IT项目管理——IT项目组织经理与团队课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,第,1,页,1,2,第,2,章,IT,项目组织、经理与团队,项目经理,项目组织类型,3,项目团队,第,2,页,学习目标,掌握不同的项目组织形式的特征,明确项目组织形式的选择依据,明确项目经理的地位和作用,熟悉项目经理的职责与能力要求,掌握项目团队成长的过程与特点,掌握团队激励的理论与方法,第,2,章,IT,项目组织、经理与团队,第,3,页,项目一经立项，就必须处理好三个问题：,1,、项目的组织结构设计,2,、项目经理任命和项目团队成员选择,3,、本项目组织与项目组织外部资源之间的关系,第,4,页,项目组织,组织：是为了达到某些特定的目标，经过分工和合作、由不同层次的权力和责任制度所构成的人的集合。,项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。,项目组织是完成项目主要工作的相关利益主体，是开展项目管理工作的基础，也是项目正常实施的保证体系。它是在项目生命期内临时组建的，是暂时的组织，具有临时性、灵活性的特点。,第,5,页,项目组织,项目组织同一般组织一样，具有相应的领导（项目经理）、规章制度（项目章程）、相关人员（项目团队）及组织文化等。,项目组织结构,项目组织结构，有时也称组织类型，它反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各职能的横向分工和层次划分，其贯穿管理活动的全过程，并随着组织活动的需要而变化。具有复杂性、规范性、集权与分权性三个基本特征。,第,6,页,Hot Tip,职能型组织,2.1,项目组织类型,4,项目控制,第,7,页,职能型组织结构具有以下特点：,职能型组织按功能组织人员，把具有相同职业特点的专业人才组织在一起，通过内部管理流程确保部门之间相互协调完成工作。,获得项目后，组织从各个相应的职能部门选出人员，组织多职能的项目团队完成项目任务。,2.1,项目组织类型,第,8,页,职能型组织结构具有以下优点：,来自同一部门的项目成员可以将项目中出现的问题带回团队一起商讨解决，从而可以提高专业化解决问题的质量，可以集中力量解决某个专业方面的问题。,由于协调层是各职能部门的经理，同一部门内的专业人员具有相同专业知识，可以互相替代，在人员使用上具有较大灵活性，且易于交流知识和经验，有助于技术的积累和提升。,每个成员在固定的部门，项目成员事业上具有连续性和保障性。,有清楚的报告关系，成员向部门经理负责。,2.1,项目组织类型,第,9,页,职能型组织结构具有以下缺点：,忽视项目和客户的利益，工作方式有缺陷。项目团队成员都有自己的日常职能部门的工作，项目不是其活动和关心的重点，人员其积极性往往不是很高，客户和项目的整体利益往往得不到优先考虑。,责任不明确。项目团队成员通常都是兼职的，他们不会主动承担全部的责任和风险，其结果一般是项目经理负责项目的一部分，另外一些人负责项目的其他部分，导致权责难以明确，给项目的协调带来一定的困难。,各职能部门之间缺乏交流。项目团队成员大多来自于不同的职能部门，平时横向联系较少，相互之间缺乏合作精神，交流沟通比较困难。,项目负责人只起协调作用，没有足够权利控制项目，没人对项目的最终成果负责。,2.1,项目组织类型,第,10,页,Hot Tip,项目型组织,2.1,项目组织类型,4,项目控制,第,11,页,项目型组织结构具有以下特点：,在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。,专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权利和行政权力。,由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了有效地对项目目标和客户的需要做出反应。,2.1,项目组织类型,第,12,页,项目型组织结构具有以下优点：,项目团队成员全职。,充分发挥团队精神。每个部门都是基于项目而组建的，其首要目标就是圆满完成项目的任务，项目成员能够明确理解并集中精神于这一目标，使团队精神得到充分发挥。,项目经理对项目全权负责，享有最大限度的决策管理自主权。项目经理可以全身心的投入，可以调用整个组织内外部资源，能够统一协调整个组织的管理工作。,沟通途径简洁。项目经理可以避开职能部门直接与高层管理者沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误。,命令协调一致。每个成员只有一个上司，避免了多重领导。,2.1,项目组织类型,第,13,页,项目型组织结构具有以下缺点：,资源配置重复。每个项目组织都设有自己的职能部门，造成人员、设施、技术等重复设置，不能形成资源共享。同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响员工的积极性，也造成人力资源的浪费。,知识难以共享。各项目团队的技术人员只注重自身项目中所需的技术，不同项目团队很难做到知识共享。,项目成员缺乏事业上的保障。项目一旦结束，如果项目团队成员要回到原来的职能部门，会给部门安排人员造成困难，项目收尾工作可能会被推迟。,2.1,项目组织类型,第,14,页,三、矩阵型组织,执行主管,Chief Executive,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,第,15,页,矩阵型组织结构具有以下特点：,矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织和项目型组织形式的混合，比较适用于复杂程度高、分布地点较广、专业跨度较大的项目。