人力资源三年规划-联想

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,人力资源三年规划,人力资源部,二,OO,一年一月,主要内容,需求,环境分析,优势：,1、联想良好的品牌优势,2、员工忠诚度高、公司凝聚力强,3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才,劣势：,1、业绩导向的文化过头了,2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后,战略原则及框架,战略原则,1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的,HR,职责及管理流程,2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法,3 提出明确的,EVP（,员工价值承诺），并对内外进行宣传,4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略,5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度,6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系,7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间,8 建立以,ERP,系统,HR,模块为核心的人力资源信息系统,1、高层管理人才和高级技术人才稀缺,2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲,3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张,1、人员增长绝对数量大,2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大,3、干部总数增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右,SWOT,分析,公司发展对人员总体的需求,2000 2001 2002 2003,职员*,工人*,*工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人,*职员：脑力劳动、大专以上学历。,13,194,17,925,22,130,35%,6,434,42%,6,760,32%,8,475,40%,9,450,8%,9,170,37%,12,960,4,762,增长状况分析：,人员数量增长2.33倍，人员增长绝对数量为12612人,其中职员岗增长8198人,CAGR,2000-2003,4,756,100%=9,518,39%,总体增长 44%39%38%,27%,33%,未来三年人员比例变化情况,2000年人员比例,2003年人员比例,技术人员比例在三年后占公司人员比例由目前的21%上升到26%，将会是我们的招聘重点,5%,21%,15%,28%,36%,5%,26%,15%,28%,31%,CAGR：,2000-2003,职能支持人员,市场销售人员,技术人员,中高层干部,售后服务人员,40%,49%,40%,40%,32%,40%,4,762,12,960,未来三年各业务群组人员的增长需求,2000年人员比例,2003年人员比例,30%,41%,2%,4%,0,32%,36%,4%,5%,4%,部件/,OEM,信息运营,企业,IT,消费,IT,手持,IA,33%,24%,60%,37%,20%,104%,IT,服务,23%,19%,1,IT,服务、信息运营、手持,IA,三项新业务的人员增长幅度最高。尤其是,IT,服务业务目前的人员储备数字为零，但外界人才市场上的资源有限,2 各项业务之间，尤其是新兴业务之间，对人员要求的差异性很大,以上原因对人员招聘带来极大挑战,4,762,12,960,CAGR：,2000-2003,未来各层管理人员变化趋势,高层管理者,中层管理者,基层管理者,33,194,469,干部总数增幅巨大，由2000年的696人激增至2，000人左右,2000年,586,1,416,2003年,33,主要内容,需求,环境分析,优势：,1、联想良好的品牌优势,2、员工忠诚度高、公司凝聚力强,3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才,劣势：,1、业绩导向的文化过头了,2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后,战略原则及框架,战略原则,1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的,HR,职责及管理流程,2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法,3 提出明确的,EVP（,员工价值承诺），并对内外进行宣传,4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略,5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度,6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系,7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间,8 建立以,ERP,系统的,HR,模块为核心的人力资源信息系统,1、高层管理人才和高级技术人才稀缺,2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲,3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张,1、人员增长绝对数量大,2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大,3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右,SWOT,分析,人力资源环境分析,中国人才市场状况：,种类 中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才,数量,稀缺 稀缺 竞争激烈 供需基本平衡,来源,一流,IT,外企/海外 海外/归国人员 高校/国内一流,IT,企业 广泛,薪酬水平,30万以上/年 50-300万/年 10-30万/年,1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足,2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加入了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升,3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球范围内长期存在。