-招聘教学讲解课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,招聘,*,第五章 招聘,1,招聘,【,学习目标,】,了解人员招聘的原则和目的。,了解人员招聘的主要程序。,了解招募的主要程序和方法。,了解测试的主要方法和优缺点。,了解录用的主要程序。,2,招聘,一、 招聘概述,（一）组织进行招聘的原因。,（二）招聘与其它人力资源管理活动,（三）招聘的程序,（四）招聘的原则,3,招聘,（一）组织进行招聘的原因,（,1,）组织业务量的变化使现有人员无法满足需要。,（,2,）员工的自然流失带来的人员需求,.,（,3,）内部员工的数量和素质不能满足工作岗位需求而引发的招聘需求。,4,招聘,（二）招聘与其他人力资源管理活动,招聘与其他管理活动有着密切的联系：,（1）与工作分析的关系。,（2）薪酬与福利管理则在一定程度上决定了招聘工作的难易程度。,5,招聘,（二）招聘与其他人力资源管理活动,（3）人力资源培训与开发要求招聘到的人员具有相应的基本素质，而对招聘到的人员进行分析，也可以确定他们需要什么样的培训。,（4）对职员表现的评价决定人员流动（如提升、降职、解雇等）状况，从而又部分地决定了是否需要招聘新成员。,6,招聘,（二）招聘与其他人力资源管理活动,（5）人力资源规划为招聘工作的开展提供了条件和依据。,7,招聘,（三）招聘的程序,组建招聘团队,确定招聘渠道,制定招聘简章,发布招聘信息,申请表,/,履历表填写与审查,初步面试,正式测试,诊断面试,体检,背景调查,聘用决策,图,5-1,招聘的程序,8,招聘,（三）招聘的原则,1,公开原则。,2,竞争原则。,3,平等原则。,4,全面原则。,5,择优原则。,6,级能原则。,9,招聘,二、招募,（一）制定招聘计划,（二）确定招聘渠道与招录对象,（三）制定招聘简章,（四）发布招聘信息,10,招聘,（一）制定人员招聘计划,1,、制定人员招聘计划,人员招聘计划的内容主要有,招聘人数,录用标准,招聘对象,招聘时间的选择,招聘地点的选择,11,招聘,（一）制定人员招聘计划,2,、招聘人员的选择,3,、招聘渠道的选择,12,招聘,（二）确定招聘渠道与招录对象,1,内部招聘,2,外部招聘,13,招聘,1内部招聘,（,1,）来源：,提升、调动、工作轮换、返聘,14,招聘,1内部招聘,（,2,）内部招聘方式：,工作公告,应置于企业内部人员都可以看到的地方；应保留一定的时间。,档案记录,档案资料的信息必须真实可靠，全面详细，还应及时更新。,15,招聘,1内部招聘,（,3,）内部招聘的优缺点,I,、优点：,可更准确地判断员工能力，降低员工能力，降低招募的风险和成本，成功的概率高；,可提高被提升者的士气，调动员工的工作积极性，充分利用内部资源。,员工对组织的文化、规则比较熟悉，能很快适应新工作；,空缺职位的补员速度会比较快；,16,招聘,1内部招聘,II,、缺点,易出现思维和行为定势，缺乏创新性使组织丧失活力,未被提升的人可能士气低落，晚引起内部争斗或近亲繁殖；,选择范围有限，组织中最适合的员工未必是职位最合适的；,从同一群体中提升，被提升者的威信在同事中的树立需要很长一段时间；,17,招聘,2,外部招聘,（,1,）优点：,能引进新思维，特别是从知名企业引进的中高层人员更是如此；,引进新力量，打破组织现有均衡；,已经过培训教育，人力资本存量较高，可以节省培训投资。,18,招聘,2外部招聘,（,2,）缺点,可能引来窥探者；,可能未选到适合的人；,新员工需要较长的调整适应期；,影响内部未被选拔的申请者的士气，,不,能激励员工长期为公司服务，特别是中高层职位从,外部招聘时,更是如此；,招聘成本比较,高,；,空缺职位的补员速度会比较,慢,。,19,招聘,3,、企业典型招聘例子,一家美国大型农具制造商公司将中等规模的州立大学或学院的、有农村出身背景的大学毕业生作为其潜在经理人员的良好来源,;,百事可乐招聘二流商业学校的毕业生,;,天津的一家小型半导体制造商专门招聘从,Motorola,辞职或遭辞退的员工,;,20,招聘,（三）制定招聘简章,一份完整的招聘简章一般需要包括：,（1）招工单位概况；,（2）工种或专业介绍；,（3）招工名额、对象、条件和地区范围；（4）报名时间、地点、证件、费用；,（5）测试时间、地点；,（6）试用期、合同期以及录取后的各种待遇。,21,招聘,（四）发布招聘信息,1,、发布招聘住息的原则：,面,广原则,及,时原则,层,次原则,最,佳形式原则,22,招聘,三、筛选,（一）申请表,/,履历表的审查,（二）初步面试,（三）正式测试（或心理测试）,（四）诊断性面试,（五）背景调查,23,招聘,（一）申请表/履历表的审查,1、筛选申请表时，应注意以下几点：,（1）申请表是否填写完整；,（2）确定申请者是否看懂了且遵照申请表的指示来填写；,（3）确定自己是否看懂了申请者所提供的信息,24,招聘,（一）申请表/履历表的审查,（4）申请者提供的信息能不能起作用；,（5）制定一张筛选申请表的调查表。