,矩阵型组织中，专业的职能部门是永久性的，而项目型组织是临时性的。,职能经理对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员有效组织在一起，项目经理对项目的结果负责，职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。,2.1,项目组织类型,第,16,页,矩阵型组织结构具有以下优点：,项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型组织具有项目型组织的长处。,可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备。当多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用和质量要求。,这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流。,2.1,项目组织类型,第,17,页,矩阵型组织结构具有以下缺点：,矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报关系。职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。,多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。资源在项目经理之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。,许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚是有限的。,2.1,项目组织类型,第,18,页,四,.,项目组织形式的选择,1,不同组织类型对项目的影响,项目经理的权力。,全职人员的百分比。项目型组织里，,85%,到,100%,都是全职的项目工作人员。矩阵型组织中一般全职项目工作人员占一半以上。,项目经理的角色。职能型项目组织的项目经理是兼职的，有时只是项目的协调员或项目的联系人。而项目型的项目经理是全职的，矩阵型的项目经理通常都是以全职工作人员的角色参与项目工作。,2.1,项目组织类型,4,项目控制,第,19,页,2,影响组织选择的关键因素,2.1,项目组织类型,4,项目控制,组织结构,影响因素,职能型,矩阵型,项目型,不确定性,低,高,高,所用技术,标准,复杂,新,复杂程度,低,中等,高,持续时间,短,中等,长,规模,小,中等,大,重要性,低,中等,高,客户类型,各种各样,中等,单一,对内部依赖性,弱,中等,强,对外部依赖性,强,中等,强,时间局限性,弱,中等,强,第,20,页,3.,项目经理的责任和权力,2.1,项目组织类型,第,21,页,Hot Tip,在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：,A,在职能型组织的环境下：,项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。,B.,在项目型组织的环境下：,在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。,2.1,项目组织类型,第,22,页,Hot Tip,C,在矩阵型组织的环境下：,在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。,2.1,项目组织类型,第,23,页,Hot Tip,五,.,项目组织的设计原则,1,目标一致性原则,2,整体性原则,3,指挥统一原则,4,人尽其才原则,5,利于控制原则,6,适应性原则,7,重要性原则,2.1,项目组织类型,4,项目控制,第,24,页,概述,项目经理负责整个项目，其管理素质、组织能力、知识结构、经验水平和领导艺术等都对项目管理的成败有决定性的影响。,项目经理必须具有很高的概念性技能、人际关系技能和专业技能，具有较高的个人综合素质，能够积极与他人合作，能够自我激励和努力工作，能够激励和影响他人的行为，为实现项目目标服务。,2.2,项目经理,第,25,页,Hot Tip,项目经理的地位和作用,项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。,项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，并使利益相关者满意。,项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。,2.2,项目经理,第,26,页,Hot Tip,项目经理的工作原则：,项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务，并维护公司的权益。,项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人力、技术、管理等各类资源，发挥项目团队的整体优势、整体水平，完成项目开发任务。,项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司各部门以及项目组织内部的力量，尽力实现公司的经营方针和企业规定的项目收益目标。