资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,CM/000819/SH-PR(97GB),0,工具与方法,概述与基本框架,工作手册,B,本手册及附件包括了,McKinsey,公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的,McKinsey,员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开,McKinsey,公司时，有义务归还本,文件。,1,麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑,善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物，任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力。有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力，反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生。,2,分析工具之一：波士顿矩阵,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,明星,金牛,问题,瘦狗,确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。,就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据,计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益,将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵,根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估,3,分析工具之一：波士顿矩阵（续）,问题,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市场增长,相对市场份额,高增长、高相对份额。处于产品生命周期的,成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以,满足市场迅速扩张的需要。,在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大,量现金，可用于投资明星产品和问题产品,若一个成长中的市场所占相对份额低，意味,着现金流动较差，需相当数量的现金以维持,份额。在问题产品上投资可能增加相对份额,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由,于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现,负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投,向问题产品和明星产品,4,分析工具之二：通用电气矩阵,缺乏无形资产,只有一些无形资产,有关键无形资产,行业吸引力,中*,高*,凭借现有资产的竞争地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,现有业务,新业务,5,谨慎进入,市场,选择性,成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性,补充,全面收获,有限扩充,或先撤退,减少损失,用通用电气矩阵进行业务组合管理,（市场吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞争力）,通用电气矩阵也有其不足,按照,GE,的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。,该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断,。,尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。,6,分析工具之三：市场吸引力矩阵,成熟,已收获,困难,已毁坏,高,高,低,低,销售增长率,集中程度（市场领先者份额）,步骤,估测每一市场的销售增长率,估测每一市场的集中程度,将各市场标于矩阵上,作出诠释,矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力,成熟,一个增长率高而并不存在强大的主导公司,市场，显然是可以摘取的成熟果实,困难,增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难,收获,增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了,毁坏,增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个,它已经被现有竞争者毁坏了,果园矩阵,7,分析工具之四：关键成功（,KSF,）,因素分析,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素,8,行业结构,规模经济,腹地连接,营运效率,比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因,市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,行业分散程度降低可以保持高回报,香港港口业求大于供带来了高回报(1999年,HIT,投资资本回报率为16%),客户服务需求,供应链总成本降低,固定成本高，要求大规模,作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模,客户需要专业服务,一体化的营运效率保证价值的获取,9,宝供储运有限公司关键成功因素的分析,IT,能力,客户选择/关系,良好的品牌和市场营销,有效而完善的服务覆盖,人事管理,极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断,完