,25,招聘,（一）申请表/履历表的审查,2,、筛选履历表的时候应做到以下几点：,（,1,）注意与工作有关的：学历与学位，学术成就、工作成就、工作职责 范围以及特殊专业培训等项是比较重要的关键项目。,（,2,）注意风格的契合；求职者的个性和动机；,（,3,）注意有无应警惕的东西；,高职低就者、高薪低就者加以注意；经常变换工作却缺少合理的解释；注明可疑之外，面试时作为重点提问的内容。,26,招聘,（一）申请表/履历表的审查,（4）略去有歧视的信息；,（5）公平、公正、客观。不能凭个人的好恶和一时冲动去决定申请者的命运。取舍的标准仍是看是否与工作相关。,（6）边看边做记录，结论留待看完后再下；,（7）制作一份个人履历筛选调查表。,27,招聘,（二）初步面试,初步面试将确定申请者的技能、能力、工作偏好是否与组织内的职位空缺相匹配，并向申请者解释职位空缺及其申请要求，以及回答申请者对职位空缺或雇主的任何问题。,28,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,1,、成就测验：,一般采用笔试和现场操作方式进行，了解应试者对该项工作“应知”、“应会”掌握的水平。,29,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,2,、能力倾向测验,认知能力测试,（,1,）一般智力测试：比奈,西蒙儿童智力量表，韦克斯勒成人智力量表,（,2,）空间能力测试：从图形推测空间关系,（,3,）知觉准确性测试：目标题与标准题的对照,（,4,）创造能力测试,：言语与视觉,30,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,3,、人格测验,（,1,）量表法：,I,、,MMPI,量表（明尼苏达大学量表）,优点：题目覆盖面宽，既可用于测量个性，也可用于编制新量表及进行各种研究工作,缺点：题目数量多，病理学词语多，容易受不同文化背景的影响,结构：问卷表（,是非题，,566,题，其中,16,题重复,）,答卷表：便于数据处理,10,个临床子量表：用于测量疑病、抑郁、癔病、男子气或女子气、妄想等,10,种个性特质，经处理后可描绘出个性曲线,31,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,II,、卡特尔,16,种个性因素量表（,16PF,量表）,最典型的因素分析个性问卷,有,A,、,B,、,C,三个复本测试题,每套有,187,题,个性特质：,乐群性、智慧性、稳定性、敏感性、控制性、有恒性等,32,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,III,、艾森克个性问卷：,EPQ,量表,分为成人问卷与少年问卷，题目均为,100,个左右,包含四种量表：精神质量表（,P,）、外向向量表（,E,）、情绪稳定性量表（,N,）、效度量表（,L,）,33,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,IV,、,NEO,问卷（,1985,）,根据大五因素模型设计编制,共有,18,个维度，每个维度下又细分为若干项目，合计,181,个项目,NEO,问卷是目前最具影响力的大五因素模型问卷,34,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,（,2,）投射法,I,、罗夏克（,Rorschach,）测试,墨迹图测试（,10,张）：要求给予解释,II,、主题统觉测试（,TAT,测试）,用,5,分钟时间观察一套内容模糊的图片，要求讲述故事或进行评价,III,、二十问法,“你是谁？”,连续提问,20,次，要求,20,秒以内写出答案，通过,20,个答案做一个完整的自我介绍,35,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,（,3,）归因测试,归因是指人们（知觉者）推断和解释他人和自己行为原因的行为，以及对归因的有关理论。,归因理论研究的内容,I,、理解某一事件的原因，对影响因果关系的内外部因素进行分析,II,、评价归因后果和造成结果的责任，并根据人的行为表现作出推论,III,、评价人的特征，对进一步的工作态度作出预测,36,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,归因的影响分析,（,1,）成功内归因：产生满意和自豪，增强信心,（,2,）成功外归因：产生惊奇、欣喜,（,3,）失败内归因：产生内疚和无助感,（,4,）失败外归因：不容易提高工作信心,37,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,4、测试的可靠性和有效性,1、含义,信度：测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。,效度：测量的特性与要测量的特性的一致程度。