采购与供应链项目建议书

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master text styles(Arial 18pt),dkdkd,dkdkd,Fare clic per modificare stile,提升采购管理体系，打造供应链核心竞争力,威普咨询项目建议书,2010,年,3,月,22,日,目录,为什么选择威普,威普对三一集团采购管理面临挑战的理解,建议的项目目标与方法,建议的项目时间和人员安排,附录,威普在采购和供应链管理领域的经验,威普对大型企业采购管控体系的思考,高度集中的管理模式曾经是三一快速发展的重要驱动力,公司发展评述,管理方式一度高度集权，2003年果断地进行了企业重组，成立了5个事业部，适当放权后企业顺利度过了危机,随着内外部环境的变化，不断调整管理模式，提高管理水平,在多元化发展上没有获得成功，将重工作为其竞争力和发展基础,2008,年公司全年实现出口,34.64,亿元，同比增长,108.89%,，初步完成了国际化战略布局,公司基本情况,国际总部所在城市：中国湖南长沙,创建时间：,1994,雇员人数：约,1,6,0,00,人,世界网络：,产品销至,115,个国家，公司在,13,个国家和地区设立了海外子公司；在德国投资,1,亿欧元建设研发制造基地,来源,:,公司网站,;,案头调查,;,威普分析,主营业务收入及重大历史事件,2003：上市并进行产业扩张，成立了客车、汽车和重机公司,2005：股权分置改革试点成功,1994,2006：66米世界最长臂架泵车成功下线,2002：投资成立印度公司，后建立生产基地,公司增长和历史沿革,(,亿元人民币,),2008,年：引入六西格玛管理 开展精益制造变革,0,历史上，三一曾经对价值量超过采购总额,80%,的物资进行集采集购的高度管控,品类,物料列举,占采购总额比例,集团集中管控环节,采购战略活动,采购战术活动,日常采购活动,核心部件及高价值件,液压件,金属类,电子电器,回转支承,引擎,传动装置,80%,五金等低价值件,塑料件,紧固件,其他低价值品,20%,三一重工集中采购品类及职能分配,特点,集采驱动力,最大化采购协同效应，提高供应商议价能力，降低采购运营成本,提高企业运作透明度，降低基层采购人员暗箱操作的可能性,高度集权的总部定位决定了采购集中化,集采品类确认标准,高价值部件,技术核心部件,来源,:,专家访谈,;,威普分析,但是随着企业的高速发展，这种管控模式在效率上的问题日渐突出,集团采购部采购员,三一重工集中采购组织架构,昆山基地,上海基地,北京基地,品类二,品类一,集采品类组,1,集采品类组,2,三一重工,事业部,1,事业部,2,无法对各事业部、各生产基地的订单变更工作进行有效协调,集团采购部,评价,远离生产，协调复杂，影响效率，不得不在制造基地安置大量库存，以确保物资正常供应,生产订单变更造成的物资采购变更无法及时得到协调,物资发生质量、配送等问题，较难通过采购员进行协调沟通,各事业部采购部门对于集团采购部没有直接汇报关系，当集团采购员远离工厂时，集团采购部对各生产基地采购基础数据采集的效率，准确性受到一定影响,去年以来，一定程度的权利下放是三一重工采购职能改革的主要方向,发展方向,具体描述,预期效果,一定程度的采购权利下放,核心部件向内部生产转型,全球采购的进一步铺开,在供应商库获得协同效应的前提下下放技术特殊性较高的品类,将一定比例战术、操作性职能下放或外包，提高采购整体运营效率,加大底盘等核心部件的内部生产能力，并在新车型平台上大规模使用（底盘目前大量向奔驰等一线品牌采购，议价能力弱，采购价格高）,作为大供应商战略的一部分，提升对大供应商议价能力,通过内部生产化重新统一技术规范，实现技术规格削减,培养企业核心技术竞争力,更好地利用事业部技术人员的技术能力管理采购,操作性职能的下放