,主要内容,需求,环境分析,优势：,1、联想良好的品牌优势,2、员工忠诚度高、公司凝聚力强,3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才,劣势：,1、业绩导向的文化过头了,2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后,战略原则及框架,战略原则,1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的,HR,职责及管理流程,2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法,3 提出明确的,EVP（,员工价值承诺），并对内外进行宣传,4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略,5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度,6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系,7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间,8 建立以,ERP,系统的,HR,模块为核心的人力资源信息系统,1、高层管理人才和高级技术人才稀缺,2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲,3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张,1、人员增长绝对数量大,2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大,3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右,SWOT,分析,人力资源,SWOT,分析,优势,：,1、联想良好的品牌优势和行业声誉；,2、员工忠诚度高，公司凝聚力强；,3、强烈的目标导向，与此相关的激励制度比较完善（如期权制度）；,4、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工追求成功的欲望；,5、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会。,劣势：,1、,IT,产业的,HR,战略是公司成败的关键因素，以往没有从战略上说清楚；,2、经营业绩导向的文化过头了,3、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设滞后,4、薪酬体系单一、不灵活，不能适应多业务的激励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力,；,5、干部层级太多，缺乏能上能下的机制,6、信息手段比较落后,人力资源,SWOT,分析,机遇,挑战,1 高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才,2 外企在中国的多年发展合中国市场经济的逐渐成熟，国内中高层专业人才市场逐渐成熟，而联想形象和待遇的竞争性又可能吸引外来人才,3 中国经济的高速发展和良好的创业空间，吸引逐渐增多的归国人员,1 进入,WTO，,国际化公司大举进入国内，将联想看作他们中国的最好的人才库,2 中国二板市场的创立，使得国内高科技中小企业也成了与联想争夺人才的对手,3 全球范围内,IT,类人才短缺，中国是美欧日等国争夺人才的对象,4 高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺,主要内容,需求,环境分析,优势：,1、联想良好的品牌优势,2、员工忠诚度高、公司凝聚力强,3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才,劣势：,1、业绩导向的文化过头了,2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后,战略原则及框架,战略原则,1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的,HR,职责及管理流程,2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法,3 提出明确的,EVP（,员工价值承诺），并对内外进行宣传,4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略,5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度,6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系,7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间,8 建立以,ERP,系统的,HR,模块为核心的人力资源信息系统,1、高层管理人才和高级技术人才稀缺,2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲,3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张,1、人员增长绝对数量大,2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大,3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右,SWOT,分析,成功的人力资源战略框架,改善的财务业绩,1.,贯彻人才意识,3.,建立业绩导,向的文化,5.,发展,人才,6.,为人才发展创造空间,4.,招聘,人才,7.,保留,人才,2.,提出,EVP,1 贯彻人才意识,2 提出员工价值承诺,3 建立业绩导向文化,4 招聘人才,5 发展人才,6 为员工发展创造空间,7 保留人才,联想的,HR,三年战略,1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的,HR,职责及管理流程,2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法,3 提出明确的,EVP（,员工价值承诺），并对内外进行宣传,4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略,5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪,酬制度,6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：,专业职称体系、培训、轮岗）,7,建立干部能上,能下,的机制，为员工发展创造空间,8 建立以,ERP,系统的,HR,模块为核心的人力资源信息系统,根据最新的组织结构，明确各层管理者的,HR,职责及管理流程,1、高层管理者对人力资源理论理解不深,2、部分管理者不能认识到人力资源职责是他们的前三位职责之一,具体策略,推进计划,原因,1 明确各层级（董事会、总裁室、各业务部门管理者）和各责任部门（人力资源部、业务群/业务单位和职能部门）的,HR,管理职责,2 明确制定出,HR,管理流程,1 2001年上半年完成,HR,管理职责的界定,2 2001年下半年完成,HR,管理流程的制定,3 2002-2003年宣贯、培训并执行,财务,综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程,人力资源,业务群/业务单元和职能部门,制定职务级别的标准,等级,职务,30,20,10,XX,XX,审批岗位职责说明书及划分级别,等级 25-30,提供通用的业绩评价工具,制定公司工资和奖金计算方法,完善业务单位的奖金计算方法,计算每个人的奖金,姓名：,XXX,岗位：销售经理 级别：20,单位：原油部,XXXXXXXX,XXXXXXXXX,XXXXX,XXXXXX,XXXXX,XXXXXXXX,XXXX,XXXXXX,XXXX,200,150,100,50,计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额,计算每一个业务单位的奖金总额,确定薪酬的总额,编写岗位职责说明书,为每一个岗位制定专门的业绩评估方法,XXXXXXX,X