如何制定企业战略规划(通用介绍版)课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,资料来源：,Unit of measure,中管网通用业频道,如何制定企业战略规划（通用介绍版）,战略规划流程的要点与预期效果,要点,战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行,战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略,战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果,建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展,帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1.,管理组织结构设计,4.2. 过渡计划,4.3. 组织结构重组里程碑,4.4. 可能的风险,5.1.,市场容量,5.2. 市场份额,5.3.,分产品销售额预测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与价值评估,2.,XX,公司内部竞争力分析,2.1. 优势,2.2. 劣势,2.3. 机会,2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境,1.1. 市场需求,1.2. 竞争势态,1.3. 技术发展趋势,1.4. 政策环境,3. 战略,3.1. 使命和远景(为何),3.2. 产品和服务组合(何种),3.3. 价值定位,3.4. 成长阶段(何时),3.5. 价值实现和能力获取(如何),3.6. 实施计划,3.7. 机会及风险,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1.,管理组织结构设计,4.2. 过渡计划,4.3. 组织结构重组里程碑,4.4. 可能的风险,5.1.,市场容量,5.2. 市场份额,5.3.,分产品销售额预测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与价值评估,2.,XX,公司内部竞争力分析,2.1. 优势,2.2. 劣势,2.3. 机会,2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境,1.1. 市场需求,1.2. 竞争势态,1.3. 技术发展趋势,1.4. 政策环境,3. 战略,3.1. 使命和远景(为何),3.2. 产品和服务组合(何种),3.3. 价值定位,3.4. 成长阶段(何时),3.5. 价值实现和能力获取(如何),3.6. 实施计划,3.7. 机会及风险,市场与竞争环境,技术趋势,政策环境,市场需求,竞争态势,小结,1.1 市场需求市场历史增长,销量,销售额,人民币,97,98,99,00,年递增率=,97,98,99,00,年递增率=,1.1 市场需求市场预测,主要驱动力,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率,2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,product1,product2,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,product3,X%,X%,X%,X%,X%,1.1 市场需求客户群分析,主要客户,客户需求,市场份额,1.2 竞争态势,竞争集中力度,市场份额,百分比,厂家数量,销售额,前三名,前十名,其它,100%=,1.2 竞争态势主要竞争对手情况,国内竞争对手,国际业者,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,1.3 技术发展趋势,主要特点,主要功能,1.4 政策环境分析,政策对需求的影响,政策对供给的影响,政策可能的变化及启示,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1.,管理组织结构设计,4.2. 过渡计划,4.3. 组织结构重组里程碑,4.4. 可能的风险,5.1.,市场容量,5.2. 市场份额,5.3.,分产品销售额预测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与价值评估,2.,XX,公司内部竞争力分析,2.1. 优势,2.2. 劣势,2.3. 机会,2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境,1.1. 市场需求,1.2. 竞争势态,1.3. 技术发展趋势,1.4. 政策环境,3. 战略,3.1. 使命和远景(为何),3.2. 产品和服务组合(何种),3.3. 价值定位,3.4. 成长阶段(何时),3.5. 价值实现和能力获取(如何),3.6. 实施计划,3.7. 机会及风险,研发,生产,营销/销售,2.1,XX,公司内部实力评估,X,业务资源现状,分类,分公司1,分公司2,分公司3,(人数),分公司1,分公司2,分公司3,分公司1,分公司2,分公司3,产品1,产品2,分公司1,分公司2,分公司3,研发,生产,营销/销售,2.1,XX,公司内部实力评估,X,业务资源现状,分类,产品1,产品2,好,差,产品,n,产品4,产品3,电信设备厂商关键成功因素,高素质研究人员,招聘吸引顶尖科学家,有效的激励机制保留和发展人才,合理立项,重点突出，集中管理,高精尖前沿技术,“人无我有”,创新实用的文化,宽松的创新环境,以市场需求为导向,项目管理,严格的进程控制,资源的合理配置,以成果为导向,知识产权管理,内部知识的积累与共享,产权的有效保护,人员,完整的梯队,人员连贯性,立项,优先排序及筛选,充分利用外部,IPR,项目管理,严格控制阶段性成果,严格控制上市时间,挖掘项目间协同效应,成果导向,与营销销售队伍合作，确保满足客户需求,制造前期准备,易生产性 (原料),易调试,稳定性,强大的供应商网络,多厂商供货,长期供应商管理(如：,RF,芯片）,信息共享，平衡供需,合同管理,付款规划,订货量/周期优化,物流,运输,库存,充分利用,IT,工具,B2B,工具,与供应商系统接口,外包决策,成本优势,质量保证,释放内部资源,产能规划,需求预测精度,制造能力,质量，产能,柔性,迅速上量的能力,物流,运输,库存,交货时间短,需求分析,需求量,需求特征,未来展望,竞争对手分析,国内,国外,确定价值组合,促销,定价体系,渠道设计,品牌管理,统一品牌,消费品牌拉力,B2B,品牌,良好的政府关系,积极参与产品设计,健全销售网络（有效覆盖）,高效销售流程,售前：需求分析、系统设计、应用案例,售中：安装、调试、按时按预算完工,全程培训,强干的销售队伍,销售技巧,技术实力,关键客户管理,方案订制,前瞻性设计,长期关系培养,客户信用及应收款管理,确保功能实现,定期回访，反馈客户意见及需求,技术骨干专人负责,快速反应,24,x7x365,紧急服务队伍,即时处理问题能力,专家库,基础研究,产品开发,样机生产,供应商管理,规模化生产,市场营销,销售,服务,研发,生产制造,营销与销售,整体规划,战略一体化,预算,联盟伙伴管理,部门间协作,信息系统整合与共享,具备“攻关”能力的突击小组,明确指标(,Bug,数、成本、规格）,卡死期限,标准化的实施流程,合理的体系架构及功能实现,结构设计,功能实现,接口定义,详尽有序的测试,子模块测试,总装测试,申报与质检,用户测试,前期排错能力,“精、准、快”的文化,初步,所有环节：,人事激励,财务管理,2. 2,XX,公司内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1.,管理组织结构设计,4.2. 过渡计划,4.3. 组织结构重组里程碑,4.4. 可能的风险,5.1.,市场容量,5.2. 市场份额,5.3.,分产品销售额预测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与价值评估,2.,XX,公司内部竞争力分析,2.1. 优势,2.2. 劣势,2.3. 机会,2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境,1.1. 市场需求,1.2. 竞争势态,1.3. 技术发展趋势,1.4. 政策环境,3. 战略,3.1. 使命和远景(为何),3.2. 产品和服务组合(何种),3.3. 价值定位,3.4. 成长阶段(何时),3.5. 价值实现和能力获取(如何),3.6. 实施计划,3.7. 机会及风险,3. 战略概述,第一步：确定使命目标和价值,第二步：构建评估业务优先级的矩阵图,第三步：决定“有所为”和“有所不为”,第四步：决定各业务投资顺序,第五步：预测财务投资和结果,使命,远景目标,价值,市场吸引力,XX,公司竞争力,弱,强,大,小,业务单元,职能部门,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,如有必要可重复进行,参与方式：,决策,3. 战略3.1. 业务单元的使命和远景(为何),使命,远景目标,价值,使命,3.2. 产品与服务组合(何处,竞争,),我们应该侧重于哪些产品？,我们当前的产品结构是否合理？,我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？,我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？,向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,3.2 产品和服务组合决策依据,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,XX,公司竞争力,1. 确定各项业务范围,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,2. 评估市场吸引力,3. 评估,XX,公司竞争实力,3.2 确定评估标准,市场吸引力,中国(相关)市场规模,中国(相关)市场增长速度,相关市场行业利润率,相关市场资产回报率,国际市场行业资本价值,XX,公司核心竞争力,销售额,市场份额,研发能力,生产能力,营销能力,3.2 构建评估业务优先级的矩阵图,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,XX,公司竞争力,重点扶持,集中最好的资产设备,保证业务单元的销售,优化人员配置,获取回报,避免过多的追加投资,获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的研究开发力量,迅速开发业务,优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、兼并等方式逐步退出,有选择地发展几项业务,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,3.3.,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,3.4. 成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？,我们如何提高在国际市场上的占有率？,我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？,我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？,新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？,我们将如何安排有限的资源？