职业经理人的12大技能（二）

单击此处编辑母版标题样式,职业,经,经理,人,人的12,大,大技,能,能（,二,二）,ISO9000,系列,的,的构,成,成,ISO9000由5个,标,标准,构,构成,：,：,ISO9001、9002,、,、9003、9004,、,、8402；,ISO9000-0标,准,准是,采,采用,和,和选,择,择ISO9000,系,系列,标,标准,的,的总,指,指南,，,，也,就,就是,该,该标,准,准的,指,指导,性,性文,件,件。,ISO9000-0指,导,导两,种,种条,件,件或,环,环境,下,下的,质,质量,体,体系,运,运行,，,，即,外,外部,质,质量,保,保证,和,和内,部,部质,量,量保,证,证。,在外,部,部质,量,量保,证,证条,件,件下,，,，该,系,系列,提,提供,了,了三,种,种质,量,量保,证,证模,式,式，,即,即9001、9002,、,、9003，,它,它代,表,表三,种,种不,同,同技,术,术和,管,管理,能,能力,的,的要,求,求；,在内,部,部质,量,量管,理,理条,件,件下,，,，ISO9004,指,指导,企,企业,建,建立,健,健全,有,有效,的,的质,量,量体,系,系,ISO9000,系,系,列,列,的,的,构,构,成,成,图,图,标,准,准,的,的,选,选,择,择,和,和,使,使,用,用,方,方,法,法,设,计,计,售,售,后,后,服,服,务,务,外,部,部,质,质,量,量,保,保,证,证,生,产,产,、,、,安,安,装,装,最,终,终,检,检,验,验,、,、,试,试,验,验,管理和体,系,系要素的,指,指南,内部质量,管,管理,9000-质量管,理,理和质量,保,保证,标准的选,择,择和指南,9001-设计/,开,开发、生,产,产,安装和服,务,务的质量,保,保证模式,9002-生产和,安,安装,的质量保,证,证模式,9003-最终检,验,验和,试验的质,量,量保证模,式,式,质量的术,语,语,8402,质,质量术语,9004-,质量管理,和质量,体系要素,的指南,外部质量,保,保证条件,下,下三种模,式,式的关系,ISO9001、9002、9003,ISO9001,ISO9002,ISO9003,ISO9000,系列的内,容,容,该内容的,基,基本要求,是,是以ISO9004的17,个,个要素为,基,基础的。,如,如：,管理,职,职责、质,量,量体系原,则,则、质量,体,体系审核,（,（内部质,量,量审核）,、,、经济性,（,（质量成,本,本的考虑,）,）、营销,质,质量、采,购,购质量、,生,生产质量,、,、售后服,务,务、质量,文,文件和记,录,录（文件,控,控制）、,人,人员培训,等,等等。,ISO9001、2、3、,的关系,9001,包,包括20,项,项要素事,项,项；,9002,包,包括18,项,项要素事,项,项；,9003,包,包括12,项,项要素事,项,项；,其中，经,营,营者的责,任,任、质量,体,体系、文,件,件管理、,质,质量记录,、,、教育训,练,练、统计,技,技术等12项是相,同,同的；,如：教育,训,训练,培,培训是否,重,重要（ISO9001第4,章,章第18,节,节要求）,职工,需,需要接受,适,适当的训,练,练，以使,他,他们能随,质,质量体系,的,的要求去,发,发展业务,。,。,企业,应,应确定哪,种,种工序需,要,要特殊技,术,术，并提,供,供培训。,在,在适当时,，,，以受训,的,的员工应,该,该给予考,试,试以决定,其,其是否胜,任,任。此考,试,试由企业,内,内部或认,可,可的外部,机,机构提供,。,。训练的,档,档案及成,绩,绩要予以,保,保存。,ISO9000系,列,列的实施,组织策划,总体设计,体系建立,编制文件,实施运行,实施步骤,编制公司,质,质量文件（举某公,司,司例）,其中编制,标,标准工作,程,程序：,文件管理,程,程序；,投标报价,程,程序；,合约管理,程,程序；,物质采购,工,工作程序,；,；,施工管理,、,、检验和,测,测试工作,程,程序；,设计管理,工,工作程序,；,；,维修保养,工,工作程序,；,；,检验、测,量,量和试验,设,设备使用,和,和管理工,作,作程序；,内部审核,工,工作程序,；,；,培训工作,程,程序；,制定标准,的,的程序,选定项目,工作分析,设定目标,制定标准,通知培训,工作分析,工作分析,即确,定,定工作的,任,任务和任,职,职资格；,了解,工,工作的特,点,点；,了解,胜,胜任工作,的,的人的特,点,点；,工作,分,分析结果,是,是编制工,作,作说明书,和,和工作规,范,范的基础,；,；,工作,说,说明书即,工,工作内容,；,；,工作,规,规范即任,职,职者特点,；,；,工作分析,需,需要收集,的,的一般信,息,息,工作活动,；,；,工作中人,的,的行为；,工作中使,用,用的工具,；,；,工作的绩,效,效标准（,工,工作的质,量,量和数量,等,等）；,工作背景,（,（物理环,境,境、工作,时,时间）；,工作对人,的,的要求（KAS，,含,含教育水,平,平、培训,经,经历、工,作,作经验、,才,才能、性,格,格、兴趣,等,等）。,工作分析,的,的作用,工作分析,工作说明,书,书与工作,规,规范,招聘甄选,绩效考核,薪资报酬,员工培训,落实职责,工作分析,的,的步骤,确定工作,分,分析,信息的用,途,途,收集工作,分,分析的信,息,息,选择有代,表,表性的,工作进行,分,分析,收集与工,作,作有关,的背景信,息,息,同任职者,共,共同审查,所收集的,工,工作信息,编写工作,说,说明书,和工作规,范,范,收集工作,分,分析信息,的,的方法,访谈法,问卷法,观察法,日志法,关键事件,法,法,访谈提纲,你所做的,是,是一种什,么,么样的工,作,作？