某咨询江苏电力业绩理念–世界一流企业在竞争中获胜的

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,机密,业绩理念 世界一流企业在竞争中获胜的法宝,二,OO,三年三月十八日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,介绍会,江苏电力,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),今日内容,1、世界领先公司的业绩理念管理,2、亚洲业绩理念调查,3、对亚洲公司的启示和对策,4、建议下一步计划 江苏电力业绩理念调查内容及时间安排,2,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀,資料來源：財富杂志,2000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1999,1,4,5,6,2,9,7,8,3,財富(,Fortune),杂志評选年度,最受推崇公司,General Electric,Cisco Systems,Wal-Mart Stores,Southwest Airlines,Microsoft,Home Depot,Berkshire Hathaway,Charles Schwab,Intel,Dell Computer,前十名平均,S&P 500,199,5,2000年,平均股东,报酬率,33.9%,56.0,37.5,37.7,31.6,34.4,17.2,57.5,33.7,74.4,41.4,16.5,2000年股价上漲率,-6.0,%,-28.6,-22.8,108.1,-62.8,-33.3,26.6,11.4,-26.9,-65.8,-10.0,-10.1,9,5,-,00,年平均股,东报,酬率,前10大最受推崇公司平均,S&P500,企,业,平均,排名,3,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),文献研究,麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素,归结领先企业成功的关键因素,对300多名曾在领先企业工作的管理 阶级进问卷调查,对领先企业的高层管理者进行面谈,3,Com,3M,ABB,AIG,Allied Signal,American Airlines,American Express,American Home Products,Andersen Worldwide,Baan,Bertelsmann,Cisco,Citicorp,Coca-Cola,Compaq,Computer Associates,Corning,Disney,DuPont,EDS,Emerson Electric,Exxon,Frito-Lay,GE,Gillette,Hewlett-Packard,IBM,Johnson&Johnson,Koch Industries,Levi Strauss,McDonalds,McKinsey,Merck,Mobil,Motorola,Northwestern Mutual,Oracle,PepsiCo,Perot Systems,Pfizer,Phillip Morris,Proctor&Gamble,Progressive Corporation,Sara Lee,Sony,Southwest Airlines,Sun Microsystems,Shell,UPS,CompanyPosition,American Industrial Partners Chairman,Austin VenturesGeneral Partner,Clayton,Dubilier&RicePartners,Lazard FreresGeneral Partner,Rosewood CapitalPartner,Korn-FerryManaging Director,Navy SealsAdmiral,Officers,et al.,Black&VeatchCEO,Coca-ColaPresident and COO,DellVice Chairman,Emerson Electric CEO,VP Planning,Frito-LaySVPs,General Electric3 BU Presidents,Hewlett PackardCEO,EVP,SVP,VP,et al.,Johnson&JohnsonVP Planning,NucorCEO,COO,VP,Philip MorrisCEO,VPs,Sara LeeCOO,SouthWest AirlinesVP HR,VP Learning,整理过去10年来有关成功企业的研究、报告、讨论、书籍,4,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),研究发现,健全的业绩理念,与,成功的,回,报率,之间有很强的关联关系,业绩理念强弱程度,-4,7,4,弱或比平均弱,普通或比平均强,强或非常强,股东回报率与业界平均回报率的差异,年百分点,资料来源：300份问卷调查结果,5,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),“业绩理念”是各领先企业成功的基础,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,+,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩管理,*企业追求绩效的强弱程度及特殊习性,6,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),业绩理念的五项基本要素,应具备的特点,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩,管理,非常明确,高水平且能激励人心,能长期貫徹一致,随着具吸引力的目标而调整,挑战性目标有其理论依据,十分具挑战性,长/短期并重；具可衡量性,不断向上修正,扁平化结构,需自负盈亏的单位多(水平分解),明确的责任归属/自主权,透明化,实施內/外部评比,有时公布成绩与排名,影响结果,明确而快速,严格程度因公司而异,不会产生误会,永远向更上一层楼挑战,责任制意识深植于组织中,企业最高决策首长/营运首长(,CEO/COO),可直接与50-100个单位互动,绩效结果无所遁形,促进同事间的良性竞争,减少骄傲自滿,强化同事间的良性竞争,达到适才适所,7,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),领先企业的各项基本要素均,绝,对明确,公司,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,爱默生电器(,Emerson