,38,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,2、信度检测的方法,再测检验法,平行检验法：内容相当,半分检验法：分两部分,39,招聘,（三）正式测试（或心理测试）,效度检测的方法,预测检验法：雇用之前的测试分数与被雇后的实际工作绩效进行比较。,同步检验法：测试现有员工，再与其实际工作绩效比较。,内容检验法：测试内容与实际工作绩效相比,40,招聘,（四）诊断性面试,诊断性面试是招聘人员通过与应试者交谈，或让应试者实际操作，对应试者的能力作当场的测验和断定的测试方式，它可比较全面地考核应试者各方面的素质。,41,招聘,42,（四）诊断性面试,面试所需审查的能力：,1,、 说服力,/,销售能力,/,沟通能力,定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收。,行为指标：,确定客户的需求和决策的关键。,选择恰当的手法,明确产品或服务如何满足客户的需求,42,招聘,43,（四）诊断性面试,了解被拒绝的原因，做恰当的回答。,了解客户的顾虑。,切实采取有利的行动。,谈话前后有连续性，逻辑清晰。,正确用语，表达简明扼要。,43,招聘,44,（四）诊断性面试,问题 ：,-,谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作关系的？,-,作为一名销售人员，你比其他销售人员的优势在哪里？为什么？,-,请你讲述一个你成功说服别人按照你的想法去做的实例。,-,谈谈你如何使产品在激烈的竞争中脱颖而出的实例。,44,招聘,45,（四）诊断性面试,-,谈谈你周围的人对你的评价。,-,我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？,-,你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？,-,工作中你通常和什么人或部门打交道，请讲你一次比较困难的情况。,45,招聘,46,（四）诊断性面试,2,、诚实度,/,可信性,定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。,行为指标：,了解做人的重要原则。,明确自己的实际情况。,回答问题直接、明确。,对于不利的因素勇于承认。,46,招聘,47,（四）诊断性面试,问题：,-,谈谈你的优点和缺点。,-,请讲一件你很有成就感的事例。,-,我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。,-,应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？,47,招聘,48,（四）诊断性面试,3,、主动性,定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。,行为指标：,工作态度积极进取。,想出改善的办法。,不等别人要求就会主动把握机会。,争取自我改善的机会，不止做该做的事量。,48,招聘,49,（四）诊断性面试,问题：,-,请你讲述一个采取行动，改善本身的技能或工作表现的实例。,-,你是如何获得在,的工作的？,-,请讲述一个你决定立即采取行动的解决问题，而不等他人接手的实例。,-,当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么行动？,49,招聘,50,（四）诊断性面试,-,你在,期间，最大的成就是什么？你是如何达到的？,-,请你举一个你工作表现特殊的实例。,50,招聘,51,（四）诊断性面试,4,、学习能力,定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。,行为指标：,勇于发文，以获得新知。,阅览相关的资讯。,善于观察，以增加技能。,勤于练习，以熟练技能。,很快便懂得运用新知和技能。,51,招聘,52,（四）诊断性面试,问题：,-,请讲述一个你掌握一门技巧的实例。,-,进入新的领域，那些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？,-,你在学校中的成绩如何？为什么？,52,招聘,53,（四）诊断性面试,5,、分析,/,问题评估的能力,定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。,行为指标：,善于掌握相关实事。,能够抓住问题关键。,学习外延知识,53,招聘,54,（四）诊断性面试,问题：,-,请你谈谈对中国医药改革的看法。,-,你是如何看待,“,回扣,”,问题的,?,-,苏州市有多少辆自行车？为什么？,54,招聘,55,（四）诊断性面试,6,、坚持度,/,韧性,定义：承受压力的能力,行为指标：,良好的心理素质,自信心强，,55,招聘,56,（四）诊断性面试,问题：,-,我认为你的,方面欠缺，你认为如何？,-,我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。