端,具体特征,总部制定终端商品结构标准,总部负责制定商品的各级指导价,分部拥有终端商品结构标准建议权,分部拥有总部采购商品的部分调价权,补充,商品,结构,管控,价,格,管,控,终端只有微量浮动调价权,总部对商品结构和价格的调整控制权：终端商品结构标准由总部制定，商品价格由总部制定指导性政策，分部拥有商品价格的部分调价权，但须上报总部,终端只有微量浮动调价权，应根据总部相关指导价浮动，总部进行调价的监控、评考,#,连锁管控模式设计关键要素,人力资源,具体特征：,院长和分部关键岗位由总部统一培训,分部关键岗位人员的人事关系属于总部,直营终端营业人员由分部统一培训，人事关系属于分部,培,训,总部,分部,（二级加盟商）,终端,培,训,人,事,关,系,人,事,关,系,培,训,人,事,关,系,总部拥有对分部关键岗位及直营院长的统一招聘、培养、人事调整权；对二级加盟商的关键岗位及加盟商院长有培训的责任，对其人员的考评及作用有建议权。,#,连锁管控模式设计关键要素,运营标准,总部,分部,（二级加盟商）,终端,巡,回,督,导,巡,回,督,导,专,题,督,导,具体特征：,总部负责对分部专题督导及终端巡回督导,分部设督导部，负责对终端的巡回督导,门店设轮岗制日常督导,总部对分部及连锁店有监督、管控权：总部、分部各设督导部，总部领导分部，门店设人员轮岗制日常督导，权职分明,#,连锁管控模式设计关键要素,经营,具体特征：,总部拥有对分部和终端的发展情况评估权及调整权,分部拥有对终端的评估权和日常经营调整权,销售利润及毛利率作为重点，对发展质量和发展速度综合评价,调,整,总部,分部,（二级加盟商）,终端,日,常,经,营,调,整,评,估,评,估,调,整,评,估,总部拥有对分部和终端的绩效考核权：总部对分部及终端进行定期评估与调整，分部具有终端的评估及日常经营的调整权,#,连锁管控模式设计关键要素,信息,具体特征：,建立企业信息平台，联网销售系统、库存管理系统、客户管理信息系统,信息分析功能由总部执行，上报总部,总部,分部,（二级加盟商）,终端,总部、分部对终端信息完全掌控，分部有对所辖区域的各销售、商品及客户管理等信息的分析权，定期上报总部，为总部决策提供依据,信,息,信,息,信,息,信,息,信,息,信,息,#,连锁管控模式设计关键要素,市场推广,具体特征：,总部每财年初制定全国年度推广计划,分部根据总部计划制定区域年度推广计划,门店根据区域计划制定月推广计划,门店有紧急推广计划建议权，由分部批准执行,年,度,计,划,总部,分部,（二级加盟商）,终端,年,度,计,划,月,计,划,月,计,划,总部对于年度营销推广进行统一策划，市场推广计划由终端根据上级指导性计划及当地市场情况结合制定，具体执行由各连锁店上报分部、分部上报总部审批,高层,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,二级加盟,办事处,分公司,门店,门店,门店,门店,门店,总部,分部,店面,战略明晰,/,后勤保障,/,关键管控,服务支持,/,模式管控,信息流,资金流,#,管控模式设计示意（总部,分部,门店）,商品流,#,连锁管控模式选择（总部,分部）,对各成功关键要素的具体管控是保障赢利模式的基础，随着,#,连锁的逐步扩张和市场情况的不断变化，在总体设计原则不变的前提下，应根据企业发展战略目标的变化而对管控模式进行微调,#,连锁在运作前期会有部分的原代理商作为二级加盟商身份出现，可采用战略管控为主，当企业的盈利模式与标准化管理模式进入成熟、稳定阶段，企业规模达到一定程度，尤其是总部管理团队健全时，为提高对各区域市场的控制力度，可由战略管控型转向操作管控型，总部拥有更大的权利,操作管控型,战略管控型,
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