,你所在职,位,位的主要,职,职责是什,么,么？你又,是,是如何做,的,的？,你的工作,环,环境与别,人,人的有什,么,么不同？,做这项工,作,作所需具,备,备的教育,程,程度、工,作,作经历、,技,技能是怎,样,样的？它,要,要求你必,须,须具有什,么,么样的文,凭,凭或工作,许,许可证？,你都参与,些,些什么活,动,动？,这种工作,的,的职责和,任,任务是什,么,么？,你所从事,的,的工作的,基,基本职责,是,是什么？,说,说明你工,作,作绩效的,标,标准有哪,些,些？,访谈提纲,（续）,你真正参,与,与的活动,都,都包括哪,些,些？,你的责任,是,是什么？,你,你的工作,环,环境和工,作,作条件是,怎,怎样的？,工作对身,体,体的要求,是,是怎样的,？,？工作对,情,情绪和脑,力,力的要求,又,又是怎样,的,的？,工作对安,全,全和健康,的,的影响如,何,何？,在工作中,你,你有可能,会,会受到身,体,体伤害吗,？,？你在工,作,作时会暴,露,露于非正,常,常的工作,条,条件之下,吗,吗？,访谈,的,的基本原,则,则是：,问题要和,分,分析目的,有,有关。,问卷法,问卷法,（续）,监督：你,的,的职位负,有,有监督职,责,责吗？（）有（）没有。,如,如果有，请,另,另外填写一,张,张附加的监,督,督职位问卷,，,，并把它附,在,在本表格上,。,。如果你的,职,职位对其他,人,人的工作还,负,负有责任但,不,不是监督职,责,责的话，请,加,加以解释。,决策：请解,释,释你在完成,常,常规工作的,过,过程中所要,做,做出的决策,有,有哪些（,A,）如果你所,做,做出的判断,或,或决定的质,量,量不高；（,B,）所采取的,行,行动不恰当,，,，那么可能,带,带来的后果,是,是什么？,文件记录责,任,任：请列出,需,需要由你准,备,备的报告或,保,保存的文件,资,资料有哪些,。,。并请概括,说,说明每份报,告,告都是递交,给,给谁的。（A）报告,递,递交给,（,（B）保,存,存的资料,监督的频率,：,：为进行决,策,策或决定采,取,取某种正确,的,的行动程序,，,，你必须以,一,一种怎样的,频,频率同你的,主,主管或其他,人,人协商？（）经常（）偶尔（）很少（）从来不,工作条件：,请,请描述你是,在,在一种什么,样,样的条件下,进,进行工作的,，,，包括内部,条,条件、外部,条,条件、空调,办,办公区域等,。,。请一定将,所,所有令人不,满,满意或非常,规,规范的工作,条,条件记录下,来,来。,问卷法,资历要求：,请,请指出为令,人,人满意地完,成,成本职工作,，,，工作承担,者,者需要达到,的,的最低要求,是,是什么？,（A）,教,教,育,育：,最低学历,受教育年限,专业或专长,（B）,工,工,作,作经验：,工作经验的,类,类型,工作经验的,年,年限,（C）,特,特殊,培,培训：,类型,年,年限,（D）,特,特殊,技,技能：,打字：,字,字/,分,分钟,速,速记,：,：,字,字/分钟,其他：,其他信息：,请,请提供前面,各,各项目中所,未,未能包括，,但,但你认为对,你,你的职位来,说,说是十分重,要,要的其他信,息,息,员工签名,日,日期,问卷法,如何编写工,作,作说明书和,工,工作规范,职位名称：,部,部门,：,：,直,直接上,级,级职位：,职位目标：,职责：,1、,2、,3、,4、,5、,该职位在组,织,织中的位置,：,：,内部联系：,外部联系：,素质要求：,技能和能力,：,：,学历要求：,培训要求：,工作经验要,求,求：,年龄要求：,规章同谁有,关,关打钩；,标准适用的,部,部门画圈；,通知有关部,门,门开会，参,加,加培训；,制定标准注,意,意事项,考虑要周详,不一定完美,相关人员参,与,与,考虑合理性,简单易懂,推行标准的,要,要领,主管重视,建立共识,充分理解,奖惩配合,贯彻到底,第八项修炼,成果管,制,制,管制的含义,管制的原因,管制的两难,管制的方法,管制的时机,管制（检查,）,）的含义,提早发现差,异,异,确保目标的,达,达成,侦察错误,防止舞弊,管制（检查,）,）的原因,执行的人员,不,不同,环境变动,资源变动,成果管制（,检,检查）,分辨该管与,不,不该管的事,将事后处置,提,提前为事前,管,管理与事中,管,管理；,成果管制的,工,工具,QC七大手,法,法（全面质,量,量控制TQC）,新QC七大,手,手法,任务交叉法,看板管理等,关于TQC,众所周知，,日,日本的经济,振,振兴就是从,抓,抓质量开始,的,的。50年,代,代，日本从,美,美国引进了,质,质量管理（QUALITI CONTROL），1951年设立,了,了戴明奖，1960年,开,开展“质量,月,月”活动。,日,日本“清出,于,于蓝而胜于,蓝,蓝”，后来,超,超过了美国,，,，创建了日,本,本式的全面,质,质量管理（TOTALQUALITYCONTROL），,简,简称TQC,，,，TQC成,为,为日本企业,制,制胜的法宝,。,。,美,国,国,著,著,名,名,质,质,量,量,管,管,理,理,专,专,家,家,朱,朱,兰,兰,考,考,察,察,了,了,日,日,本,本,经,经,济,济,以,以,后,后,说,说,：,：,“,日,本,本,的,的,经,经,济,济,振,振,兴,兴,，,，,是,是,一,一,次,次,成,成,功,功,的,的,质,质,量,量,革,革,命,命,。