,56,招聘,57,（四）诊断性面试,7,、工作动力与工作特点的配合程度,定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。,问题：,-,谈谈你最自豪的一件事。,-,请你谈谈对钱或薪资的看法 。,57,招聘,58,（四）诊断性面试,8,、个人的领导能力,定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断力和决策力。,问题：,-,三年后你想干什么？,-,谈谈你组织的最成功的一次活动。,58,招聘,（五）背景调查,使用背景调查的原因在于：（1）证实个人履历中的细节；（2）核查有无纪律问题；（3）发现关于申请者的新的信息；（4）预测将来的绩效。,按照调查对象和内容，背景调查分为三种类型：证明人核实、凭证核实、培训核实 。,59,招聘,四、录用,（一）测验分数的合成,（二）体检,（三）录取名单的公布和录用手续的办理,（四）签订合同,60,招聘,（一）测验分数的合成,在做录用决策前，首先要选择适当的测验分数合成方法。,其次，要确定录用标准。,最后，要留有备选人员名单。,61,招聘,（二）体检,体格检查分两个层次：,一是一般的体格检查，无病者即为合格；,二是更深层次的，对应试人员的机体能力、体质优劣、适应能力、反应能力等作检查。,62,招聘,（三）录取名单的公布和录用手续的办理,1,、录取名单确定后，张榜公布，公开录用，提高透明度。,电话,/,书面,2,、上岗培训,（,1,）上岗培训,（,2,）工作环境熟悉,（,3,）引见上司、介绍同事,（,4,）办公地点与办公条件,（,5,）交代注意事项,63,招聘,（四）签订合同,根据中国人民共和国劳动法，建立劳动关系应当订立劳动合同。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。,劳动合同按期限的不同，可分为长期合同、有期合同和以完成某项工程为期限的劳动合同。,64,招聘,（五）,试用期管理,1,、员工管理,（,1,）签订试用期合同,(,试用期不超过,6,个月,),（,2,）关心新员工的工作情况与生活情况,（,3,）听取新员工对工作的意见和建议,（,4,）帮助新员工协调与其他员工的人际关系,（,5,）对新员工的工作给予必要的指导和帮助,65,招聘,（五）,试用期管理,2,、转正或辞退,（,1,）试用期内，不合格的新员工可随时辞退,/,新员工同样可以随时提出辞职,（,2,）试用期内合格的新员工应及时转正,（,3,）表现突出的新员工可提前转正,（,4,）转正后签订正式劳动合同，调整工资与福利待遇，办理社保,66,招聘,五、不同甄选方法的优缺点,（,一）,简历：,优点：,适用范围广，灵活、易于设计，操作成本低，能获取关于求职者较多的信息，能较好地了解应聘者的历史资料，从其过去的工作经验大致预测其未来工作绩效。,缺点：,简历中虚假成分较多，需认真鉴别；,对于学生的招聘意义不大。,67,招聘,五、不同甄选方法的优缺点,（,二）,面试,优点：,适用范围广，灵活、易于设计，操作成本低。,缺点：,信度和效度比较差。,68,招聘,五、不同甄选方法的优缺点,（三）,笔试,优点：,适用范围广，灵活，操作成本低，对应知部分的考核有一定的信度和效度。,缺点：,不能有效考核员工的技能。,69,招聘,五、不同甄选方法的优缺点,（,四）,无领导小组讨论,优点：,能有效地辨别求职者的社会交际能力和团队合作精神，对市场销售人员和管理人员的招聘具有很大的参考意见。,缺点：,要营造一个自然的，让人没有压力的参与讨论的环境比较困难。这往往是无领导小组讨论能否成功的关键。,70,招聘,五、不同甄选方法的优缺点,（,五）,工作抽样,优点：,信度、效度都比较高，能较好预测求职者是否能胜任、适合岗位工作。,缺点：,对管理人员特别是高管人员不太适用，对市场人员也一样不太适合。,71,招聘,五、不同甄选方法的优缺点,（,六）,评价中心,能比较全面测试对人的能力（含潜能），指出人的优点和不足，具有较高的信度和效率，适合高层次的管理人员、市场人员和研发人员的招聘。,时间较长，成本比较高，需要的技术比较复杂，对企业的相关积累有相当要求。,72,招聘,五、不同甄选方法的优缺点,（,七）,认知测试,优点：,可测量素质模型中的冰山下的部分，如知觉速度、性格、职业倾向、智商等，对于预测人的行为模式和工作绩效有一定价值，有较高信度。,缺点：,比较复杂，要做许多本企业化工作，要开发一套适合本企业的工具成本较高，且对操作人员的也有相当高的要求。,73,招聘,六、,招聘评估,（一）评估内容：,1,招聘成本评估,招聘成本是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程,2,录用人员评估,录用人员评估是根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程,3,甄选方法效果评估,74,招聘,（,1,）录用比的公式,录用比录用人数应聘人数,100,（,2,）招聘完成比的公式,招聘完成比,=,录用人数计划招聘人数,100,（,3,）应聘比的公式,应聘比应聘人数计划招聘人数,100%,75,招聘,