,阶段1,核心产品的扩张与防守,阶段2,发展新兴的产品,阶段3,开创未来事业机会,时间 (年),3.4 成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理,利润,投资资本回报,销售收入,净现值,选择方案价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,财务,机会,价值,激励理念,利润,第一层面,拓展并确保核心业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务的机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,3.4 成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力,层面2,层面3,时间,价值,与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值,以,IP,数据网络为基础，提供全球的互联服务,不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入,不断拓展业务领域(例如,T-DI，T-,在线)，新业务打破地域单独组织,通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展,层面1,传统电话服务,结果,成为全球电信企业前5强之一,欧洲最大的互联网服务供应商,业务向全欧洲发展,3.5.,价值实现(如何竞争), 价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？,价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值,链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,3.5.,价值实现(如何竞争), 竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,3.5.,价值实现,(如何竞争), 所需能力,XX,公司目前缺乏哪些能力？,应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,3.5.,价值实现,(如何,竞争,), 合作与联盟战略,关键合同供货关系,共享品牌/共享资源/特许证共享,参股,合资,购并,GSM,CDMA,GPRS,TD-SCDMA,W-CDMA,内部,自建,分拆/,出售,CDMA2000,3.6. 具体的实施计划,1.,确定组织结构，战略方向及投入,1.1,1.2,1.3,2. 建立业务发展,2.1,2.2,2.3,:,:,:,:,:,200,3,主要活动,责任人,200,1,7,8,9,10,11,12,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,200,2,举例,3.7. 机会及风险,机会及风险,可能的对策,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1.,管理组织结构设计,4.2. 过渡计划,4.3. 组织结构重组里程碑,4.4. 可能的风险,5.1.,市场容量,5.2. 市场份额,5.3.,分产品销售额预测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与价值评估,2.,XX,公司内部竞争力分析,2.1. 优势,2.2. 劣势,2.3. 机会,2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境,1.1. 市场需求,1.2. 竞争势态,1.3. 技术发展趋势,1.4. 政策环境,3. 战略,3.1. 使命和远景(为何),3.2. 产品和服务组合(何种),3.3. 价值定位,3.4. 成长阶段(何时),3.5. 价值实现和能力获取(如何),3.6. 实施计划,3.7. 机会及风险,4. 组织结构要求,组织结构概述,业务战略及业务计划要点,3. 战略,4. 组织结构要求,5. 财务预测,4.1.,管理组织结构设计,4.2. 过渡计划,4.3. 组织结构重组里程碑,4.4. 可能的风险,5.1.,市场容量,5.2. 市场份额,5.3.,分产品销售额预测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与价值评估,2.,XX,公司内部竞争力分析,2.1. 优势,2.2. 劣势,2.3. 机会,2.4. 威胁,1. 市场及竞争环境,1.1. 市场需求,1.2. 竞争势态,1.3. 技术发展趋势,1.4. 政策环境,3. 战略,3.1. 使命和远景(为何),3.2. 产品和服务组合(何种),3.3. 价值定位,3.4. 成长阶段(何时),3.5. 价值实现和能力获取(如何),3.6. 实施计划,3.7. 机会及风险,制定年度财务预算,战略规划中的财务内容,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,一月 五月,制定三年战略规划,本次讨论的财务模型适用于3-5年战略规划,时间跨度为3-5年,粗略的财务估算,用于决定进入哪些业务,用于确定业务的战略原则,用于衡量业务战略的财务影响, 并调整战略方向,时间跨度为十二个月,详细的财务预算,用于决定次年的具体经营目标,作为绩效考评的主要依据之一,战略规划的财务模型按业务群建立,业务,业务群,业务,3,G,系统,2.5,G,系统,2,G,系统,_,_,移动,固线,程控交换机,ATM,交换机,IP,路由器,以太网交换机,_,_,_,_,_,软件,_,_,_,微电子,_,_,_,风险投资,_,_,_,传输,_,_,_,业务群,示意,财务模型示例,Market size facts,Global Market Size,China Share of World Mkt,China Market Size,Target geography mkt size,Tgt Sgmt as% of Tgt Geogrphy,Target Market Size,Target Market Size,Share,Revenue,Gross Margin (% of revenue),Gross Profit,SG&A Expenses,EBITDA (% of revenue),EBITDA,Depreciation & Amortization,Operating Margin as % of Revenue,Net Operating