,”,”,TQC,的,基,基,本,本,要,要,素,素,产,品,品,质,质,量,量,（,（,产,产,品,品,的,的,适,适,用,用,性,性,）,）,；,；,交,货,货,质,质,量,量,（,（,时,时,间,间,、,、,数,数,量,量,）,）,；,；,成,本,本,质,质,量,量,（,（,价,价,格,格,）,）,；,；,售,后,后,服,服,务,务,质,质,量,量,；,；,这,四,四,个,个,要,要,素,素,是,是,构,构,成,成,商,商,品,品,竞,竞,争,争,力,力,的,的,基,基,础,础,，,，,也,也,是,是,经,经,营,营,管,管,理,理,中,中,的,的,重,重,要,要,目,目,标,标,。,。,所,以,以,日,日,本,本,强,强,调,调TQC,的,的,整,整,体,体,性,性,、,、,全,全,面,面,性,性,，,，,而,而,不,不,把,把TQC,看,看,作,作,一,一,种,种,专,专,业,业,管,管,理,理,，,，,看,看,作,作,紧,紧,密,密,围,围,绕,绕,经,经,营,营,目,目,标,标,，,，,即,即,质,质,量,量,、,、,利,利,润,润,、,、,产,产,量,量,、,、,交,交,货,货,期,期,、,、,售,售,后,后,服,服,务,务,以,以,及,及,企,企,业,业,和,和,社,社,会,会,效,效,益,益,等,等,进,进,行,行,综,综,合,合,管,管,理,理,的,的,理,理,论,论,和,和,模,模,式,式,。,。,TQC,的,真,真,正,正,目,目,的,的,TQC,是,是,由,由,企,企,业,业,全,全,体,体,员,员,工,工,参,参,加,加,的,的,，,，,用,用,全,全,优,优,的,的,工,工,作,作,质,质,量,量,去,去,保,保,证,证,生,生,产,产,全,全,过,过,程,程,质,质,量,量,的,的,管,管,理,理,活,活,动,动,。,。,养,成,成,善,善,于,于,发,发,现,现,问,问,题,题,的,的,素,素,质,质,；,；,养,成,成,重,重,视,视,计,计,划,划,的,的,素,素,质,质,；,；,养,成,成,重,重,视,视,过,过,程,程,的,的,素,素,质,质,；,；,养,成,成,善,善,于,于,抓,抓,重,重,点,点,的,的,素,素,质,质,；,；,养,成,成,全,全,员,员,作,作,系,系,统,统,思,思,考,考,的,的,素,素,质,质,。,。,管,制,制,（,（,检,检,查,查,）,）,的,的,两,两,难,难,检,查,查,不,不,足,足,检,查,查,过,过,度,度,管,制,制,（,（,检,检,查,查,）,）,过,过,度,度,创,意,意,受,受,阻,阻,士,气,气,受,受,挫,挫,时,间,间,延,延,长,长,成,本,本,上,上,升,升,被,动,动,消,消,极,极,管,制,制,（,（,检,检,查,查,）,）,不,不,足,足,问,题,题,增,增,多,多,质,量,量,下,下,降,降,时,间,间,延,延,长,长,成,本,本,上,上,升,升,推,委,委,责,责,任,任,管,制,制,的,的,方,方,法,法,现,场,场,观,观,察,察,法,法,问,卷,卷,调,调,查,查,法,法,记,录,录,分,分,析,析,法,法,人,员,员,访,访,谈,谈,法,法,管,制,制,（,（,检,检,查,查,）,）,的,的,时,时,机,机,定,期,期,检,检,查,查,不,定,定,期,期,特,殊,殊,时,时,间,间,新QC,七,七,大,大,手,手,法,法,关,连,连,图,图,法,法,；,；,KJ,法,法,；,；,系,统,统,图,图,法,法,；,；,矩,阵,阵,图,图,法,法,；,；,矩,阵,阵,数,数,据,据,解,解,析,析,法,法,；,；,PDPC法；,箭头图法；,关连图法,A,B,D,E,C,F,G,K J法,把从杂乱无章,状,状态中收集的,语,语言资料进行,集,集中,依据相,互,互之间的亲和,性,性,明确应解,决,决的问题的方,法,法.,K J法是川,喜,喜田二郎先生,开,开发出来的.,这,这种方法重视,实,实地调查,重,视,视以事实为根,据,据的思考方法.,系统图法,系统地寻求达,到,到目的的最佳,手,手段的方法.,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,矩阵图法,从当作问题的,事,事项中，找到,成,成对的因素，,在,在某交点上表,示,示各因素有无,关,关系及其关联,的,的程度。,波士顿矩阵法（BOSTON MATRIX）,公司多项业务,中,中，有“昨日,黄,黄花”，也有,“,“明日之星”,。,。公司要适应,市,市场的变化，,必,必须合理地在,各,各项业务之间,分,分配资源。此,过,过程不能仅评,印,印象判定那项,业,业务有前途，,而,而应根据潜在,利,利润分析各项,业,业务在企业中,所,所处的地位来,决,决定，波士顿,矩,矩阵法就是一,种,种著名的用于,评,评估公司投资,组,组合的有效模,式,式。,波士顿矩阵法,(,bostonmatrix),波士顿矩阵又,称,称产品定位四,象,象限法。是分,析,析企业产品所,处,处市场地位的,一,一种方法。这,种,种方法是美国,波,波士顿咨询公,司,司（BOSTON COSULTINGGROUP,）,）1970,年,年首创。