Electric),企业使命：“在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质”,微软,ABB,可口可乐,例証,“总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达成，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时，成长目标已是100%了”,在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名,基本要素,扁平的组织结构，包含众多的事业单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩狀況,+,8,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“,管理杠杆”,进行高效控制与激励,协调与管控杠杆：,高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等),+,主要协调管控杠杆,“我们强调人尽其才，并以适才适所为依归”,激励杠杆：,高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施,主要激励杠杆,公司整体表現,“只要达到高标准的业绩目标，营运上的细节都可以自行决定”,“强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径”,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,说明,“以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者”,“让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想”,“员工对公司的价值观有坚定不移的信念，并奉之为平日工作的中心思想”,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,说明,卓越,优良,普通,9,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),协调和管控杠杆,协调和管控,优秀,(效仿对象),一般,(非效仿对象),财务控制和规划,高级管理层把监督权下放给业务单元主管,大量“公开地”使用财务杠杆作为关键日常管理流程,营运控制和规划,高级管理层可间接推动经营活动，定期采集经营数据,积极严格的业务单元控制流程，可紧密跟踪和质询经营业绩,人力资源重点控制,高级管理层定期审核人力资源目标和系统,人力资源部管理流程并建议应采取的行动,CEO 40-50%,时间用于管理人员的评估和开发流程,10,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),激励杠杆,激励,优秀,(效仿对,象,象),一般,(非效仿,对,对象),机遇,员工的升迁必须按资论辈,逐级提升,公司对于追求快速管理增长机遇的人才来说非常有吸引力,价值和信念,公司的价值观虽然存在但未由高层向员工充分沟通,像宗教信仰一样，将核心价值观和信念作为主要决策标准，即使以利润为代价,奖励,薪金达到业内平均水平,10%现金报酬为浮动工资,目标实际、可达到,高层管理人员 50%的薪酬是浮动工资，薪酬以业绩为基础，在组织中大规模推广(最高的 50-100个职位),11,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),各,个,企,业对,管理,杠杆,的,选择,各有不同,以人為核,心,心的管理,流,流程,財,务,管控/規,划,流程,營,运,管控/計,划,流程,奖励,机会,价值观,/信念,激,励杠杆,協調/控,制,制,杠杆,BarrickGold,Nucor,EmersonElectric,Gillette,Frito-Lay,Microsoft,Hewlett-Packard,Baan,Philip Morris,Merck,General,Electric,Nokia,AIG,Southwest Airlines,Compaq,Coca-Cola,SAP,Johnson&Johnson,Cisco,Navyseals,BP,12,020222TP-RC-PEIntro(2000GB),通用电气,的,的业绩理,念,念特色,主要的控,制,制协调杠,杆,杆,：财务控,制,制和计划/流程,最高管理,层,层将80%的时间,用,用于制订,财,财务和战,略,略计划,将对财务,结,结果的极,度,度关注作,为,为最高管,理,理层推动,业,业绩的主,要,要手段，,“,“如果在,你,你所在的,市,市场中你,不,不是第一,或,或第二，,我,我们就要,对,对你加以,调,调整或把,你,你卖掉。,”,”,每个经营,单,单位都设,有,有严密的,预,预算程序,，,，设定从,下,下而上的,目,目标，由,高,高级管理,人,人员进行,审,审核,所有的高,级,级经理将,按,按月收到,每,每一个利,润,润中心的,财,财务报表,，,，内容包,括,括新的订,单,单、销售,、,、净收益,和,和资产负,债,债表等，,并,并进行同,级,级单位之,间,间的审核,和,和互评,主要的激,励,励杠杆,：价值观,和,和信念,高层管理,者,者将投入,大,大量的时,间,间和精力,来,来创造和,宣,宣传价值,观,观。最高,管,管理层曾,领,领导过一,次,次大规模,活,活动，制,订,订了一个,关,关于公司,价,价值观的,宣,宣言。在,整,整个过程,中,中，他们,共,共访问了5,000名雇员,。,。“我们,对,对每一个,词,词都绞尽,脑,脑汁”,首席执行,官,官,高层管理,者,者把价值,观,观作为一,个,个使公司,上,上下统一,的,的工具,把是否遵,守,守价值观,作,作为个人,评,评估的重,要,要组成部,分,分,积极向新,收,收购的公,司,司灌输通,用,用电气的,价,价值观,随着现实,世,世界的改,变,变，对核,心,心价值观,进,进行调整,。,。(例如,，,，在八十,年,年代，价,值,值观是“,实,实事求是,、,、坦诚、,简,简捷/灵,活,活、坚定/仁爱”,，,，在九十,年,年代早