工程项目管理1

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程项目管理,李灵,2008年9月,参考书籍,王雪青主,编,编，国际,工,工程项目,管,管理,杰克R,梅瑞狄,斯,斯等著，,项,项目管理,毕星，项,目,目管理,第1章,绪,绪论,本章重点,：,：,一、项目,管,管理相关,的,的术语及,定,定义,二、阐述,项,项目管理,的,的过程,三、针对,项,项目三个,主,主要关键,过,过程,计,计划、执,行,行和控制,进,进行较详,细,细的介绍,第1节,工,工程项,目,目管理概,述,述,项目管理,知,知识体系,是,是指项目,管,管理这一,专,专业领域,中,中的知识,总,总和。,项目管理,知,知识体系,包,包括正在,广,广泛应用,的,的已被公,认,认的传统,经,经验，也,包,包括在某,个,个领域内,开,开始被采,用,用的先进,技,技术和创,新,新。,国际工程,项,项目管理,便,便是项目,管,管理知识,体,体系的这,些,些传统经,验,验在国际,工,工程领域,中,中的应用,和,和创新。,相关术语,和,和定义,一、项目,1. 定,义,义：项目,是,是为完成,某,某个唯一,性,性的产品,或,或服务所,做,做的一次,性,性的努力,。,。,2. 特,性,性：,一次性：,所,所谓一次,性,性是指每,个,个项目都,有,有其确定,的,的终点。,唯一性：,所,所谓唯一,性,性是指其,产,产品或服,务,务在某些,特,特定的方,面,面有别于,其,其他类似,的,的产品或,服,服务。,相关术语,和,和定义,二、国际,工,工程项目,1. 定,义,义：,所谓国际,工,工程项目,一,一般是指,某,某种特定,的,的建设工,程,程, 或,指,指某一项,具,具体的建,设,设工作，,如,如建设项,目,目的研究,、,、规划和,咨,咨询设计,、,、或施工,安,安装等工,作,作；,它是跨国,的,的，就某,一,一国家而,言,言分为海,外,外工程（OverseasProjects）和国,内,内涉外工,程,程；就一,个,个项目来,说,说从咨询,、,、融资、,招,招标、投,标,标、施工,、,、监理到,培,培训等各,阶,阶段或环,节,节的主要,参,参与者（,单,单位或个,人,人，产品,或,或服务）,来,来自不止,一,一个国家,（,（或地区,）,）；,它一般是,需,需要按照,国,国际上通,用,用的项目,管,管理模式,通,通过国际,性,性公开招,标,标投标竞,争,争取得参,与,与资格，,并,并进行建,设,设的项目,。,。,相关术语,和,和定义,2. 特,征,征：,整体性：,要,要统筹规,划,划，将彼,此,此紧密相,关,关的多个,子,子项目和,多,多个部位,结,结合到一,起,起，发挥,项,项目的功,能,能。,实施时间,长,长：往往,需,需要几年,甚,甚至数十,年,年（如BOT项目,）,），不可,预,预见因素,多,多。,不可逆转,性,性：需要,事,事先做好,决,决策。,产品地点,的,的固定性,：,：受项目,所,所在地的,资,资源、气,候,候、地质,因,因素制约,和,和当地政,府,府以及社,会,会文化的,干,干预和影,响,响很大。,相关术语,和,和定义,三、项目,阶,阶段和项,目,目生命周,期,期,1. 定,义,义：,项目阶段,：,：项目管,理,理班子通,常,常要把每,一,一个项目,划,划分成若,干,干个项目,阶,阶段。,项目生命,周,周期：这,些,些项目阶,段,段总称为,项,项目生命,周,周期,。,定义项目,阶,阶段和项,目,目生命周,期,期，就是,为,为了完成,项,项目，更,好,好地对项,目,目进行控,制,制。