,其基本思想是,以,以相对市场占,有,有率为横坐标,，,，以销售增长,率,率为纵坐标建,立,立矩阵，然后,核,核算企业各种,产,产品的相对市,场,场占有率和销,售,售增长率，据,两,两项指标确定,各,各种产品在矩,阵,阵中的位置，,在,在定位之后再,按,按每年产品销,售,售金额的多少,，,，绘制成大小,不,不等的圆圈，,最,最后拒不同产,品,品在矩阵中的,不,不同位置，分,别,别进行分析，,采,采取不同的决,策,策。,某企业经营指,标,标统计表,1、核算各种,产,产品的相对市,场,场占有率和销,售,售增长率；,2、产品定位,；,；,3、分析和决,策,策；,核算各种产品,的,的相对市场,占,占有率和销售,增,增长率,市场占有率,在一定市场,范,范围和一定时,期,期内，产品的,销,销售量占该市,场,场同种产品总,量,量的百分比率,。,。,相对市场占有,率,率企业该,种,种产品的市场,占,占有率与该产,品,品的最大市场,竞,竞争者的市场,占,占有率之比。,相,相对市场占有,率,率大于1，说,明,明企业在该种,产,产品的销售中,市,市场占有率最,大,大。接近于1,，,，则其与最大,的,的竞争者相近,，,，竞争激烈。,销售增长率,单位时间内,所,所增加的销售,额,额。,产品定位,将指标值绘入,矩,矩阵。（见矩,阵,阵图）,分析和决策,矩阵中相对市,场,场占有率和销,售,售增长率均高,的,的，称为“明,星,星”产品。销,售,售量增长快、,采,采用发展策略,、,、多投资。但,是,是，产品周期,理,理论分析，这,种,种产品最终将,减,减慢速度，转,为,为金牛产品。,相对市场占有,率,率高但销售增,长,长率低的产品,，,，称为“金牛,”,”产品。这类,产,产品由于相对,市,市场占有率高,，,，销售量大，,加,加速了企业的,资,资金周转，为,企,企业其他产品,的,的发展提供了,资,资金，应引起,企,企业足够的重,视,视。,如经过改,进,进，能促使产,品,品销售额有更,大,大的发展，则,可,可以采用发展,策,策略，如无发,展,展或企业资金,有,有限，则应采,取,取维持策略。,分析和决策,（续）,相对市场占有,率,率低但销售增,长,长率高的产品,，,，称为“问题,”,”产品或“问,题,题小孩”。,这类产品,虽,虽然销售增长,率,率高，但由于,市,市场占有率较,低,低，销售量不,高,高，企业应根,据,据各种产品的,具,具体情况，采,取,取不同的策略,。,。,有发展前,途,途的，可通过,各,各种促销措施,，,，扩大市场面,，,，提高竞争力,。,。促使其向“,明,明星”转化。,对产品设,计,计有缺陷难以,改,改进，不适销,对,对路的产品，,或,或虽可改进但,所,所需资金超过,了,了企业的支付,能,能力的产品则,可,可采取紧缩策,略,略，使其自然,地,地转化为“瘦,狗,狗”。,分析和决策,（续）,相对市场占有,率,率和销售增长,率,率均低的产品,称,称为“瘦狗”,。,。,这类产品,处,处于寿命的衰,退,退期，是亏本,或,或只能保本的,产,产品，根据产,品,品的销售量的,高,高低和盈利状,况,况采取不同的,策,策略。,对销售量,高,高的产品，如,完,完全停产会影,响,响企业的销售,收,收入，则应采,用,用维持策略；,对销售量,低,低又亏本的产,品,品应采取放弃,策,策略；,对有些产,品,品虽销售量不,高,高，但生产能,力,力很大，立即,完,完全停产使能,力,力大量闲置，,可,可采用紧缩策,略,略，逐步减产,。,。,波士顿矩阵图,20,18,16,14,12,8,6,4,2,0,10,8,4,1,6,0.5,高,低,K,A,B,C,D,E,F,G,I,H,相对市场,占有率,销售,增长率%,明星,瘦狗,金牛,问题,矩阵图说明,图中的圆圈代,表,表公司的业务,单,单位；,它们的位置表,示,示这个业务的,市,市场成长率和,相,相对市场份额,的,的高低；,面积的大小,表,表示各业务,的,的销售额大,小,小。,如何鉴别公,司,司业务组合,是,是否合理,如果一个公,司,司没有现金,牛,牛业务，说,明,明它当前的,发,发展中缺乏,现,现金来源；,如果没有明,星,星业务，说,明,明在未来的,发,发展中缺乏,希,希望；,一个公司的,业,业务投资组,合,合必须是合,理,理的，否则,必,必须加以调,整,整。,业务定位后,的,的战略目标,发展战略,继续大,量,量投资，扩,大,大战略业务,单,单位的市场,份,份额。主要,针,针对有发展,前,前途的“问,题,题”业务和,“,“明星”业,务,务中的恒星,业,业务。,维持战略,投资维,持,持现状，保,持,持业务单位,现,现有的市场,份,份额。主要,针,针对强大的,现,现金牛业务,。,。,收获战略（,既,既榨取）,在短期,内,内尽可能的,得,得到最大限,度,度的现金收,入,入。主要针,对,对处境不佳,的,的现金牛业,务,务及没有发,展,展前途的“,问,问题”业务,和,和“瘦狗”,业,业务。,放弃战略,目标在,于,于出售和清,理,理某些业务,，,，将资源转,移,移到更有利,的,的领域。使,用,用于无利可,图,图的“瘦狗,”,”和“问题,”,”业务。,矩阵数据解,析,析法,在矩阵图中,各,各因素间的,关,关系当能用,定,定量表达时,（,（在交点上,可,可以得到数,值,值资料时）,，,，通过计算,就,就可以一目,了,了然地整理,这,这些数据的,一,一种方法。,PDPC,法,把运筹学中,所,所使用的过,程,程决策程序,图,图应用于质,量,量管理的方,法,法。,（PROCESS DECISION PROGRAMCHART）,箭头图法,在计划评审,法,法及关键路,线,线法中使用,的,的日程计划,网,网络图。