能使采购职能更快地响应生产变化，将集团采购部门从事务性及工作中解放出来,在香港、北美等地建立采购基地,支持高技术产品的进口,支持低成本原材料的出口,降低本土生产基地的海外采购成本,支持企业全球化生产、运营布局的进一步扩张,调研表明，当前三一在采购管理上面临着内部管控体系建设和外部供应商队伍建设两大挑战,集团商务部和事业部之间的联动不足,集团商务部对事业部管控的有效性尚未实现,集团和事业部的职责职权划分尚未厘清和优化,集团商务部和其他部门的协同不足,商务部与其他部门（如质量）的协同不足,商务部对采购活动的早期（如研发）介入不足,供应商队伍素质有待提高,由供应商选择而导致的质量问题相当严重,相当一部分供应商队伍就近产生，非优选,供应商关系松散，缺乏战略合作关系,-,集团层面对供应商的管理还流于形式,-,交易型供应商居多，缺乏战略合作伙伴,挑战一,如何更好的处理水平和垂直关系，既发挥集团资源共享的优势，又发挥事业部的自主能动性，确保集团商务部管控的有效性的实现？,挑战二,如何更好的从供应商的开发和管理上根本解决问题，在实现采购成本、质量、交付、服务目标的基础上，保证三一未来,1000,亿的发展目标对供应链的可靠性、响应度和灵活性的要求？,三一集团采购管理中面临的问题,采购管理战略,组织与职能,战略采购与品类管理,供应商管理,计划和,日常采购,作业,IT,系统,/,知识管理,绩效管理,人力资源管理,采购管理体系框架,初步调研后确定的改进方向,优化战略采购和品类管理流程，提高集团层面对重点品类的介入的深度和监管力度,加强集团层面的供应商管理流程，为发展战略供应商做准备,着重厘清商务部门和其他部门（研发、生产、销售、质量、物流）协同作业的节点,在加强物料和供应商管理的信息基础工作（如物料编码的统一）的基础上，提高,IT,系统对采购的支持,对集团和事业部关键岗位的采购工作人员确立系统有效的考核体系和绩效指标，在集团和事业部层面上提升降本增效积极性,建立适合三一特点的培训体系，促进商务人员知识、能力和职业精神的全面提升,确定未来采购组织在公司的定位（从成本中心向价值创造中心的转变）、采购变革的发展目标和蓝图,确定三一未来的物料供应战略（包括后向供应链战略）,对物料和供应商合理分层分级，合理确定集团商务部管控的重点,强化集团商务部的品类管理、成本核算、质量管理、供应商管理、供应商发展等战略采购功能，设立和强化相应的职能,加强集团商务部对事业部商务部的联动和垂直管理功能,解决这些挑战，必须对三一集团的采购管理体系进行全面的梳理和改进,三一必须瞄准工程机械行业的国际领先企业，充分借鉴他们的成功经验，制定目标和方向,阶段一：初步阶段,阶段二：基础阶段,阶段三：高度发展,阶段四：最佳实践,有限的成本控制,高度分散化,资源集中在交易环节,标准物资实现集中化采购,资源集中在主要供应商的议价,交易环节逐步自动化,供应商筛选标准实现技术价格指标的平衡,采购与研发、生产、营销更紧密的结合,供应商数量规模优化,实现品类垂直管理和采购全职能管理,采购战略与集团战略高度配合,供应商管理高度基于供应商绩效评估,采购运营组织流程最优化,时间,采购效率,成熟阶段,描述,工程机械国际领先企业已基本达到第三阶段,(1),汽车产业接近最佳实践标准,服务业等,采购组织的成熟度曲线,借鉴一：三一可以充分借鉴特雷克斯在采购组织架构上的设计经验,特点,集团采购部架构介绍,成立采购技术中心,采购信息中心：采购成本分析，集团降本统筹,工程技术中心：为品类经理提供技术支持，牵头工艺标准化，降低产品采购复杂度,低成本国家采购中心：发掘新兴供应商，负责采购物资进口,知识中心：负责采购最佳实践收集及采购培训,任命,7,大全球品类经理，及各地区品类经理,，定期以项目制方式协调各分子公司采购员完成降本目标,分子公司采购部架构介绍：,在地区品类经理协调下各分子公司采购员执行降本项目,各分子公司采购员在原有直