,2.2,项目经理,第,27,页,Hot Tip,项目经理的工作原则：,项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证产品质量等重要环节，及时纠正偏差，使项目按计划目标顺利实施。,项目经理要了解客户的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务。要保持与客户的信息交流和联络,项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和客户的意向转达给他们，并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。,2.2,项目经理,第,28,页,二,.,项目经理的职责,1,计划,2,组织,3,指导,4,控制,工作范围,成本,进度计划,客户,满意度,2.2,项目经理,第,29,页,三,.,项目经理的权力,1,生产指挥权,2,项目团队的组建权,3,财权,4,技术决策权,责任大于权力,!,2.2,项目经理,第,30,页,四,.,项目经理的素质,1,知识面广,2,实际经验丰富,3,善于处理人际关系,4,诚实、正直、热情、善于沟通；遇事沉着冷静、果断；思维敏捷，反应迅速；自信。,第,31,页,Hot Tip,五,.,项目经理的能力,1,获得项目资源的能力,2,消除障碍和解决问题的能力,3,领导能力和权衡能力,4,沟通能力,5,技术能力,6,灵敏性,2.2,项目经理,第,32,页,Hot Tip,项目团队的特点,（,1,）项目团队的目的性,（,2,）项目团队的临时性,（,3,）项目团队的团队性,（,4,）项目团队具有渐进性和灵活性,2.3,项目团队,第,33,页,建设团队的工具与方法,团队建设活动：,团队管理技术,绩效考评与奖励系统,人员配置,培训,2.3,项目团队,第,34,页,“,团队,”,发展不同阶段需要的领导风格,例：,刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。刘先生应该采用什么类型的领导风格？,第,35,页,Hot Tip,二,.,团队发展成长过程,形成阶段(,Forming),震荡阶段(,Storming),正规阶段(,Norming),表现阶段(,Performing),2.3,项目团队,第,36,页,Hot Tip,形成阶段,:,团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始项目工作,团队成员的情绪特点可能包括兴奋、希望、怀疑、焦急和犹豫不决,.,这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。,项目经理在这一阶段进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制订项目计划等,。,指导,型的领导风格,2.3,项目团队,第,37,页,Hot Tip,震荡阶段,:,开始缓慢地推进工作。经常会产生冲突、气氛紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。这一阶段士气很低，成员们可能会抵制形成团队。震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。,他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误。项目经理要接受和容忍团队成员的任何不满，不能因此产生情绪。如果团队成员有不满情绪而不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队的震荡，将项目的成功置于危险之中。,影响,型的领导风格,2.3,项目团队,第,38,页,Hot Tip,正规阶段,:,团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。每个成员为实现项目目标所作的贡献都会得到认同和赞赏。团队的信任得以发展。大量的交流信息、观点和感情、合作意识增强，团队成员互相交换看法和意见，并感觉他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见团队成员的不满情绪也有所缓解。项目规定和团队规范得到改进和正规化。,控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，甚至可能建立超出工作范围的友谊。,参与,型的领导风格,2.3,项目团队,第,39,页,Hot Tip,表现阶段,:,项目团队积极地工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队相互依赖程度高。团队成员能感到被项目经理高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。,授权型领导风格,2.3,项目团队,第,40,页,Hot Tip,团队成长各阶段的团队精神与工作绩效表现,团队精神与力队绩效,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,形成阶段,震荡阶段,正规阶段,表现阶段,团队精神,工作绩效,2.3,项目团队,第,41,页,徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了,7,位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出注意，一起来承担责任。