,相关术语,和,和定义,2. 项,目,目阶段的,特,特征：,每一个项,目,目阶段都,以,以一个或,数,数个可交,付,付成果作,为,为其完成,的,的标志。,是某,种,种有形的,、,、可以核,对,对的工作,成,成果。,每一项目,阶,阶段一般,使,使用该阶,段,段可交付,成,成果的名,称,称命名，,如,如项目决,策,策，计划,设,设计阶段,等,等。此时,该,该可交付,成,成果被称,为,为里程碑,（,（,Milestone,）。,相关术语,和,和定义,3. 项,目,目生命周,期,期的特征,：,：,项目是一,项,项独特的,具,具有起点,、,、中间过,程,程和终点,的,的活动，,具,具有生命,周,周期。,大多数项,目,目周期的,阶,阶段序列,一,一般是某,种,种形式的,技,技术传递,或,或文件传,递,递，如从,要,要求到设,计,计，从施,工,工到运行,。,。,生命周期,的,的各个阶,段,段是项目,联,联系的。,项目内的,子,子项目也,可,可以有不,同,同的生命,周,周期。,相关术语,和,和定义,4. 项,目,目生命周,期,期的阶段,划,划分,项目决策,阶,阶段,项目计划,与,与设计阶,段,段,项目施工,阶,阶段,项目是生,产,产及竣工,验,验收阶段,IV,III,II,I,抽,象,项目运行,工作量曲线,时间,竣工,阶段,项目施工阶段,计划、,设计阶段,项目决策阶段,1 2 3 4 5 6,项目概念形成及可行性研究,项目评估及决策,项目计划与设计,项目采购,项目施工,试生产及竣工验收,具体,6 试生产验收合格,设施完全投入使用,5 项目竣工,4 图纸交付，开工命令下达,3 项目决策,2 可行性研究报告提出,1 项目概念提出,项目阶段,可交付成果（里程碑）,图例说明：,项目管理阶段还可以进一步,详细划分,项目运行不属于项目管理范畴,图1-1 工程项目生命周期及阶段划分,相关术语,和,和定义,四、项目,管,管理,1. 定,义,义：,项目管理,是,是指“在,项,项目活动,中,中运用专,门,门知识、,技,技能、工,具,具和方法,，,，使项目,能,能够实现,或,或超过项,目,目干系人,的,的需要和,期,期望”。,2. 项,目,目管理包,含,含两方面,内,内容：,项目干系,人,人即,项,项目的主,要,要利害关,系,系者,项目利害,关,关系者的,要,要求和期,望,望,业 主,(决策及资金),金融机构,（融通资金）,公众,项目管理,班子,直接的劳动力,（建筑）,政府机构（立法、审批、指导）,公用设施,（服务）,内部各部门（专家、资料、业务经验）,咨询部门,(专家、人力),承包商,（建筑）,供应商,（原材料与设备）,相关术语,和,和定义,3. 项,目,目管理的,环,环境影响,组织的影,响,响,社会经济,、,、文化的,影,影响,标准和规,则,则,项目管理,模,模式,1. 传,统,统的项目,管,管理模式,设计-招标-,建,建造模式,由业主委,托,托建筑师,（,（,Architect,）和或,咨,咨询工程,师,师（,Consultant Engineer,）进行前,期,期的各项,有,有关工作,（,（如进行,机,机会研究,、,、可行性,研,研究等）,，,，待项目,评,评估立项,后,后再进行,设,设计，在,设,设计阶段,进,进行施工,招,招标文件,准,准备，随,后,后通过招,标,标选择承,包,包商。,项目管理,模,模式,2. 建,筑,筑工程管,理,理模式（CM模式,）,）,由业主和,业,业主委托,的,的CM经,理,理与建筑,师,师组成一,个,个联合小,组,组共同负,责,责组织和,管,管理工程,的,的规划、,设,设计和施,工,工，但CM经理对,设,设计的管,理,理是起协,调,调作用。