接向区域公司采购经理汇报的基础上，间接向地区品类经理汇报,特雷克斯采购管理特点,位于集团,位于各分子公司,特雷克斯集团,起重机,高空作业平台,建筑设备,矿用设备,筑路设备及其他,分公司总经理,分公司采购副总,区域公司采购经理,采购员,集采前,集采后,采购技术中心,特雷克斯集团,动力总成,钢铁,液压件,元器件,化工品,集团采购部,机械件,间接采购,全球品类经理,地区品类经理,采购员,区域公司采购经理,各分子公司,分公司总经理,分公司采购副总,借鉴二二：三三一可可以充充分借借鉴小小松在在物料料分类类管理理上的的先进进经验验,小松的的集中中采购购组织织构架架,集团总总裁,采购本本部,其它部部门,产业机机械事事业部部,生产制制造部部,采购部部,销售部部,大宗,采,采购,的,的集,中,中有,很,很大,的,的成,本,本节,省,省空,间,间；,核,核心,部,部件,（,（战,略,略部,件,件）,的,的采,购,购应,有,有总,部,部高,度,度控,制,制以,降,降低,受,受控,于,于供,应,应商,的,的风,险,险,总部,需,需要,对,对采,购,购的,物,物料,进,进行,分,分类,，,，并,推,推进,采,采购,物,物料,的,的标,准,准化,和,和通,用,用化,采购,物,物料,分,分为,A,（核,心,心部,件,件）,B,（大,宗,宗共,通,通材,料,料）,C,（一,般,般部,件,件）,三,三类,：,：,采购,本,本部,负,负责,全,全球,采,采购,战,战略,的,的制,定,定以,及,及,A,、,B,类物,料,料的,采,采购,C,类由,各,各下,属,属企,业,业自,行,行采,购,购，,但,但总,部,部会,通,通报,价,价格,及,及供,应,应商,信,信息,小松全球,都,都有一套,物,物流支持,与,与管理的,信,信息平台,，,，支持采,购,购相关的,订,订单管理,、,、物流配,送,送，可对,供,供应商和,物,物流服务,商,商进行分,类,类评估考,核,核，优胜,劣,劣汰,小松的集中中采购特点点,小松采购管管理特点,借鉴三：三三一可以充充分借鉴卡卡特,匹勒,在采购质量量管理上的的先进经验验,卡特匹勒采采购模式的的架构,/,分工,过硬的质,量,量控制,全面质量,管,管理，现,场,场发生问,题,题，相关,人,人员要立,即,即赶赴现,场,场寻找解,决,决方案，,未,未解决前,采,采购部门,会,会冻结相,关,关物料采,购,购作业,卡特定期,和,和不定期,派,派出专家,赴,赴各供应,商,商厂家进,行,行检查，,针,针对有质,量,量缺陷的,厂,厂家，帮,助,助其进一,步,步改进生,产,产技术，,最,最终实现,质,质量稳定,卡特对故,意,意隐瞒质,量,量缺陷、,降,降低质量,标,标准以期,瞒,瞒天过海,的,的供应商,，,，采取严,厉,厉罚款、,终,终止合同,进,进行惩罚,专注总装,生,生产线：,卡,卡特（徐,州,州）公司,逐,逐步将大,量,量自制件,工,工序分包,出,出去，仅,有,有一条焊,接,接生产线,没,没有外包,，,，公司保,留,留总装生,产,产线,采购人员,素,素质高：,卡,卡,特采购工,程,程师都是,机,机械专家,，,，能熟练,看,看懂各种,设,设计图纸,，,，能根据,产,产品型号,区,区别采购,物,物料的类,型,型，供方,选,选择由采,购,购部门负,责,责,卡特实施,独,独家供应,商,商制度,卡特匹勒采采购模式的的特点,/,优势,卡特匹勒集团,战略采购部部,分公司,分公司采购购部,合资公司采采购部,质量保障部部,下属采购部部,战略采购部部,分公司采购购部,合资公司采采购部,直属总部管管理,分公司管理理,战略采购,部,部,直属卡特,匹,匹勒总部,管,管理，在,各,各地分公,司,司、合资,公,公司设采,购,购部门和,物,物流部门,负责供应,商,商管理（,选,选择、评,价,价、数据,维,维护、解,决,决冲突、,寻,寻源）、,供,供应市场,研,研究、合,同,同签订、,采,