会议开得比较沉闷。,项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。,案例讨论：,第,42,页,团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。,但随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队在进度上很快就出了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要还紧急的项目”。,项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张风指导该项目的实施。,参考讨论题：,你认为徐家龙错在那里？请说明原因。,项目成员一有问题就去找项目经理，说明了什么？,如果你是徐家龙，你打算怎么做？,案例讨论：,第,43,页,1,团队建设过程,拟订团队建设计划；,谨慎地界定项目的作用及任务；,确保项目的目标与团队成员的个人目标相一致；,尽量判断并争取拥有那些最具有前途的员工；,选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员的候选人；,组织团队，给予特定的人以特定的任务；,准备并实施职责矩阵；,召开“启动”会议；,制订技术及程序议程；,确保为成员提供足够的时间以使其相互认识；,建立工作关系和联系方式；,2.3,项目团队,第,44,页,1,团队建设过程,获取团队成员的承诺：时间承诺、角色承诺、项目优先承诺；,建立联系链接；,实施团队建设活动，将团队建设行为与所有的项目行为相结合：召开会议、计划讨论会及技术进度评审会、团体及个人咨询研讨会；,对杰出贡献进行表彰。,2.3,项目团队,第,45,页,Hot Tip,三,.,团队建设,2,团队建设中的常见问题,项目成立前期招聘和挑选项目团队成员不力；,令人不解和困惑的组织结构；,项目的执行缺乏控制；,团队成员缺少培训；,团队成员积极性低，对团队或项目的需要无反应或缺乏兴趣；,团队成员缺乏个人的创造性；,项目管理者不适当的管理理念；,项目缺少成功的规划和开发；,项目团队目标不明确或它们不被项目团队成员所接受；,2.3,项目团队,第,46,页,Hot Tip,分配不公；,团队成员个性问题；,其他需要解决的更重要的组织问题；,更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用；,一支团队的工作是由技能欠佳的成员完成的，或是在没有得到足够的帮助下完成的；,团队中过多的“空转”；,团队的业绩下滑但无人知道原因；,以前做出的决策未执行；,团队会议没有效果，全部是争论且使人意志消沉。,2.3,项目团队,第,47,页,Hot Tip,五,.,团队成员与选择,项目团队成员需要具备的特点是：,项目团队成员具有专业技术技能。,项目团队的高级成员必须在政治上敏感。,项目团队成员需要很强的以问题为导向的意识。,项目团队成员需要有解决问题和决策的技能。,项目团队成员需要很强的自信心。,项目团队成员需要有人际交往的技能。,2.3,项目团队,第,48,页,Hot Tip,影响团队绩效的因素,除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：,1,领导不力,项,目经理和管理人员能力不足。,2,目标不明,项,目和项目管理的目标不清楚。,3,职责不清,项目相关利益者之间的职责不明确。,4,缺乏沟通,项,目相关利益者和项目团队沟通不利。,5,激励不足,项,目团队和项目相关利益者缺乏激励。,6,规章不全,项,目管理和变更制度不全或实施不利。,7,约束无力,主要,对于项目团队成员行为约束不力。,2.3,项目团队,第,49,页,怎样使,“,团队”成员全身心投入于项目“团队”？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在,确保参与团队可以实现成员需要,使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”,所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”,使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,第,50,页,Hot Tip,项目的绩效考评与激励,绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。,2.3,项目团队,第,51,页,Hot Tip,激励理论,马斯洛的需求层次理论,生理需要,维持人类自身生命的最基本需要，如吃、穿、住、行、睡等。,安全需要,如就业工作、医疗、保险、社会保障等。,友爱与归属需要,人们希望得到友情，被他人接受，成为群体一分子。,尊重需要,个人自尊心，受他人尊敬及成就得到承认，对名誉、地位的追求等。,自我实现需要,人类最高层次的需要。追求理想、自我价值、使命感，创造性和独立精神等。,2.3,项目团队,第,52,页,Hot Tip,二,.,激励因素,1,物质激励,2,精神激励,参与感,发展机遇,工作乐趣,荣誉感,3,其他激励手段：权力、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、技术特长和友谊。,2.3,项目团队,Click to edit company slogan .,谢 谢！,Thank You !,