,CM经理,负,负责工程,的,的监督、,协,协调及管,理,理工作，,定,定期与承,包,包商会晤,，,，对成本,、,、质量和,进,进度进行,监,监督，并,预,预测和监,控,控成本和,进,进度的变,化,化。项目,利,利害关系,者,者之间的,关,关系是合,同,同关系。,CM模式,的,的最大优,点,点即是可,以,以缩短工,程,程从规划,、,、设计到,竣,竣工的周,期,期，节约,建,建设投资,，,，减少投,资,资风险，,可,可以比较,早,早地取得,收,收益。,项目管理,模,模式,3. 设,计,计-建造,（,（D-B,模,模式）与,交,交钥匙工,程,程模式,设计建,造,造模式是,一,一种项目,组,组方式。,业,业主和设,计,计建造,承,承包商密,切,切合作，,完,完成项目,的,的规划、,设,设计、成,本,本控制、,进,进度安排,等,等工作，,甚,甚至负责,项,项目融资,。,。,“交钥匙,”,”模式是,具,具有特殊,含,含义的设,计,计建造,模,模式，即,承,承包商向,业,业主提供,包,包括融资,、,、设计、,施,施工、设,备,备采购、,安,安装和调,试,试直至竣,工,工移交的,全,全套服务,。,。,项目管理,模,模式,4. 设,计,计-管理,模,模式（D-M模式,）,）,类似,CM,模式，但,更,更为复杂,，,，是由同,一,一实体向,业,业主提供,设,设计和施,工,工管理服,务,务的工程,管,管理方式,，,，在通常,的,的,CM,模式中，,业,业主分别,就,就设计和,专,专业施工,过,过程管理,服,服务签订,合,合同。,在设计,管,管理模式,，,，是业主,签,签订的一,份,份合同中,既,既包括设,计,计也包括,类,类似,CM,服务的内,容,容。实际,上,上，设计,机,机构与管,理,理机构是,同,同一实体,。,。,项目管理,模,模式,5. BOT模式,建造-营运-,移,移交模式,指东道国,政,政府开放,本,本国基础,设,设施建设,和,和运营市,场,场，吸收,国,国外资金,，,，授给项,目,目公司以,特,特许权，,由,由该公司,负,负责融资,和,和组织建,设,设，建成,后,后负责运,营,营及偿还,贷,贷款。在,特,特许期满,时,时将工程,移,移交给东,道,道国政府,。,。,项目管,理,理模式,6.,项,项目总,承,承包模,式,式,是指由,一,一家承,包,包公司,项,项业主,承,承担项,目,目全过,程,程或某,阶,阶段的,、,、且以,合,合同形,式,式明确,规,规定的,工,工作内,容,容、任,务,务及责,任,任的一,种,种项目,管,管理模,式,式。,分为：,全,全过程,总,总承包,、,、设计-施工,总,总承包,、,、施工,总,总承包,和,和管理,总,总承包,。,。,在世界,建,建筑业,中,中，实,行,行项目,总,总承包,是,是一种,趋,趋势，,世,世界上,著,著名的225,家,家大型,工,工程公,司,司，都,具,具有总,承,承包能,力,力；且,国,国际上,不,不少建,设,设项目,业,业主采,用,用总承,包,包的形,式,式招标,。,。,项目管,理,理模式,7.,动,动态联,盟,盟模式,联盟式,的,的项目,管,管理倡,导,导一种,以,以“结,果,果为导,向,向”的,思,思维方,式,式。选,择,择用有,优,优势竞,争,争力的,联,联盟伙,伴,伴并不,是,是为了,专,专业分,工,工，也,不,不是为,了,了提高,效,效率，,而,而是为,了,了分担,某,某一方,面,面的经,营,营责任,。,。,实行动,态,态联盟,的,的项目,管,管理，,有,有利于,增,增强联,盟,盟体整,体,体竞争,力,力；有,利,利于降,低,低新项,目,目的风,险,险；有,利,利于实,现,现规模,经,经济和,范,范围经,济,济；能,实,实现资,源,源共享,，,，优势,互,互补；,防,防止过,度,度竞争,。