Profit (EBIT),Tax Rate Adjustment (as %),NOPLAT,Capital Turnover,Invested Capital,ROIC,NOPLAT,Depreciation & Amortization,New Capital Investment,Cash Flow,Share of Revenue Internal,Internal Revenue,Revenue per head,H/C,X,=,X,=,=,X,=,X,=,=,=,=,=,=,+,=,Target Market,Income Statement,Cash Flow,ROIC,Internal accounting,H/C,Year,Historical,Aspiration,1999,2000,2001,2002,2003,US$ millions,Percent,US$ Millions,US$ millions,Percent,US$ Millions,US$ millions,Percent,US$ Millions,Percent,US$ Millions,US$ Millions,Percent,US$ Millions,US$ Millions,Percent,US$ Millions,Percent,US$ Millions,Ratio,US$ Millions,Percent,US$ Millions,US$ Millions,US$ Millions,US$ Millions,Percent,US$ Millions,US$ Millions,# of employees,Unit,基本财务指标,EBITDA,息税折摊前盈利,Earning before interest, tax, depreciation and amortization,EBIT,息前税前盈利,Earning before interest and tax,NOPLAT,税后净营业利润,Net operating profit less adjusted tax,ROIC,投入资本回报率,Return on invested capital,如何估计,EBITDA,直接法:,间接法:,收入,成本(不含折旧和难摊销),销售、市场、管理费用(不含折旧和摊销，不含利息),EBITDA,折旧和摊销,EBIT,所得税,NOPLAT(,税后净经营利润),EBITDA%=,EBITDA,收入(,Revenue),EBITDA=,收入(,Revenue) *,EBITDA%,行业参考数据/企业历史数据,(,Benchmark/historical record),投资资本回报率(,ROIC),公式,税息前营运利润减去调整税*,营运资本加经营性长期资产,调整税后营运利润,投资资本,投资资本回报率 =,*假设递延税项不变,如何估计资本投入(,Operating Invested Capital),直接法(简化后):,间接法:,现金储备(,Cash),+,应收帐款(,AR),+,存货(,Stock),-,应付帐款(,AP),+,其他流动资产,- 其他流动负债,(债务除外),+,固定资产净值(,FA),+,长期投资(,LI),经营性资本投入,(,Operating,Capital Invested),资本周转次数,Capital turnover,收入,(,Revenue),流动资金占用,固定资金占用,经营性资本投入(,Operating invested Capital),经营性资本投入(,Operating invested Capital),收入,(,Revenue),资本周转次数,Capital turnover,行业参考数据/企业历史数据,(,Benchmark/historical record),=,=,=,附录1：战略规划流程模板,目录,1.,战略规划的要点与预期效果,2.战略规划的目的和原则,3.战略规划流程,4.战略规划内容,战略规划质询会,战略规划标准模板及简化模板,1. 战略规划流程的要点与预期效果,要点,战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行,战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略,战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果,建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展,帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,2. 战略规划流程的目的及原则,目的,制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测,集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则,战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望,集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划,总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度,集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者,战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础,战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3. 