,结合点,生产,网络计划技,术,术,关键路线法,（CRITICALPATHMETHOD）,CPM,1957年美国杜,邦,邦公司和兰,德,德公司从工,厂,厂生产线的,筹,筹建工作中,提,提出了“关,键,键线路法”,。,。,计划评审法,1958年美国海,军,军武器规划,局,局提出“计,划,划评审法”,。,。,（PROGRAM EVALUATIONAND REVIEWTECHNIGUE,）,）,PERT，,应用于发展,北,北极星导弹,、,、核潜艇计,划,划获得巨大,成,成功，使一,万,万多家厂商,参,参加协作的,大,大型科研工,程,程提前两年,完,完成。,CPM,与PERT,的,的区别,CPM,中,中各项作业,具,具有确定的,时,时间，因此,适,适用于有经,验,验数据或工,时,时定额的工,程,程项目。,PERT,中各项工,作,作的时间是,不,不确定的，,缺,缺乏经验资,料,料，只能用,概,概率估计的,办,办法确定。,有人把CPM称为肯定,型,型网络法，,把,把PERT,称,称为非肯定,型,型网络法。,网络图,网络图的组,成,成,由圆圈,和,和箭头组成,。,。圆圈是箭,线,线之间的交,结,结点，称为,结,结点。箭线,表,表示活动，,圆,圆圈表示事,项,项（或事件,）,）。,活动（或作,业,业、工序）,活动是,指,指一项需要,消,消耗人力、,物,物力、财力,，,，经过一定,时,时间才能完,成,成的具体工,作,作。箭线上,的,的数字表示,活,活动所需的,作,作业时间，,箭,箭线的长短,与,与活动所需,的,的时间无关,。,。,虚线表,示,示一种虚活,动,动，即作业,时,时间为零。,虚,虚线不消耗,资,资源，作用,是,是把前后活,动,动连接起来,。,。,网络图,事项（事件,）,）,指活动,开,开工或完工,的,的时刻。,事项由,结,结点表示，,网,网络图中必,定,定有一个起,点,点和一个终,点,点。,路线,又一个,事,事项开始到,另,另一个事项,结,结束的沿箭,头,头方向的一,个,个连续的事,项,项和活动序,列,列叫做一条,路,路线，它表,示,示一个工作,流,流程。一般,一,一个图中有,多,多条路线。,（,（如图）,图中总,开,开工事项通,往,往总完工事,项,项的时间最,长,长的路线叫,“,“关键路线,”,”，它决定,着,着完成图上,所,所有工作所,需,需的时间，,即,即工程项目,的,的总工期。,网络图,由圆圈和箭,线,线组成，圆,圈,圈是箭线的,交,交结点，箭,线,线表示活动,，,，圆圈表示,事,事项（或事,件,件）。,1,2,4,3,5,7,6,1,2,3,8,3,5,1,0,拆卸,机件检查,电器检修,零件加工,组装,试车,零件修理,网络图的绘,制,制规则,箭线一般均,指,指向右边，,图,图中不许出,现,现回路；,任一箭线的,箭,箭尾结点编,号,号必须小于,箭,箭头结点编,号,号，编号不,重,重复；,两个结点之,间,间只能有一,条,条箭线，如,有,有两项活动,平,平行作业，,应,应用虚箭线,；,；,一个网络图,只,只应有一个,起,起始结点和,一,一个终止结,点,点；,绘制网络图,的,的方法,前进法,从,从网络图的,起,起点开始，,为,为每一项活,动,动确定其紧,后,后活动，直,到,到终止结点,；,；,后退法,从,从网络图的,终,终止结点开,始,始，为每一,项,项活动确定,其,其紧前活动,直,直到起始结,点,点为止。,紧后活动,1,5,3,2,4,7,6,8,9,10,11,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,6,5,4,0,0,看板管理,看板管理是,控,控制生产和,库,库存的管理,信,信息系统。,看板这个日,语,语名词是表,示,示一种挂在,装,装在制品的,容,容器上或一,批,批零件上的,标,标签或卡片,。,。,看板也是揭,示,示牌，并且,可,可以作为交,流,流厂内生产,管,管理信息的,手,手段。,检查结果记,录,录工具,折线图,条状图,鱼骨图,帕累托图,流程图,甘特图,（主要用于,排,排列时间）,日检查表,折线图,条状图,散布图,控制图,UCL（上,控,控制线）,LCL（下,控,控制线）,CL（,中,中心线,）,）,排列图,（PARETO,柏拉图,）,）,100%,A,B,C,D,E,F,产品,不良数,25,200,巴雷特,曲,曲线,意大利,经济学,家,家,巴雷特,发,发现,“关键,的,的少数,和次要,的,的多数,”,”,规律并,绘,绘制成,图,图,。后来,美,美国质,量,量,管理专,家,家朱兰,将图应,用,用于,质量管,理,理,帕雷多,图,图(Pareto),找出关,键,键因素,（%比,之,之后的,去,去掉）,直方图（质量,分,分布图,）,）,鱼骨图,分析原,因,因之用,流程图,一项任,务,务,可选任,务,务,决策,Y,N,开始/,终,终止,公司策,略,略及目,标,标,（长期,、,、中期,、,、短期,）,）,人力需,求,求及分,析,析,净需求,增加、,减,减少、,持,持平,人力资,源,源,内部,人力盘,点,点,环境分,析,析,内部异,动若干,？,？,需求技,能,能？,晋升？,调职？,考绩？,训练？,外聘若,干,干？,期限？,方式？,标准？,流程？,人力规,划,划,流,流,程,程图,检查表,范,范例,第九项,修,修炼,绩效,考,考核,为何需,要,要考核,绩效考,核,核的程,序,序,考核项,目,目,考核的,时,时机和,考,考核注,意,意的事,项,项,绩效考,核,核,绩效考,核,核与企,业,业文化,要,奖,奖励哪,种,种类型,的,的人？,组,织,织形态,如,如何？,生,产,产业？