,。,项目管,理,理模式,8.,代,代建制,代建制,是,是指投,资,资方经,过,过规定,的,的程序,，,，委托,相,相应资,质,质的工,程,程管理,公,公司或,具,具备相,应,应工程,管,管理的,其,其他企,业,业，代,理,理投资,人,人或建,设,设单位,组,组织和,管,管理项,目,目建设,的,的模式,。,。,代建企,业,业在“,项,项目建,设,设阶段,不,不具有,法,法人地,位,位”，,仅,仅就其,所,所承担,的,的代建,功,功能而,言,言，是,代,代理或,协,协助进,行,行项目,建,建设中,的,的管理,，,，其实,质,质就是,国,国际通,行,行的工,程,程项目(委托)管理,。,。代建,单,单位是,得,得到业,主,主授权,的,的“代,甲,甲方”,，,，按照,合,合同约,定,定，履,行,行自己,的,的管理,职,职责，,不,不具备,法,法律意,义,义上的,投,投资主,体,体地位,。,。,项目管,理,理的框,架,架和知,识,识体系,1.,项,项目管,理,理框架,项目管理整合,范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息交流管理,风险管理,采购管理,工具与技术,项目利害关系者的需要和期望,项目成功,项目管理的,框,框架和知识,体,体系,2. 项目,管,管理的知识,领,领域,本书将知识,领,领域分为八,个,个部分，如,图,图中的内容,。,。,3. 项目,管,管理信息系,统,统,项目管理信,息,息系统是用,于,于收集、综,合,合和分发过,程,程结果的工,具,具和技术的,总,总和。,第,2,节项目管理过,程,程,一、项目管,理,理过程,项目管理的,过,过程就是为,实,实现某个特,定,定目标而进,行,行的一系列,活,活动，它是,从,从发起到计,划,划、执行、,控,控制和结束,的,的一系列活,动,动。,发起过程,认识到项,目,目应当开始,，,，并努力实,现,现之。,计划过程,找出目标,并,并设计实现,这,这些目标的,有,有效方案，,即,即可行的计,划,划。,执行过程,协调人力,和,和其他资源,，,，以便实施,项,项目计划，,并,并生产出项,目,目或项目阶,段,段的产品或,可,可交付成果,。,。,控制过程,对进展情,况,况进行监督,和,和测评，并,在,在必要时采,取,取纠正行动,，,，以达到项,目,目目标要求,。,。,结束,过程,正式地接收,项,项目并使其,有,有条理地结,束,束。,项目管理过,程,程,二、项目管,理,理过程的相,互,互关系,阶段结束,时间,阶段开始,活动水平,发起,控制,结束,计划,执行,1. 各个,过,过程的相互,关,关系,项目管理过,程,程组并不是,离,离散的、一,次,次性的事件,，,，它贯穿于,项,项目的各个,阶,阶段。,项目管理的,过,过程都是以,完,完成一定的,任,任务为特征,，,，通过产生,的,的结果联系,起,起来。如图,，,，一个过程,的,的结果为另,一,一过程的依,据,据。,一个过程在,上,上一阶段的,结,结束为下一,个,个阶段的发,起,起提供依据,。,。,项目管理过,程,程,发起,计划,控制,执行,结束,项目管理过,程,程,2. 子过,程,程及其相互,关,关系,在每个基本,过,过程中，都,有,有若干个子,过,过程，这些,子,子过程也通,过,过他们的依,据,据和结果联,系,系起来。