物流与供应链管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,物流与供应链管理,主讲人:费秀红,第一节 物流与供应链,1 供应链的概念,【供应链的概念】,供应链（,Supp1y Chain）是,生产及流,通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游,与下游企业，所形成的网链结构。,它是一个范围更广的企业结构模式；,它是一条联接供应商到用户的增值链；,每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。,供应链的概念,小麦仓库,面包,消费者,销售代理商,面 包 产 品 销 售 物 流,面粉物流,小麦物流,种小麦的农民,面粉生产厂,面包生产厂,零售商,二级批发商,一级批发商,供应链的特征,-特征:,复杂性,动态性,面向用户需求,交叉性,供应链的结构模型,供应链的一般模型,供应链的“网链结构”模型,供应源,需求源,原辅料供应商,供应商的供应商,间接客户,直接客户,企业,SRM ERP CRM,供应链的结构模型,供应链决策结构模型：,计划决策,企业,生产,采购,分销,供应商,生产,分销,采购,客户,生产,分销,采购,客户的,客户,采购,生产,分销,生产,供应商的,供应商,过程控制,计划调度,生产过程,2 供应链管理的概念,【供应链管理的概念】供应链管理,Supply chain management,（,SCM,）,利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。,GB/T18354-2001中6.21,供应链的产生,-供应链管理产生的背景,企业面临市场竞争环境的变化,传统管理模式对新环境的不适应性,传统管理模式在新环境下显现的主要弊端,2 供应链的产生,-传统管理模式在新环境下显现的弊端,增加了企业的投资负担,要承担丧失市场时机的风险,有限的资源消耗在众多的经营领域中，企业难以形成突出的核心优势,对于复杂多变的市场需求无法做出敏捷的响应,3 供应链的发展,第一阶段：20世纪60-70年代,企业内部相互隔离，数据完整性差 MRP,第二阶段：20世纪80-90年代,企业内部整合,第三阶段：20世纪90年代-20世纪末,企业内、外部的整合 ERP,第四阶段：21世纪初,供应链协同运作的系统化管理 VMI、SRM等,4 供应链管理的基本特征,“横向一体化”的管理思想：强调“企业核心竞争能力”,非核心业务采取外包方式,供应链企业间形成合作竞争的关系,以顾客满意度作为目标的服务化管理,供应链追求物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成,借助信息技术实现目标管理,更加关注物流企业的参与,供应链管理的主要领域,-涉及领域：供应、生产计划、物流和需求,集成化供应链管理,供应,生产,物流,需求,基于,Internet/Intranet的全球信息网络,（信息共享）,各种技术支持,同步化、集成化生产计划,供应链管理的主要内容,（1）供应链网络结构设计,供应链伙伴选择、物流系统设计,（2）集成化供应链管理流程设计与重组,各节点企业内部集成化供应链管理流程设计与重组,外部集成化供应链管理流程设计与重组（VMI，CRM等）,供应链交互信息管理,（3）供应链管理机制的建设,合作协商机制、信用机制等,卖方管理库存（VMI）仿真,VMI案例分析,海尔案例分析：,海尔公司如何通过改变企业供应链结构以及VMI等方式加快企业整体供应链对客户需求的反映速度。,案例：沃尔玛的供应链制胜比对手更好得控制成本,如何取得供应链的胜利？,案例：宝洁公司和,沃尔玛的产销联盟案例分析,Timber Industry,P&G or Other Manufacturer,Wal-Mart or Third-part DC,Wal-Mart Store,Customer Wants Detergent and Goes to Wal-Mart,Plastic Producer,Tenneco Packaging,Chemical Manufacturer (e.g.,oil company),Chemical Manufacturer (e.g.,oil company,),Paper Manufacturer,背景介绍：世纪年代以前，宝洁公司作为美国大型的生产者，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自己在产业链中的垄断地位和权利严格控制下游的经销商和零售商然而到了年代，美国的流通产业迎来了巨大的变革，随着连锁店规模和实力的大大增强，整个流通产业链中的主导权转移到了零售商,宝洁公司再像从前那样采取压迫式的销售方法显然已经行不通,问题综述,宝洁公司：虽然原来长期处于霸主地位，现在已经改变零售商不断合并，规模和实力增强零售商离下游节点更近，更能获得准确信息,沃尔玛公司：,企业实力虽然增强，经营方式上仍依靠单个企业，很难应付激烈竞争同时兼顾商业配送，不仅分散精力，大大增加了成本,如何解决这个问题？