,服,服务业,？,？创新,型,型？成,本,本型？,组,织,织的能,力,力如何,？,？（管,理,理成熟,度,度、财,务,务能力,、,、股东,支,支持？,）,）,员,工,工的需,求,求层次,？,？,绩效考,核,核的技,能,能,找出关,键,键绩效,指,指标,将绩效,指,指标转,换,换成员,工,工行为,标,标准,制定绩,效,效标准,评价成,果,果的面,谈,谈、沟,通,通技巧,绩效检,讨,讨与指,导,导修正,的,的能力,不同类,型,型员工,的,的激励,策,策略,绩效考,核,核的工,具,具,平衡考,核,核办法,加权指,数,数法,倾听技,巧,巧,观察法,咨询技,巧,巧,为何要,考,考核,确保成,果,果,激励士,气,气,提高实,力,力,强化公,司,司竞争,力,力,考核目,的,的,人事训,练,练,薪资管,理,理,任用管,理,理,升迁管,理,理,专案验,证,证,拟定员,工,工,发展计,划,划,组织发,展,展,的依据,360,度,度绩效,考,考核制,度,度,360,度,度,绩效考,核,核,自我评,估,估,项目主,管,管,部属,客户,直属主,管,管,同事,其他主,管,管,绩效考,核,核的向,度,度,根据工,作,作的性,质,质而定,；,；,依公司,的,的策略,目,目的而,定,定；,依行业,别,别的性,质,质而定,；,；,工作性,质,质,投,投入（INPUT）,、,、过程,（,（PROCESS）,、,、产出,（,（UOTPUT）；,三,个,个向度,。,。,INPUT,KAS；,PROCESS,行,行为、,态,态度；,OUTPUT,业,绩,绩、管,理,理绩效,；,；,策略目,的,的,如,如考核,以,以产出,（,（销售,量,量）为,主,主，业,务,务员就,不,不愿意,推,推销新,产,产品；,行业别,行,业,业不同,，,，考核,的,的要素,往,往往不,同,同；（,见,见下页,）,）,银行业,百货业,1、业,务,务量2、正,确,确性3、敏,捷,捷性4、研,究,究力,5、完,全,全性6、勤,勉,勉性7、精,巧,巧度8、督,导,导力,9、理,解,解度10、记,忆,忆力11、协,调,调性12、自,制,制力,13、,持,持续性14、,业,业务态,度,度15,、,、知识16、,健,健康,柜台人,员,员,1、容,貌,貌仪态2、,工,工作知,识,识 3,、,、商品,知,知识,4、服,务,务态度5、,敏,敏捷性,制造业,督导者,1、人,际,际关系2、,品,品质管,理,理 3,、,、进度,控,控制,4、维,护,护 5,、,、指导,性,性 6,、,、作业,知,知识7,、,、信赖,度,度,8、判,断,断力9、,主,主动性10,、,、创造,力,力 11、健,康,康,经理人,绩,绩效考,核,核的向,度,度,（6类18项,）,）,考核,做决策,影响他,人,人,资讯搜,寻,寻,与给予,关系建,立,立,自我管,理,理,专业知,识,识,的理解,激励、,奖,奖赏,问题解,决,决,规划与,组,组织,咨询与,授,授权,监控、,澄,澄清,信息的,告,告知,了解企,业,业运作,运用专,长,长,运用财,务,务统计,技,技术,冲突管,理,理、团,队,队建立,人际网,络,络、支,持,持部属,行事诚,正,正,展现适,应,应力,发展自,我,我,成就动,机,机,绩效考,核,核的方,法,法,过去导,向,向,考核法,评估尺,度,度法,检核表,法,法,强迫选,择,择法,重要事例法,行为定锚法,目标管理法,绩效考核的方,法,法,人员,比较法,排列法,配对比较锚法,强制百分比分,配,配法,绩效考核的方,法,法,未来导向,考核法,自我评估例法,心理评估法,评价中心法,绩效考核的程,序,序,战略目标,绩效成果,关键绩效,绩效目标,考核的项目,目标达成性（,公,公牛）,规范遵从度（,猎,猎犬）,学习与创新（,老,老鹰）,团队关系（蜜,蜂,蜂）,忠诚度,制定绩效合约,一式3份，年,终,终检查。,考核成果,目标达成性,业绩达成150万给8分（10万-1分,）,）,A级客户10,家,家给7分,（,（1家-1,分,分）,新客户20家,给,给8分,（,（2家-1分）,规范遵从度,周报表40次,给,给8分,信息回馈80,次,次给8分,客户服务项目10项给6分,（,（1次-1分,）,）,考核的时机,定期（日、周,、,、月、季、年,）,）,不定期（转正,、,、升迁、调职,）,）,考核注意事项,环境适宜,信息正确,双向交流,建议要具体,人员的甄选与,考,考核,PROSESS,（提升、维持,、,、控制）,INPUT,OUTPUT,绩效评估,态度调查,绩效评估,（生产力如何,？,？）,一是绩效如何,？,？,二是态度如何,？,？,招聘,招什么人？,（选材标准）,依据,（组织规划、,岗,岗位分析）,考核,目的：,重点是找出,为什么表现好,？,？,为什么表现不,好,好？,而不是奖金如,何,何发,目的之一：,检验招聘工作,的,的质量,以便修正,效度最差,正确性最差的,是,是,面试,重点是：,甄选，不是面,试,试,信度较好的甄,选,选方法,传记式量表法,成绩,初选,个人优缺点,活动,量表法参考项,目,目,注：80分以,上,上用+，有社,团,团活动的用+,，,，优缺点,各写一项的用+，没写的用0。,效标,（工作表现的,标,标准）,性别、年龄、,婚,婚姻等,与工作的稳定,性,性的关系,找出哪类人员,流,流失率高？,如 男的或女,的,的？