战略规划流程,业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价集团发展宏图,向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题,对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导,集团最高领导层,进行状况分析；发现集团战略新问题,在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部战略规划部,解决部分战略问题,质询、修改、批准集团规划,为业务单元的战略规划提供必要的建议,发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划,陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正,业务单元领导人,进行现状分析；发现本业务单元战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务单元战略规划部,解决新问题,制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划,参与质询会议，陈述本产品部之战略规划,产品部领导人,质询会,形成集团及各业务单元战略规划文本,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,提供输入,不断进行，双月,七月,八月,九月,董事会最终批准,战略规划,董事会,4. 集团总体战略规划主要内容,主要内容,样板,1. 集团发展宏图及五年战略目标,2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估,今后五年集团所处的各行业的发展展望,宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响,主要发展机会,主要威胁,3. 本集团现状分析,各业务单元情况、业绩及趋势,各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4. 集团未来五年战略目标,集团未来五年业务重组,放弃哪些产业,进入哪些新业务行业,各业务单元的发展侧重点,主要战略举措,关、停、并、转,合资、兼并,5. 集团财务目标预测,总销售额,投资资本回报(,ROIC),6. 主要资源需求预测,资本投资,人才,7. 和前一年战略规划的差异及总结,业务单元战略规划主要内容,主要内容,样板,1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标,2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估,2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势,2.2 今后五内年行业的发展展望,2.2.1 产品发展趋势,2.2.2 主要法规及经营环境变化,2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响,2.3.1 创造的主要机会2,2.3.2 造成的主要威胁,3. 本业务单元现状分析,3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势,3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点,4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者),4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较),4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,5. 本业务单元五年战略(方案),5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争,5.1.1 地理市场,5.1.2 产品定位,5.1.3 业务模型,5.,2,如何竞争：主要竞争手段,5.3 主要战略举措,5.3.1 市场扩张,5.3.2 新客户、渠道的建立,6. 业务单元五年经营及财务目标预测,6.1 主要增长点预测,6.2 总销售额,6.3 市场份额,6.4 投资资本回报(,ROIC),7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测,7.1 资本投资,7.2 人才,8. 和前一年战略规划的差异及总结,战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五年战略目标,具体内容,1.1 业务单元发展宏图,包含之议题,对于未来业务单元所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望,业务单元将参与的业务及地理范围,信息来源,集团战略规划,业务单元战略规划,业务单元领导群访谈,1.2 业务单元为实现该宏图采取的战略举措阐述,业务单元自身发展举措,业务单元竞争举措,业务单元领道群访谈,行业协会,举例,战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展,具体内容,宏观经济环境,包含之议题,未来五年经济发展速度,区域电信设备需求及预测,电信设备需求结构分析,五年内可能的技术变革及对,XX,公司的影响,中国加入,WTO,后对市场的影响(有利及不利因素),信息来源,政府计划部门,专项调查,行业协会,举例,2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势,战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业发展,具体内容,包含之议题,信息来源,2.2.1 产品发展趋势,市场需求和增长模式,电信设备价格趋势,潜在技术革新及影响,潜在替代产品,市场及客户调查、访谈,行业供应特征,行业内参与者数量及各自的份额,电信设备库存量和生产量趋势,生产能力发展及计划,进口产品威胁,行业协会,政府主管部门访谈,主要竞争对手访谈、年报,国际行业分析,行业平衡,行业内生产能力利用预测,预测的行业突变及可能的影响,行业专家访谈,行业业绩,行业的整体发展及利润率,行业协会,主要竞争对手访谈、年报表,举例,2.2.2 主要法规及经营环境变化,主,要,法,规,潜在政府解控及影响,电信法规,融资政策,税收政策,向海外投资的政策,经 