企业文化诊断与文化变革建议

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,导读,企业文化诊断,综述,文化诊断,文化变革建议,企业文化是企业共同价值观的体现，具有“集体无意识”特征,员工习惯性的思考总问题的方式是什么？,例如：保守或是开放？积极或是消极？,思维方式,员工的价值取向是什么？,例如：市场观念、质量观念、成本观念,价值观念,员工采取行动的自我指导的原则是什么？,例如：勇于负责或是相互推诿？开拓进取或是但求无过？,行为规范和准则,公司的经营理念是什么？,例如：公司使命，发展目标和企业精神,共同意识,共同的价值观是企业文化的核心，为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为准则,作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究,日本企业管理艺术的作者（理查德帕,斯卡尔和安东尼,阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略,STRATEGY,结构,STRUCTURE,制度,SYSTEMS,作风,STYLE,共同价值观,SHARED,VALUES,人员,STAFF,技能,SKILLS,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标,结构：指一个企业的组织方式,制度：指信息在企业内部传送的程序、形式,人员：指企业的人力资源状况；,作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风,技能：指主要人员或整个企业的独特能力,共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,企业文化是“空气指数”，体现并作用于组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用,导向作用,潜移默化的使公司的员工接受共同价值观，,把思想、行为引导到实现企业目标上来,凝聚作用,产生对工作的责任感、自豪感和使命感，,增强对集体的认同感和归属感,激励作用,企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺,约束作用,公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、,非强制性的方式，对思想和行为进行约束,美化作用,优秀的企业文化，不仅能美化工,作场所，还美化工作本身，使员,工的求知、求美、求乐、求新的,愿望得到满足,协调作用,协调内部员工之间、部门之间的关,系，完成工作目标；协调企业和社,会的关系，实现“双赢”,企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次,精神层文化：,是企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它为物质层和制度层提供了思想基础,精神层,物质层,制度层,制度层文化：,对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设,物质文化：,是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体,三个层次紧密联系，相互作用,创建基于能力的企业文化是企业文化理论的最新发展趋势,企业文化,能否培育能力并使之最大化,管理团队的能力,员工的,能力,成功的企业文化应该具备下列特点：,成功的企业文化促进员工的发展，鼓励员工最大限度地影响组织,为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径,创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围,通过薪酬和表彰机制奖励员工的出色绩效和对组织成功做出的贡献,实现愿景目标所需能力,是否,匹配,它强调企业文化应该向员工准确传递公司发展所需要的能力，更关注企业文化与能力的匹配,企业文化通过以下方式传递并影响所需能力：,企业的愿景目标、使命和价值观与所有能力吸吸相关,聘用和选任实践决定着哪些人员将加入到组织之中，以及他们的能力高低,奖励机制向员工传达着组织对能力的重视程度,决策实践影响着授权他人、主动性和激励他人的能力,工作惯例和管理程序使员工认识到他们应该具备多少能力,对员工培训和培养的重视向员工传达着不断发展自我这一能力的重要性,培养领导者的组织程序直接影响着领导能力,例：美国强生公司企业文化传递的能力：,公司信条：“我们深信我们首先必需对医生、护士和病人负责，对父亲、母亲和所有消费者负责。”,能力：以服务为导向,公司信条：“为满足他们的需求，我们所做的一切必须是一流的。”,能力：注重服务，关注质量,公司信条：“我们的供应商和批发商必须有机会获得合理利润。”,能力：战略思维,公司信条：“每个人都必须被视作独立个体，我们必须尊重他的尊严，认可他的缺点。”,能力：人际意识每个员工都应受到尊重,公司信条：有资格的员工应享有受聘、发展和晋升的机会。