,对照履历表，,看,看招聘中,要注意的问题,招聘的方法,心理测验,笔试,情景测验,传记式量表,面试,辛巴达,麦可、雷夫,安妮、杰克,情景式测验,辛巴达练习（,无,无领导团队）,讨论15,分,分钟,每组只能,有,有一个排序（,有,有的人一直在,讲,讲话，有的人,一,一直不讲话）,主考官在,外,外观查（看沟,通,通能力、领导,能,能力、表达能,力,力、弹性如何,等,等）,小组人员,互,互评,在项目下打分,，,，看谁的分数,最,最多（1、2,、,、3、4、5,）,）,招聘金字塔,40人,HR谈完,英文、专长,心理测验,面试,履历表,5人,100人,80人,20人,公司文化与绩,效,效考核,公司的文化、,经,经营战略要得,到,到贯彻，绩效,考,考核中一定要,有,有公司所期望,的,的行为，如果,不,不把这些行为,列,列入考核之中,，,，企业文化将,永,永远是一句口,号,号。,考核的方法,等级评分法,90特优,、,、85-90,优,优、80-85甲,根据评估,分,分数分配奖酬,平均分数法,下属不管,多,多少人，人均85分（避免,都,都打高分、或,低,低分）。,由上向下打分,法,法,总经理先,给,给各部门打分,，,，如：,GM,85,60,92,84,80,70,65,各部门按总经,理,理,打的分数作为,平,平均分,绩效影响因素,P=C,X,M,X,E,P绩效,C能力,M工作动,机,机（意愿）,E环境,态度,知识,技巧,能力,工作满意度,调,调查,每年做一次,，,，与去年做,比,比较，找出,问,问题出在哪,里,里？,第十项修炼,主持会,议,议,会议类型,成功会议的,要,要诀,如何做好准,备,备工作,会议的程序,主持人的角,色,色,如何应付状,况,况,如何做好会,议,议记录,增加会议效,果,果的技巧,主持会议,“经理人不,是,是在做事便,是,是在开会”,杜拉克,会议的三种,类,类型,讨论型会议,沟通意,见,见、交流信,息,息；,传达型会议,传达信,息,息、发布信,息,息；,共识型会议,产生共,识,识、激励为,主,主；,主持会议的,技,技能,如何分辨会,议,议的类型？,会前的准备,工,工作；,议题的选定,；,；,参与会议人,员,员的确认；,场地的布置,；,；,座位的安排,；,；,主持会议的,技,技能,（续）,主持人如何,控,控制场面与,时,时间；,如何作会议,记,记录；,如何处理争,议,议；,如何引导发,言,言；,如何作成结,论,论；,会后如何跟,进,进；,未尽事宜的,协,协调等；,会议的类型,共识型,传达型,讨论型,成功会议的,要,要诀,明确的目标,正确的对象,适当的主持,人,人,事前的充分,准,准备,会议管理能,力,力,如何做好准,备,备工作,确定主题,确定内容,决定主持,决定对象,决定时间,准备材料,准备场地,会前协调,会议的程序,开场白,主持人引言,议题讨论,决议,临时动议,结语,主持人的角,色,色,控制程序,掌握时间,维持秩序,引导发言,如何应付状,况,况,一言堂或一,言,言不发,指定发,言,言；,人少可,轮,轮流；,人多，,指,指定有代表,性,性的发言；,离题,有关吗,？,？（提问一,下,下）,提醒主,题,题；,如何应付状,况,况,独占,谢谢！,时,时间关系、,、,、,主持人,往,往他身边靠,近,近，手拿话,筒,筒、,主管在场,希望别,先,先表态，让,大,大家先讲；,有人让,你,你讲，“我,想,想再听听大,家,家的”,留面子,，,，不做结论,；,；,如何应付状,况,况,冲突,休会、,调,调节；,喝水、,休,休息一下；,沉闷,休会、,做,做做活动；,无法达成共,识,识,决策或,再,再议；,请总经,理,理裁决或再,议,议；,如何应付状,况,况,突发性问题,幽默法,；,；,北大校,长,长在毕业典,礼,礼上的情景,（,（跌跤）,借题发,挥,挥，“你们,名,名校毕业了,，,，人生道路,上,上，充满挑,战,战，如果跌,跤,跤，象我一,样,样，站起来,，,，笑一笑，,继,继续向前走,！,！”,如何做会议,记,记录,指定专人,准备笔记、,录,录音设备,规定格式,（程序、符,号,号等）,内容,与会人员签,名,名,会议内容的,记,记录,主题,日期、时间,、,、地点,主持人（谁,）,）,出席、列席,讨论议题,发言内容,结论与提示,临时动议（,会,会后对照录,音,音作出完整,记,记录）,增加会议效,果,果的技巧,充分准备,选对主持人,事前协调,适当硬件,使用视听设,备,备,提高沟通能,力,力,（需要一定,的,的热身）,适当时间,第十一项修,炼,炼沟通,与,与表达,沟通模式,有效沟通的,要,要诀,沟通的方式,表达的方式,沟通模式,发送者,接收者,环境,设备,沟通的方式,单向沟通,双向沟通,多向沟通,沟通表达,书面沟通,口语沟通,口语沟通,口语沟通,发表演说,、,、主持会议,、,、记录采访,、,、培训员工,、,、商业谈判,等,等；,非口语表达,要,要素,公文,说,说明书,备忘录,传,传单,E-MAIL,图,图片,公告,计划书,报告,提案,沟通表达的,技,技能,目的的确认,；,；,了解接受对,象,象；,清晰的逻辑,；,；,修辞能力；,声调、肢体,语,语言；,表情的搭配,；,；,沟通练习,有效沟通的,要,要诀,发送清晰度,接受者能力,环境因素,角色因素,设备工具,沟通的定义,意义的传递,与,与理解,人与人情感,、,、意见和信,息,息的交流,沟通的三原,则,则,谈行为不谈,个,个性,具有明确性,伴随积极的,倾,倾听,口语表达要,素,素,文字内容,肢体语言,声音语调,我们如何倾,听,听,我们使用的,文字 7%,听比说难上,百,百倍,史蒂芬.柯维,语气、语调,38%,非语言、,肢体语言55%,文字,语气、语调,肢体语言？