营 环 境 变 化,政府主管部门访谈,行业协会,2.2 今后五年内行业的发展展望,具体内容,包含之议题,信息来源,2.3.1 创造的主要机会,潜在的正向及逆向整合机会,这些机会的创造价值的潜力,行业专家访谈,国际趋势及案例分析,举例,2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响,2.3.2 造成的主要威胁,投资需求,政府政策控制,区域地区基础设施造成的进入壁垒,行业主管部门访谈,战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行业发展,战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析,具体内容,包含之议题,信息来源,技术水平分析,研究开发投入,与竞争对手技术水平的比较,内部分析,竞争对手调查,生产水平分析,目前的生产效率,生产成本上的优势,内部分析,国际同行/竞争对手的“参照”,政策影响力分析,对政府行业政策的影响力,与当地政府的合作关系,内部分析,案例分析,综合能力评估,融资能力,联盟的能力,资产组合的管理水平,内部分析,案例分析,国际国内最优做法分析,市场渗透开拓能力,市场占有率,市场的营销网络,XX,公司自身价值定位,与终端客户的关系评估,市场营销水平,重点客户访谈,外部市场反馈及评估,3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势,具体内容,包含之议题,信息来源,3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点,行业成功要素,行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势,现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势,联盟及合资的必要性,行业专家访谈,竞争对手访谈,本集团进入行业后的竞争力,本集团的成本竞争力(行业的成本曲线),本集团对付竞争对手报复性措施的能力,竞争对手年报表,战略规划主要工作内容: 3. 本业务单元现状分析,战略规划主要工作内容: 4. 主要竞争对手分析,具体内容,包含之议题,信息来源,主要竞争对手档案,竞争对手之规模、利润率和增长,竞争对手访谈、年报,行业协会及公开材料,近期/预期的竞争环境变化,其他潜在进入者的档案,近期内行业内的兼并及收购活动,对新进入行业者的大致涵义,行业协会,报章报道,行业专家访谈,4.1 近几年业绩分析,4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,竞争对手可能采取的战略,竞争对手访谈、年报,行业协会及公开材料,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,战略规划主要工作内容: 5. 本业务单元五年战略（方案）,具体内容,包含之议题,信息来源,5.1 今后五年将在哪些市场竞争,目标顾客、产品及地区市场的选择,分销渠道选择,出口潜力评价,纵向整合程度和机会,市场调查,分销商访谈,国际市场分析,5.2 如何竞争的决策,原材料供应商、分销商、用户访谈,市场号召力,竞争优势，本集团独特之处,如何处理和其他制造商、分销商、用户等的关系,5.3 主要战略举措,原材料供应商、分销商、用户访谈,市场扩张,新客户、渠道的建立,战略规划主要工作内容: 6. 业务单元五年经营及目标预测,具体内容,包含之议题,信息来源,业务分析,6.4 投资资本回报率,各业务单元营业利润率(分解),营运资本周转率,固定资产周转率,6.1 主要增长点预测,将来的挑战及机会,预期的将来挑战及行业突变和对现金流量/销售额的影响,五年内潜在的增长机会/投资机会,XX,公司在新业务的销售、成本及利润预测,经营及投资现金流量测算,投资计划,预期的第一年详细乐观及保守经营状况,今后五年经营状况估计,五年净现值计算,每种价值评估方案背后的详细假设,新业务机会价值分析,6.2 总销售额,6.3 市场份额,行业协会,报章报道,行业专家访谈,行业协会,报章报道,行业专家访谈,业务分析,财务部门协助,战略规划主要工作内容: 7. 主要资源需求预测,具体内容,包含之议题,信息来源,7.1 资本投资,固定资产投资资金要求,预测的融资计划及成本,各种融资渠道及方案的吸引力评价,揭示可能导致资本需求变化的情形及条件,投资计划实施的时间建议,财务部门协助,7.2 人才及其他资源要求,技术需求及研发计划,人力资源需求,其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，及行政支持),其他资源成本的预测,其他部门及人力资源部门协助,建立财务模型的具体方法,分析过去的损益表和资产负债表,确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素,对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设,预测今后10年的损益表,预测今后10年的资产负债表,计算过去和今后的投资资本回报率,制作今后10年的现金流量表,进行加权平均资本成本假设,计算今后10年的自由现金流量,计算持续价值,计算净现值,对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算,进行敏感性分析,5. 