管理干部-如何做好异常管理工作

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母板标题样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母板标题样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理干部如何做好异常管理,1,1,、何谓异常？,应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。,2,2,、异常管理的不合理现象,2-1,担当单位划分不当,作异常分析处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。,2-2,异常处理与改善混为一谈,将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法打开异常真因。,3,2,、异常管理的不合理现象,2-3,异常反应单只由品管填发,制程异常的发现好象只是品管单位的责任，与制造现场等其他单位无关。,2-4,未能掌握时效,发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。,2-5,找理由、找藉口,未依据事实,4,2,、异常管理的不合理现象,2-6,未能追根究底,只有找到源头（根本）原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为,5,。为什么会如此？须再深入调查以找出根本原因。,2-7,未追踪确认效果,经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效？,5,2,、异常管理的不合理现象,2-8,仅采治标措施,没有进一步采限消除造成异常的根本原因之措施。,2-9,缺乏过程的记录,异常分析时无法深入。,6,3,、如何迅速反应异常？,3-1,明确管制点,3-2,表单有明确的管制基准,使表单不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。,3-3,管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜色,等充分显在化。,3-4,明确的异常反应处理制度,管制点,点检项目,-,原因查核,管制项目,-,结果查核,7,3,、如何迅速反应异常？,3-5,鼓励基层人员提问题,基层人员若能提出问题，应多加赞赏。,3-6,培养部属数据观念,3-7,基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。,8,4,、异常分析的概念,4-1,过 程 结果说明,4-2,异常真因,最多,2-3,个,、,通常为,1,个,。,X,正常过程下,应有的实绩（结果）即基准,Y,实际发生,的实绩,9,4,、异常分析的概念,4-3,4-4,不良率,5%,基准,着眼于使实绩维持于应有的水准,不良率,5%,基准,着眼于使实绩达成改善目标,改善目标,为什么,未成交件,抱 怨 率,达 成 率,分析原因少,为什么,未成交件高,抱 怨 率 高,达 成 率 高,分析原因多,10,5,、异常分析的思考步骤,5-1,以层别想法多说明异常现象,例：异常是,(1),观察：三现,K.K.D,层别想法,(2),统计手法：层别,什么人、厂家、什么机器,什么单位、地区、什么时间,什么产品、项目、部位,推移图、管制图,直方图、柏拉图,11,5,、异常分析的思考步骤,5-2,异常现象,与,正常现象,比较，以找出两者间之差异特徵。,5-3,找出有关的变化,即过程,(4M1E,）中，新的或与以往不同的作法。,5-4,将,结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。,变化,与,差异特征,或,变化,与,异常特征,12,5,、异常分析的思考步骤,5-5,查证,以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。,例,1,：销售量降低了,某公司销售部门主管于,6/3,接到总经理电话，指责,5,月份销售业绩显著降低了。该主管回想,5,月份所发生的事情：,竞争厂家于,5,月中旬全面进行促销宣传，他曾建议总经理采取同样步骤，但被否决了。,5/5,北区营业所,2,位销售员离职，他虽好几次催促人事单位补人，但到,5/25,才补足缺额。,5/20,南营所的一个销售员升为销售助理，他认为该销售员能力强，如此安排可强化南区的销售阵容。,13,5,、异常分析的思考步骤,除了以上,3,点外，他想不出还有什么重大变化，于是他下了个结论：,5,月份销售异常的原因为,:,竞争厂家进行,PR,，而公司未行动。,人员离职补充太慢。,请问您同意经理的结论吗？为什么？,6/4,有个朋友,A,君于听完主管分析后，建议如下：,14,5,、异常分析的思考步骤,(1),作地区别推移图,3,月,4,月,5,月,北区,3,月,4,月,5,月,中区,3,月,4,月,5,月,南区,异常是南区,A,君问：,南区,与,中区,、,北区,的特点的什么？,经理答：想不出来。,15,5,、异常分析的思考步骤,(2),作南区,5,月份销售量的推移图,5/17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,(,日,)(,日,)(,日,),异常是,5/26,以后,A,君问：区分,5/26,以前,与,5/26,以后,的特点是什么？,经理答：还是想不出来。,16,5,、异常分析的思考步骤,(3),分别作南区各销售员,5,月份推移图,(,从略,),各销售员于,5/26,以后普遍下降，而非某几个销售员销售量下降。,由以上分析，请推演出,5,月份销售量异常的最可能原因是什么,?,理由如何？,当然，下一步主管就须根据各位扒演的最可能原因，继续查证，以确定真因。,为查证最可能的原因，,6/5,该主管赶到南区营业所，对各销售员进行个别谈话，发现销售员对于新从销售员升上来的销售助理不满，于是再深入分析探讨如下：,17,5,、异常分析的思考步骤,销售量降低,WHY,？,销售员发牢骚而不售货,WHY,？,销售员对销售助理怀恨,WHY,？,销售助理摆威风,WHY?,销售助理奉命兼督导工作，但未明令通告。异常真因目前已经明确，你会建议该主管如何做好异常处置？