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域,80%,的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、,联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等,根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良,的合作伙伴关系好,通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉,通过举办研讨会为自己的服务作宣传,提供包括实物和信息两方面的物流服务,服务范围涵盖供应链全程,在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向,国际市场进军,重视人才的招聘与培训,灵活的机制,举例,10,替代产,品,品,进入/,退,退出,壁垒,供应商,的,的,讨价还,价,价能力,客户的,讨价还,价,价能力,行业盈,利,利性,分析工,具,具之五,：,：波特,的,的行业,结,结构模,型,型,11,分析工,具,具之六,：,：结构-行为-业绩,模,模型(,S-C-P,),技术突,破,破,政府政,策,策/法,规,规变化,国内,国际,品位/,生,生活风,格,格的变,化,化,外部冲,击,击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求,有替换,的,的产品,产品的,差,差异性,增长率,动荡/,循,循环性,供应,生产商,的,的集中,化,化,进口竞,争,争,生产商,的,的多样,化,化,固定/,可,可变的,成,成本结,构,构,技术机,会,会,供应曲,线,线的形,状,状,进入/,退,退出障,碍,碍,行业链,供应商,讨,讨价还,价,价的能,力,力,用户讨,价,价还价,的,的能力,信息市,场,场失效,垂直市,场,场失效,营销,定价,容量,广告/,促,促销,新产品/研发,分销,容量变,化,化,扩张/,合,合同,进入/,退,退出,合并/,资,资产剥,离,离,垂直整,合,合,向前/,向,向后整,合,合,垂直合,资,资企业,长期合,同,同,内部效,率,率,成本控,制,制,物流,研发,组织绩,效,效,财务,盈利性,价值创,造,造,技术进,步,步,人员招,聘,聘目标,假设举例,12,使用,SCP,分析行业,的,的现状与,未,未来,SCP,提供了既,相,相互有别,又,又相互补,充,充的组织,框,框架,确定关键,问,问题,突出信息,差,差距,理解,S、C、P,之间的联,系,系,目前,结构,S,行为,C,业绩,P,反馈,历史数据,SCP,运用强有,力,力的手段,预,预测预期,外,外部参股,对,对行业的,未,未来影响,对,S,最初的影,响,响,对,C,产生的影,响,响,对,P,最终的影,响,响,反馈效应,将来,结构,S,行为,C,业绩,P,反馈,预期外部,参,参股,13,分析工具,之,之七：波,特,特的,价值链,哪些行业,哪类服务,？,？,供应链哪,些,些环节？,地理覆盖,面,面积？,A,类,服务,B,类,服务,C,类,服务,环节1,环节2,环节3,环节4,环节5,环节6,行业1,行业2,行业3,14,分析工具,之,之八：三,层,层面论,利润,时间,第一层面,：,：,拓展并确,保,保核心事,业,业之运作,第二层面,：,：,发展新业,务,务,第三层面,：,：,开创未来,的,的事业机,会,会,企业必须,不,不断地开,展,展业务增,长,长的各种,活,活动；,必须以对,现,现有业务,的,的同等专,注,注来关心,企,企业未来,的,的发展方,向,向；,需要当前,业,业务、新,建,建业务和,未,未来可选,业,业务之间,保,保持协调,平,平衡的方,法,法,15,与增长三,层,层面有关,的,的一些因,素,素,关键成功,因,因素,评估标准,所需人才,能力,注重绩效,利润,投资资本,回,回报率(,ROIC),企业经营,者,者,完全结合,现,现况的实,力,力平台,营造创业,环,环境,营业收入,净现值(,NPV),企业创建,者,者,自行发展,或,或从外部,取,取得能力,独特的竞,争,争优势,选择权价,值,值,前瞻开拓,者,者,所需能力,可,可能不确,定,定,拓展并确,保,保,核心事业,之,之运作,发展新业,务,务,开创未来,的事业机,会,会,第一层面,第二层面,第三层面,16,分析工具,之,之九：内,部,部因素评,价,价矩阵（,IFE,）,对企业内,部,部因素的,优,优势与弱,点,点进行分,析,析评估的,结,结果以矩,阵,阵的形式,表,表现出来,，,，形成内,部,部因素评,价,价矩阵。,关键内部,因,因素,权重,评分,加权评分,优势,弱点,总计,注：评分,值,值涵义：1=重要,弱,弱点；2=次要弱,点,点；3=,次,次要优势,；,；4=重,要,要优势,1,.,2.,n.,1,.,2,.,n.,1,.0,17,分析工具,之,之九：内,部,部因素评,价,价矩阵（,续,）,从企业内,部,部的几个,方,方面给出,数,数十个问,题,题，从中,选,选出10-20个,关,关键,因素，包,括,括优势与,弱,弱点两个,方,方面,根据上述,因,因素在产,业,业中对成,功,功影响的,大,大小确定,其,其权重，,对,对企业在,因,因素上的,表,表现给予,评,评分，企,业,业得分最,高,高为4分,，,，最低为1分，平,均,均为2.5分，加,权,权分数之,和,和就是企,业,业的加权,总,总分,这,一,一,结,结,果,果,越,越,是,是,高,高,于,于2.5,分,分,的,的,平,平,均,均,值,值,，,，,越,越,接,接,近,近,于,于4,分,分,，,，,企,企,业,业,的,的,内,内,部,部,因,素,素,就,就,越,越,有,有,优,优,势,势,。,。,关,键,键,因,因,素,素,的,的,确,确,定,定,至,至,关,关,重,重,要,要,，,，,主,观,观,的,的,偏,偏,差,差,将,将,导,导,致,致,偏,偏,颇,颇,的,的,结,结,论,论,和,和,错,错,误,误,的,的,行,行,动,动,18,分,析,析,工,工,具,具,之,之,十,十,：,：,外,外,部,部,因,因,素,素,评,评,价,价,矩,矩,阵,阵,（,（,EFE,）,通,过,过,外,外,部,部,因,因,素,素,评,评,价,价,矩,矩,阵,阵,对,对,企,企,业,业,外,外,部,部,的,的,经,经,济,济,、,、,社,社,会,会,、,、,文,文,化,化,、,、,人,人,口,口,、,、,环,环,境,境,、,、,政,政,治,治,、,、,政,政,府,府,、,、,法,法,律,
展开阅读全文