年度战略规划质询会会议议程及目的,会议目的：,为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程：,议题,总裁介绍集团总体战略方向及其目标,战略发展副总裁介绍集团总体战略规划(初稿),战略发展副总裁宣布会议规则,各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会人员质询,战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表,总裁总结/宣布闭会,时间(小时),1,1.5,4,X5,1,0.5,24小时,参加人员：,总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席),时间：,九月上旬，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰),年度战略规划质询会会议规则,需提前准备的材料：,材料,战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求,战略发展副总裁下达的集团总体战略规则(初稿),各业务单元战略规划,提前时间,3周,45周,1周,会议规则：,各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页,质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础,质询对事，不对人,与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,会后后续活动：,战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表,责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,各业务单元战略质询会,XX,业务单元战略规划,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,战略质询会中高层领导应关注的重点 对战略业务单元质询问题举例,市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？,市场是在成长还是衰退？,影响供给与需求的主要变数是什么？,驱动行业成长的主要因素是什么？,市场,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？,我们的成本结构是如何的？竞争者的成本结构如何？,竞争,战略目标,重要发展战略的目标是如何设定的？,市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？,运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？,管理人员能力开发目标？,这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？,这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？,财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？投资回报率高过资本成本吗？使用哪些关键假设？这些假设是否合理？,行业发展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？,可行性,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例,价值定位,我们的产品和服务对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？,产品本身有何特色？,产品的相关服务(如：执行和售后服务)有何特色？,与竞争对手相比，我们的产品特色如何？,客户使用我们的产品和服务必须要支付哪些成本？如果使用竞争对手的产品呢？,比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？,我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？,我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？,我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？,我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？,资源要求与自身能力,我们对顾客需求的了解程度如何？,决定购买的主要因素？购买的决策人是谁？,对产品/服务品质的要求如何？,客户一般如何使用我们的产品？,我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？,市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？,我们如何选定目标客户群？,客户,6. 战略规划报告书标准模板,1、业务单元发展宏图及五年战略目标,1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标,1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述,战略规划报告书标准模板,2、宏观经济环境与行业发展分析,具体内容,2.1 宏观经济环境,2.2 今后五年行业的发展变化,及经营环境变化,所含议题,未来五年经济发展速度,区域电信设备需求及预测,电信设备需求结构分析,五年内可能的技术变革及对,XX,公司的影响,中国加入,WTO,后对市场的影响(有利及不利因素),市场需求和增长模式,电信设备价格趋势,潜在技术革新机影响,潜在替代产品,分析,资料来源,战略规划报告书标准模板,2、宏观经济环境与行业发展分析（续）,行业供应特点,行业平衡,行业业绩,所含议题,行业内参与者数量及各自的份额,生产量趋势,生产能力发展及计划,WTO,的影响,行业内生产能力利用预测,预测的行业突变及可能的影响,行业的整体发展及利润率,分析,资料来源,经营环境变化,具体内容,2.3.1 创造的主要机会,潜在的正向及逆向整合机会,这些机会的创造价值的潜力,行业专家访谈,国际趋势及案例分析,2.3.2 