,宝洁和沃尔玛合作,宝洁公司改革,双方合作成果,二、物流与供应链的关系,物流是供应链管理的重要组成部分,物流在供应链管理中起重要作用,三、供应链管理环境下物流的特征,物流和物流业大大扩展,信息量大大增加，透明度提高,物流网络规划能力增强，物流作业精细化,物流过程的高度协调性,第二节供应链管理分析,一、供应链管理新模式的特点,以客户价值为导向的需求动力模式,以供应链各环节上的信息集成和共享,供应链的竞争新概念,二、供应链管理的主要流程,计划,实施,执行评估,三、供应链业务流程的特点？,不同业务流程的运作具有同步性,业务流程的信息化程度高,业务流程的技术支持性强,第三节电子商务与供应链管理,一、,电子商务优化供应链管理,二、供应链管理对于电子商务的影响,三、电子商务环境下供应链管理的发展趋势,案例：肯德基身陷“苏丹红”,背景介绍：有GMP标准,可实现“产品标识与可追溯性”理论上可以通过记录对每一批货源进行跟踪和回收.,问题提出:2005年3月17日,KFC自曝两款产品有苏丹红,正要严格追查的时候,又有三款被发现含有苏丹红,管理体系出现漏洞,GMP,标准守门不利,物流中心失职,问题有可能出现在哪里,?,如何解决,?,KFC,在对供应商管理中有哪些缺陷,?,怎样加快供应商的响应速度,?,案例分析:大众汽车与申克物流,基本知识点,:“零库存”:指以仓库储存形式的物品储存数量很低,甚至可以为“零”,即不保持库存的方式.零库存起源于20世纪60年代日本丰田汽车的准时制生产.,背景介绍,:大众汽车不仅仅是申克物流的重要客户而是其重要的组成部分,帮助大众保持世界领先地位是申克不可推卸的责任.大众公司经营的“四阶层”,第一在德国的卡塞尔,供应链由申克公司负责;第二层供应链就是新加坡备件中心,而备件进口商和零售商分别为供应链的第三层和第四层.,问题提出,:申克物流公司把货物运到汽车销售客户或者车主要求的目的地,其中海运或水运为其备件供应链总运量90%,这样能够降低成本,如果急需,得到客户的正式委托,可以安排航空运货.,整个过程如何和大众汽车公司及客户协调合作?是具备哪些能力和技术达到密切的合作关系?,靠“一分一毫”成为沃尔玛的供应商,基本知识点:供应商管理,背景介绍:在广东东莞,几乎每个镇都有从事着国际品牌外包业务的厂家.永嘉制衣厂是一家从3个人起家的制衣厂,经过20年打拼,目前已经成为迪斯尼和沃尔玛等多家国际客商的固定外包商.,问题提出:,沃尔玛看中合作者的规模:住宿标准,绿化标准,机器规模等,沃尔玛对供应商的要求有哪些?,DELL的供应链管理,基本知识点,:直销是指通过销售人员或业务代表采用“面对面”的方式,在消费者家里、办公场所或其他有别于永久性零售商店的地点，直接将产品及服务销售给消费者的销售方式,背景介绍,：Michael S.Dell于1984年创立DELL公司,总部在美国.截止到2005年12月1日,DELL公司在全球有职员55200人,是全球规模最大的直销电脑销售商.,问题提出:DELL的革新势必带来新的经济增长点,这期间一定有卓越的物流做支持,试分析DELL公司是如何运作物流系统的?,戴希曼鞋城:缩短供应链距离,没有优越的地位优势,也没有抢眼的广告牌却挡不住客流.它的经营奥秘就写在自己的商店货架上:缩短供应链环节的方法,保证顾客买到了低价位的 品牌商品.,高处不胜 热,顺着电梯来到戴希曼鞋城所在商场的五楼,穿过几条商品间的走廊,再爬上一层略感狭窄的楼梯,才来到戴希曼鞋城所在地.通过与经理的谈话了解到:戴希曼之所以能在激烈的竞争中迅速占领市场,完全依靠一种全新的供销模式:不联营、不招租、不出租，完全自营降低成本,理顺零供关系,对于戴希曼鞋城的后来居上，用“自营制”减少供应链环节的做法被证实是赢得市场的一种方法业内人士认为，联营制不仅导致商品售价高，还容易激化“零供矛盾”，一些百货店会因此经常拖欠供应商货款，零供矛盾日益突出,专业渠道物流趋势,戴希曼鞋城之所以能够成功，靠的就是物流模式的革新这种模式不但增强了企业的竞争力，也实现了商家与顾客的双赢,案例思考：,结合案例，谈谈戴希曼鞋城选择自营渠道运营模式，减少供应链环节有何作用？,结合案例分析未来供应链管理的发展趋势,问题,戴希曼之所以能在激烈的竞争中迅速占领市场,完全依靠一种全新的供销模式:不联营、不招租、不出租，完全自营降低成本,有效避免零供矛盾，让消费者买到低价商品,自营制自主性高并易于管理,减少牛鞭效应,问题,专业渠道物流趋势,电子商务与供应链的一体化趋势,将实现真正意义上的战略合作伙伴关系,全球化的发展趋势,外包将逐渐趋于成熟,大宝的失落,“大宝也卖了，以后就不再是民族品牌了”,年底，美国强生以亿元人民币的天价完成对北京大宝的收购,渠道广而不坚,后续副面影响显现,强生求同空间有余,问题,案例中，大宝的供应链模式存在哪些问题？,结合案例谈谈，渠道管理对供应链的重要性,问题,大宝销售模式采取的是区域代理经销制,市场渠道开发过快，出现了高库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货,对销售量过于重视,虽然开发了其他产品，但效果不好,问题,供应链指的是借渠道关系把产品和服务导向市场的管理企业的顺序组合,渠道可以协助产品库存的管理，提供财务支持，囤积一些库存以满足客户的需求,