,18,5,、异常分析的思考步骤,例,2,：抱怨次数异常,某大工程与电子公司在一次改组后，管理部门从意见箱中，发现当月份,(4,月,),抱怨次数异常，课长分析如下：,(1),从抱怨项目层别比较,A,B,C,D,其他,3,月,D,A,B,C,其他,4,月,事务用品、机器的抱怨次数异常,调查：,4,月份有关事务用品、机器与以往没有差别（鸡蛋挑骨头）,19,5,、异常分析的思考步骤,(2),从业人员层别,(3),从地点层别,抱怨的女秘书皆在同一所旧房子办公。但并非在此房子的所有女秘书皆有怨言。,女秘书,抱怨次数,3,月份没有女秘书抱怨，但,4,月份却有,1/5,的女秘书抱怨，故异常的女秘书。,20,5,、异常分析的思考步骤,有怨言的,与,无怨言的,比较,有怨言的皆由新房子迁入旧房子，或由大办公室迁入小办公室,女秘书认为地位降低而怀恨。,21,5,、异常分析的思考步骤,例,3,：不良率升高了,某金属加工厂，,3/18,领班甲发现,A,零件昨天的不良率提高了，,3/16,以前该零件的不良率一向维持于,1%,以下；但,3/17,的不良却高达,5%,，且有增加的趋势。请各位建议领班甲如何进行异常分析。,层别分类以明确那个不良项目异常，如尺寸不良异常。,抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处，必要时分解样品作比较（个体）,22,5,、异常分析的思考步骤,将收集的数据划成直方图，并与前的直方图比较（整体）,调查发生异常前,4M1E,有何变化。,将变化与差异特征结合，以推演最可能原因。,查证。,23,6,、异常分析正确的态度,6-1,分析者应有的态度,客观地自我检讨才会进步。,找原因、非找藉口、理由。,根据数据、事实、而非猜测、假设。,锲而不舍，追根究底,5-WHY,分析。,不可为分析而分析。,统计手法主要用于界定异常真象,可能原因的推演则须配合专业知识。,24,6,、异常分析正确的态度,6-2,上司对异常应有的态度,(1),异常解决,重于,责任追究,若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于,善意实施,下的异常，最好不要太计较责任的追究。,若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。,(2),训练部属以,逻辑思考步骤,报告异常处理过程。,25,7,、异常处置,7-1,何谓异常处置？,遂行结果,正,常,否,异常处置,稳定发挥实力,显在化,No,Yes,26,7,、异常处置,7-2,处置方式分为：,(1),应急措施,消除,异常现象,、紧急,应变,、,调整,、为,临时性,、,治标,。,(2),再发防止,消除,异常真因,，使不重复发生,治本,。,7-3,应急措施的具体作法,(1),明确发生异常时的尸体,(2),将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。,27,7,、异常处置,(3),对过程处置措施，使异常现象暂进控制而不再恶化。,(4),将异常尸体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。,(5),将处置内容记入异常报告书。,7-4,再发防止的具体作法,针对异常真因进行下列动作；,(1),检讨相关标准,标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准？,28,7,、异常处置,标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。,标准了解否？若不了解则须教育标准。,(2),对策愚巧化,若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。,(3),再发防止,防患未然,横向作水平展开,纵向作源流管理,使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。,29,7,、异常处置,7-5,愚巧法,(1),意义：疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的方法。,(2),效果作业变轻松作业没危险,作业不靠技术作业不靠判断,(3),方式,接触式：利用产品（形状、大小）与设定装置是否接触，以测知有无异常。,定数式：利用实际动作次数与规定动作次数作比较，以 测知有无异常。,动作的步骤式：利用实际动作步骤与规定步骤比较汉测 知有无异常。,发生异常时可用“引起注意方式”，“停止运转方式”与“区别不良品方式”,30,7,、异常处置,(4),范围,颜色管理,目视管理,视、听、嗅、触等感官的应用,治具,自动化,31,7,、异常处置,(5),愚巧法例子：,保险丝,跳动路面,驼峰路面,平交道自动警示系统,荧火贴纸,瓦斯臭味,电梯载重管制,电梯门未关妥无法启动,三极插头插座,以电眼或两手同按开关保护冲床,人员安全,电线编号,以颜色区别各种管路,点检表,归档资料以颜色、符号区别,32,异常处理流程,作业实施,管理状态,check,找出异常,应急处理,管理图,调查、解析,QCC,原因不明,原因判明,对策不可能,对策可能,异常报告书,对策,报告,向上级请示对策,调查解析,确认,班长,原因不明,原因判明,对策不可能,对策可能,对策,报告,向上级请示对策,组长,确认,调查解析,课长,33,谢谢大家,34,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,管理干部如何做好异常管理。管理干部如何做好异常管理。作异常分析处理的单位，非由责任单位担当。2-2异常处理与改善混为一谈。2-5找理由、找藉口。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5。使表单不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。4-4。基准。达 成 率 高。(1)观察：三现 K.K.D层别想法。推移图、管制图。某公司销售部门主管于6/3接到总经理电话，指责5月份销售业绩显著降低了。异常真因目前已经明确，你会建议该主管如何做好异常处置。DABC其他。有怨言的皆由新房子迁入旧房子，或由大办公室迁入小办公室。但3/17的不良却高达5%，且有增加的趋势。将收集的数据划成直方图，并与前的直方图比较（整体）。不可为分析而分析。若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止。且属于善意实施下的异常，最好不要太计较责任的追究。若遵守标准而结果又不好，则修改标准。作业不靠技术作业不靠判断。演讲完毕，谢谢观看,