造成的主要威胁,投资需求,政府政策控制,区域地区基础设施造成的进入壁垒,行业主管部门访谈,战略规划报告书标准模板,3、本业务单元现状分析,具体内容,包含之议题,信息来源,技术水平分析,研究开发投入,与竞争对手技术水平的比较,内部分析,竞争对手调查,生产水平分析,目前的生产效率,生产成本上的优势,内部分析,国际同行/竞争对手的“参照”,政策影响力分析,对政府行业政策的影响力,与当地政府的合作关系,内部分析,案例分析,综合能力评估,融资能力,联盟的能力,资产组合的管理水平,市场渗透开拓能力,市场占有率,市场的营销网络,XX,公司自身价值定位,与终端客户的关系评估,市场营销水平,重点客户访谈,外部市场反馈及评估,3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势,分析,行业成功要素,行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势,现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势,联盟及合资的必要性,行业专家访谈,竞争对手访谈,本集团进入行业后的竞争力,本集团的成本竞争力(行业的成本曲线),本集团对付竞争对手报复性措施的能力,竞争对手年报表,3、本业务单元现状分析,具体内容,包含之议题,信息来源,3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点,战略规划报告书标准模板,分析,战略规划报告书标准模板,4、主要竞争对手分析,具体内容,包含之议题,信息来源,主要竞争对手档案,竞争对手之规模、利润率和增长,竞争对手访谈、年报,行业协会及公开材料,近期/预期的竞争环境变化,其他潜在进入者的档案,近期内行业内的兼并及收购活动,对新进入行业者的大致涵义,4.1 近几年业绩分析,4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,竞争对手可能采取的战略,竞争对手访谈、年报,行业协会及公开材料,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,具体内容,包含之议题,信息来源,所采取或计划采取的举措,竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,分析,战略规划报告书标准模板,5、本业务单元五年战略（方案）,2001,2002,2003,2004,2005,5.1 本业务单元今后将在那些市场竞争,5.1.1 地理市场,5.1.2 产品市场,5.1.3 业务模型,5.2 如何竞争,5.3 主要战略举措,5.3.1 市场扩张,5.3.2 新客户、渠道的建立,战略规划报告书标准模板,6、战略的财务分析,销售收入,成本,费用,税息前利润,所得税,税息后利润,折旧,资本性支出,运营资本变动,现金流,2001,2002,2003,2004,2005,投资资本回报率,战略规划报告书标准模板,7、主要资源需求预测,7.1 资本投资,资本额,资本来源,2001,2002,2003,2004,2005,7.2 人才,人才需求,人才来源,其它资源,战略规划报告书标准模板,8、与前一年战略规划的差异总结,本年战略规划同上一年的差异,差异解释,战略规划报告书简化模板,1、业务单元特殊情况战略综述,业务单元特殊情况战略综述,业务单元为特殊情况战略采取的举措,2、业务单元特殊情况背景,所含议题,导致特殊情况的外在行业因素,导致特殊情况的外部资产处理的绝佳机会,导致特殊情况的业务单元内部因素,业务单元内部导致战略调整的责任人及处理办法,分析,资料来源,具体内容,外部因素,内部因素,总体评价,战略规划报告书简化模板,3、业务单元特殊情况的影响,4、业务单元特殊情况所需资源,具体内容,对各方面的有利影响,对各方面的不利影响,具体内容,所含议题,分析,所含议题,分析,外部资源,内部资源,5、业务单元特殊情况战略的经验总结,高层公关,政府支持,集团支持,其他业务单元配合,附录2：财务规划模板,目录,1.,财务规划要点与预期效果,2.财务规划的目的和原则,3.财务规划流程,4.财务规划流程内容,财务规划流程质询会,业务单元财务规划模板,1. 财务规划流程的要点和预期效果,要点,财务规划包括经营计划和预算计划，是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程,财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥有”，而不是由财务部或计划部 “制订”,通过经营计划增强经营的主动性,经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导,财务规划的制订及考核以投资资本回报(,ROIC),为最终目标,财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩,预期效果,真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同,通过严格的考核，确保业绩的实现,计划的完成或超额完成,在公司管理层中，价值创造及,ROIC,概念的建立,总部下达初步的期望业绩指标,业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正业务单元计划,批准各业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,2. 财务规划流程的目的及原则,目的,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据,集团领导通过对各业务单元财务规划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,原则,经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标,集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询，保证业绩期望指标尽量得以实现,财务规划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据,季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,财务规划流程,质询会/考核会,集团最高领导层,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,