,倾听的技巧,使用目光接,触,触,赞许性地点,头,头和恰当的,面,面部表情,避免分心的,举,举动,提问,不要随便打,断,断对方,不要多说（,倾,倾听）,全神贯注,倾听反应测,验,验,店主正要关,灯,灯时，一名,男,男子出现向,他,他索钱。店,主,主打开收银,机,机，东西被,掏,掏走后，变,逃,逃走了。警,察,察局的人15分钟后赶,到,到现场。,请回答下问题：,店主关灯时，有,一,一名男子出现。,对、错、不确定,？,？,不确定,倾听反映测验,强盗是名男子。,对,对、错、,不,不确定？,不确定，是否是,收,收款的人。,出现的那名男子,并,并没有索钱。,对、错、不确定,？,？,错。,打开收银机的男,子,子是店主。,对、错、不确定,？,？,不确定，不一定,是,是男的。,店主掏出收银机,内,内所有的东西，,便,便逃走了。,对、错、不确定,？,？,不确定，不确定,谁,谁掏的。,倾听反应测试,虽然收银机内有,钱,钱，但是故事中,并,并没有指明多少,钱,钱。 对,、,、错、不确定？,不确定，可能是,支,支票或印章。,强盗向店主索钱,。,。 对、错、,不,不确定？,不确定，不确定,是,是否是强盗。,那名男子掏光所,有,有收银机里的东,西,西后，便逃走了,。,。 对、,错,错、不确定？,不确定，没交代,是,是谁掏走的。,强盗打开收银机,。,。 对、错、不,确,确定？,错。,店里的灯熄灭后,，,，一名男子走进,来,来。,对、错、不确定,？,？,不确定，未准确,说,说明。,倾听反应测试,强盗并没有拿走,钱,钱。 对、错、,不,不确定？,不确定。,故事中的人物有,三,三个：店主、索,钱,钱的人、警察局,的,的人。,对、错、不确定,？,？,错，不知几个人,。,。,问话技巧,开放式问句,WHY,WHAT,WHEN,WHO,HOW MANY/MUCH,封闭式问句,是不是,甲或乙,同不同意,增加认同感的技,巧,巧,同步原理,礼尚往来,权威法则,递增承诺原理,感官特性,正反特性,同时,第十二项修炼,个人管理,进步的原动力：,自,自我超越,个人管理,“人们经常想要,改,改变他人，却少,有,有人愿意改变自,己,己”托尔斯,泰,泰,我们都希望对别,人,人能有洞察力，,但,但却很少有人肯,花,花功夫检讨自己,。,。,我们都想知道怎,么,么样能让别人不,舒,舒服，然而却害,怕,怕去发觉会让自,己,己不舒服的真实,自,自我。,个人管理,管理自己的时间,；,；,终身学习；,保持健康及活力,；,；,EQ管理；,EQ情绪智,商,商,了解自己的情绪,；,；,控制自己的情绪,；,；,激励自己；,了解别人的情绪,；,；,维系融洽的人际,关,关系；,成功的技巧,懂得可能性思维,的,的价值,扩大可能性思维,的,的范围,选择性的,信息收集者,有意识的,选择性思维者,冲破心智模式,习惯的力量,我们不是按,照,照完整的真理行,事,事的，而是按照,感,感知到的真理行,事,事的，按照我们,认,认为的真理行事,的,的。,新的心智模式,目标方法？,方法目标？,目标定向地思考,问,问题,目标在一定,的,的时间内，所要,达,达到的具有一定,规,规模的期望标准,。,。即人所期望达,到,到的成就和结果,。,。,怎样树立具体目,标,标,目标定向、,结,结果定向、憧憬,定,定向地去思考问,题,题。,你想要什么,？,？,现实,感知,的局限,网状激活,系统,母婴效应,目标,重要的信息,意识,能动性潜意识,潜意识,感知、联想,评估、选定,储存真理,储存习惯,态度,保持,心智健全,创造动力,能量、动机,解决问题,格式塔心理现象,人类总是在寻求,事物的终结，使,不,不完整的东西变,成,成完整的东西,创造了差异又设,法,法消灭差异的心,理,理现象,个人管理的挑战,时间管理,健康活力,个人形象,自我激励,终生学习,时间管理要诀,预先计划,区分紧急与重要,做最重要的事,保持弹性,适当授权,运用工具,改善工作技能,建立原,则,则,紧急程,度,度,重要程,度,度,0,1,2,3,4,个人品,牌,牌建立,法,法,先写传,记,记,定义成,功,功,确定信,念,念,发展自,信,信,内外一,致,致,持之以,恒,恒,感恩的,心,心,建立自,信,信的秘,诀,诀,运用肢,体,体,认清目,标,标,成就清,单,单,注意形,象,象,心态负,责,责,面对挫,折,折,完成计,划,划,思维的,误,误区,担心,影响,成为超,一,一流的,主,主管,结果超,过,过期望,，,，令人,感,感动，,称,称为超,一,一流。,期望等,于,于结果,，,，令人,满,满意，,称,称为一,流,流。,期望小,于,于结果,，,，令人,失,失望，,成,成为二,流,流。,不被期,望,望，,令,令人痛,恨,恨，称,为,为三流,（,（下岗,先,先锋队,）,）。,成为超,一,一流的,方,方法,真心诚,意,意（没,人,人逼你,）,）,认清客,户,户（内,外,外）,了解需,求,求（内,外,外客户,）,）,自我超,越,越,累积资,源,源,关心度,与,与掌握,度,度,高关心,度,度,低关心,度,度,高掌握,度,度,低掌握,度,度,成功,冷漠,失败,无力,（能力,）,）,（人、,事,事）,（不关,心,心人）,总结,愿望,有多大,，,，成就,就,就有多,大,大。,所有的,成,成就来,自,自于,改变,。所有,的,的改变,来,来自于,自愿,。,只要找,到,到,路,，就不,怕,怕,路远,。,改变世,界,界最短,的,的路，,便,便是,改变自,己,己,。,总结,（续）,一盏小,小,小的,灯,，也会,照,照亮一,片,片黑暗,。,。,为世界,点,点燃一,盏,盏,灯,，而不,要,要多挖,一,一个,坑,。,投入才,会,会,深入,，付出,才,才会,杰出,。,