,发起过程,发 起,3批准,接计划,项目管理过,程,程,计划过程,接发起,接控制,计 划,相互依赖的过程（必要时反复进行）,3 范围规划,3 范围定义,4 活动定义,5 资源计划,4 活动排序,4 时间估计,5 费用估计,4 制定进度计划,5 费用预算,1 制定项目计划,辅助性过程（必要时插入）,6 质量策划,7 信息交流规划,8 风险识别,8 风险量化,8 制定应对措施,2 组织规划,2 人员招聘,9 采购计划,9 招标准备,接执行,项目管理过,程,程,执行过程,执 行,1 项目计划执行,保证性过程,7 信息分发,2 班子建设,9 招标,9来源选择,9 合同管理,接计划,接控制,项目管理过,程,程,控制过程,控 制,辅助性过程,6 质量控制,3 范围变更控制,4 进度控制,5 费用控制,8 风险控制,接执行,接计划,7 进度报告,1 整体变更控制,若完成时接收尾,6 质量保证,项目管理过,程,程,结束过程,结束收尾,接控制,3 范围确认,9 合同收尾,7,竣工验收,过程,知识体系,发起,计划,执行,控制,结束,项目整体管理,项目计划制定,项目计划执行,整体变更控制,项目范围管理,启动,范围计划,范围定义,范围验证和变更控制,范围确认,项目时间管理,活动定义、排序、历时估算、进度安排,进度控制,项目成本管理,资源计划编制、成本估算、成本预算,费用控制,项目质量管理,质量计划编制,质量保证,质量控制,项目人力资源管理,组织计划编制,人员获取,队伍开发,项目沟通管理,沟通计划编制,冲突管理,信息分发,执行状态报告,管理收尾,项目风险管理,风险计划编制、风险识别、分析和应对计划编制,风险监督和控制,项目采购管理,采购计划编制,询价计划编制,询价、供货方选择和合同管理,合同收尾,三、项目管,理,理过程和知,识,识体系的相,互,互关系,项目管理过,程,程,四、需注意,的,的问题,一个过程未,出,出现不表明,这,这个过程不,应,应进行。,依赖于特殊,资,资源的项目,可,可能在范围,定,定义之前就,确,确定了任务,和,和责任,。,某些过程结,果,果可以提前,定,定义，用来,作,作为制约因,素,素。,较大的项目,可,可能需要较,多,多的细节。,在子项目和,较,较小项目上,，,，对于那些,其,其结果已在,项,项目层次上,确,确定了的过,程,程或用途有,限,限的过程，,不,不必花费太,多,多的时间和,精,精力。,第3节,项,项目的计划,、,、执行与控,制,制,一、制定项,目,目计划,制定项目计,划,划的依据：,其,其他计划过,程,程的结果；,历,历史资料；,组,组织方针；,制,制约因素和,假,假设前提。,技术和方法,：,：表格或模,型,型；技能和,知,知识；项目,管,管理信息系,统,统。,项目计划的,结,结果：正式,的,的项目计划,文,文件；详细,辅,辅助资料。,项目的计划,、,、执行与控,制,制,二、项目计,划,划的执行,依据：项目,计,计划、辅助,资,资料、组织,方,方针,技术和方法,：,：技能和知,识,识；工作授,权,权系统；例,行,行审查会议,；,；项目管理,信,信息系统；,组,组织程序。,结果：工作,结,结果；变更,请,请求。,项目的计划,、,、执行与控,制,制,三、整体变,更,更控制,整体变更控,制,制就是对贯,穿,穿整个项目,的,的变更进行,协,协调。,进展报告,整体变更控制,辅助变更控制,范围变更控制,进度变更控制,费用变更控制,质量变更控制,风险变更控制,合同管理,项目的计划,、,、执行与控,制,制,依据：项目,计,计划；进度,报,报告；变更,请,请求。,技术和方法,：,：变革控制,系,系统；进度,审,审查；补充,计,计划；项目,管,管理软件；,资,资源储备。,结果：项目,计,计划的更新,；,；纠正行动,；,；吸取的教,训,训。,