“,能力：跨文化敏感意识,其分析模型为：,企业文化,基于能力的,人际交往能力,完成任务能力,领导能力,个人素质能力,含义解释：,对组织的认识：,了解并利用组织动力所在实现其既定目标,人际意识：,听取、关心、理解、预知他人的忧虑和情感的能力,跨文化的敏感能力：,了解文化的差,异，并以此进行沟通、影响他人和管理他人,绩效管理：,根据目标对绩效进行监控、考核评估，并能适当调整,发展自我：,有步骤地使自己不断学习，在职业素质方面不断成长,战略思维能力：,利用对竞争形势的,认识制定短期和长期发展战略,团队精神、解决冲突、注重沟通、人际意识、对组织的认识、跨文化的敏感能力,灵活性、以业绩为导向、创新能力、绩效管理、质量关注意识、主动性,正直诚信、概念思维能力、发展自我、以服务为导向、不断改进、应对压力,培养他人、战略思维能力、远见卓识、决断能力、确立工作重点、激励他人,用4大项24小项能力指标对企业现状进行评价，找出企业在哪一种能力类型上最具优势，哪一种能力类型最薄弱，从而分析出企业文化的优势在哪些方面给组织带来最大利益，企业文化上的薄弱环节在哪些方面给组织造成最大伤害,基于能力的企业文化的分析框架为：,最强,两项,最弱,两项,人际交往能力,完成任务能力,个人素质能力,领导艺术能力,精神层,物质层,制度层,企业愿景,企业目标,企业精神,核心价值观,经营理念,管理制度,运作方式,激励机制,人际关系,厂容厂貌,文化设施,企业标识,企业文化现状,企业能力现状,传递,影响,培育,通过对武汉院能力现状的评价，确定其与实现愿景目标所需能力之间的差距，找到企业,文化在传递、影响、培育所需能力方面的欠缺，最后从精神层面、制度层面、物质层面,分析武汉院在企业文化方面存在的深层次问题,导读,企业文化诊,断,断,综述,文化诊断,文化变革建,议,议,面对更加开,放,放的竞争环,境,境，在向工,程,程公司方向,发,发展的过程,中,中，武汉院,需,需要建立以,下,下能力：,竞争环境：,出资人结构,的,的变化,民间投资的,迅,迅猛发展,政府的干预,逐,逐步减少,工程项目规,模,模发生变化,越来越大型,化,化、复杂化,业主的需求,发,发生变化,节约开支,缩短项目建,设,设工期,更加关注工,程,程整体质量,尽量减少与,更,更多的承包,商,商打交道,竞争环境,发,发生变化,国际工程,公,公司将以,多,多种形式,进,进入,单纯设计,的,的利润下,降,降，竞争,加,加剧,国家政策,的,的引导,内部战略,目,目标,：,建立以钢,铁,铁为主业,、,、科技型,的,的、国内,一,一流、国,际,际知名的,工,工程公司,需要建立,的,的能力：,影响力,战略思维,能,能力,以业绩为,导,导向,主动性,团队精神,注重沟通,以服务为,导,导向,质量关注,意,意识,创新意识,激励他人,调查问卷,显,显示：武,汉,汉院最具,优,优势的能,力,力前三项,分,分别是：,50%的,被,被调查人,员,员认为“,以,以业绩为,导,导向”的,能,能力最具,优,优势,43%的,被,被调查人,员,员认为“,团,团队精神,”,”最具优,势,势,43%的,被,被调查人,员,员认为“,正,正直诚信,”,”最具优,势,势,员工认为,，,，武汉院,最,最具优势,的,的能力前,三,三项分别,是,是：以业,绩,绩为导向,、,、团队精,神,神和正直,诚,诚信。这,说,说明武汉,院,院是一家,员,员工互相,配,配合，努,力,力完成工,作,作的企业,，,，员工注,重,重业绩，,为,为获得业,绩,绩尽力而,为,为；同时,，,，员工正,直,直、诚信,，,，这说明,员,员工敢于,承,承认错误,，,，承担责,任,任，这同,企,企业以技,术,术员工为,主,主有关,分析：,最弱的能,力,力前三项,分,分别是：,49.1%的被调,查,查人员认,为,为“跨文,化,化的敏感,能,能力”最,弱,弱,46.2%的被调,查,查人员认,为,为“激励,他,他人”的,能,能力最弱,43%的,被,被调查人,员,员认为“,远,远见卓识,”,”的能力,最,最弱,员工认为,武,武汉院最,弱,弱的三项,能,能力分别,是,是跨文化,敏,敏感能力,、,、激励他,人,人和远见,卓,卓识,跨文化敏,感,感能力弱,主要表现,在,在院技术,人,人员和管,理,理人员存,在,在较大文,化,化差异，,但,但没有针,对,对这种差,异,异加强沟,通,通，改变,行,行为方式,激励他人,的,的能力弱,表现在不,能,能迅速认,识,识并处理,士,士气问题,，,，不能采,用,用多种手,段,段激励他,人,人，提高,下,下属的工,作,作积极性,远见卓识,能,能力弱,表现在院,还,还没有明,确,确愿景目,标,标和使命,，,，不能向,员,员工正确,解,解释，也,不,不能确保,企,企业目前,的,的经营管,理,理和发展,目,目标保持,一,一致,分析：,人际交往,能,能力（评,价,价全体员,工,工）的综,合,合分析为,：,：,团队精神,43.4%,16.5%,18.4%,14.6%,10.1%,19.0%,38.4%,44.3%,25.9%,17.7%,10.1%,20.3%,15.7%,27.8%,34.2%,39.2%,30.8%,27.2%,2.5%,11.4%,21.5%,28.5%,49.1%,32.9%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,解决冲突,注重沟通,人际意识,跨文化敏,感,感能力,对组织的,认,认识,最具优势,较占优势,不太占优,势,势,最弱,综合分析,：,：,人际交往,能,能力中最,具,具优势的,是,是团队精,神,神，这和,武,武汉院的,运,运作以项,目,目为主的,特,特点是相,符,符合的，,各,各专业的,技,技术人员,能,能够互相,配,配合，以,团,团队的形,式,式完成任,务,务，未来,，,，这种能,力,力应该保,持,持并不断,加,加以强化,人际交往,能,能力中最,弱,弱的是跨,文,文化的敏,感,感能力和,对,对组织的,认,认识。如,前,前所述，,由,由于不能,有,有效解决,技,技术人员,和,和管理人,员,员之间的,文,文化冲突,，,，已经造,成,成两类人,员,员之间的,不,不信任，,管,管理职能,不,不能有效,发,发挥作用,。,。对组织,的,的认识能,力,力弱，主,要,要体现在,武,武汉院的,管,管理者和,员,员工还不,能,能充分认,识,识目前职,能,能部门、,经,经营部门,和,和生产部,门,门之间的,权,权力分配,、,、运作流,程,程和相互,间,间的作用,机,机制，并,制,制定相应,策,策略，充,分,分发挥组,织,织各组成,部,部分的作,用,用,完成任务,能,能力（评,价,价全体员,工,工）综合,分,分析为：,以业绩为,导,导向,主动性,质量关注,意,意识,最具优势,较占优势,不太,占优势,最弱,36.9%,50.0%,24.1%,15.1%,19.5%,24.8%,31.8%,24.1%,32.9%,28.9%,25.2%,29.9%