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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 内部环境,E-MAIL,了解内部环境是内部控制的基础,熟悉内部环境的构成因素、因素之间的动态关系以及国内外的差异,掌握组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和企业文化等企业层面控制的风险及应对,教学目标,内部环境概述,企业内部环境内容,目 录,引例：沃尔玛的组织架构,第一节 内部环境概述,内部环境相关比较,SASNO.55,控制环境指为对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。,COSO92,控制环境是组织的基调，主导或左右着组织成员的控制理念。是其他内部控制要素的基础，决定着控制的边界和结果。,COSO04,内部环境包含组织的基调、营销组织中人员的风险意识，是企业风险管理所有其他构成要素的基础，为其他要素提供约束和结构。,基本规范,（,5,条）,内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。,内部环境相关比较,结构,阶段,经营管理理念,组织,结构,董事会,授权与分配责任的方法,管理控制方法,内部,审计,人力资源政策与实务,COSO92,诚信与道德,素质,要求,董事会与审计委员会,管理哲学与经营风格,组织,结构,责任分配与授权,人力资源政策与执行,COSO04,风险管理理念,风险,文化,董事会,操守和价值观,对胜任能力的承诺,管理方法和经营模式,风险偏好组织结构,职责和权限分配,人力资源政策和实务,基本规范,治理,结构,机构,设置,权责分配,内部,审计,人力资源政策,企业,文化,第二节 内部环境的内容,一、组织架构,组织架构的影响因素分析,治理结构,机构设置,组织架构,发展战略,人力资源,人力资源政策,企业文化,社会责任,企业文化,内部审计,权责分配,基本规范,内部环境因素,配套指引,内部环境类,指引,治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力,内部机构设计不科学，权责分配不合理,可能发生经营失败,可能导致机构重叠、职能交叉或缺失，运行效率低下,一、组织架构,组织架构的主要风险,小看板：企业成为权力角斗场的原因,治理结构,基本规范十四条,某公司董事会关键控制点与控制措施,关键控制点,职责不清、监督不力、决策失误、控股股东及关联方资金占用、公司运营过程可能出现重大错误,控制措施,成立本公司内部控制领导小组，由董事长兼任组长,公司董事会下设战略、审计、提名和薪酬与考核四个委员会,董事会下设董事会秘书负责处理董事会日常事务,成立自查工作小组，定期开展公司治理专项活动,对控股子公司的管理控制,关联交易的内部控制,对外担保的内部控制,募集资金使用的内部控制,重大投资的内部控制,信息披露的内部控制,一、组织架构,机构设置及责权分配,组织结构设计因素,确认授权和责任的关键领域,确认报告路径,组织设计合理的流水线模式,解决三个问题,所有的事是否都有人做？,行为者是否充分授权行事？,所有行为是否有人承担责任？,一、组织架构,机构设置及责权分配,董事会：负责内部控制的建立健全和有效实施,监事会：对董事会建立与实施内部控制进行监督,经理层：负责组织领导企业内部控制的日常运行,企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作,审计委员会：负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等,审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。,一、组织架构,案例：某公司机构设置关键控制点及措施,内部审计,企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。,内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。,内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。,案例：某公司内部审计关键控制点与控制措施,一、组织架构,发展战略的概念,企业在对,现实状况,和,未来趋势,进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划,什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。,战略的失败是最彻底的失败！,发展战略的阶段,战略制定,战略实施,二、发展战略,企业最根本的使命是活下去,董力加,深航不争第一，要做的是百年老店！,-,李昆,发展战略的主要风险,二、发展战略,缺乏明确的发展战略或,发展战略实施不到位,发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业,发展战略频繁变动,企业盲目发展，难以形成竞争优,势，丧失发展机遇和动力,过度扩张、经营失控甚至失败,资源严重浪费，最后危及企业的,生存和持续发展,4,1995,年秦池夺得第一届“标王”,1996,年秦池酒厂夺得第二届标王,秦池一夜成名，白酒也身价倍增，中标后头两个月销售收入达,2.18,亿，相当于秦池建厂以来前所有收入之和。,1996,年销售收入一跃为,9.5,亿。,1998,年,6,月,25,日新华社报道，秦池今年亏损已成定局,案例：,秦池,昙花一现,失败公司,银广夏、蓝田股份、郑百文、三鹿股份、双汇发展、,UT,斯达康,二、发展战略,谁笑到最后谁笑得最好！,安然：20年与20天,德隆：18年与60天,企业资不抵债不一定破产清算，企业如果没有现金流，就一定破产清算。,1989,年史玉柱下海,1991,年珠海巨人成立，,200,万元注册资金,1993,年巨人集团进军房地产,1994,年,2,月破土动工到,1996,年,7,月，未申请过一分钱贷款，全靠自有资金和卖楼花的钱支撑。,1995,年巨人三大战役：电脑、保健品和药品,1996,年底，债台高筑，大厦未按合同完工，导致其需要退还,1,亿元楼花作为经济补偿，此事成为前巨人集团的财务危机的导火索。,二、发展战略,案例：,发展战略风险的应对措施,成立战略委员会,制定发展目标,制定战略规划：依据？,发展战略方案：谁制定？审议？批准？,制定年度工作计划，编制全面预算,发展战略实施后评估制度,供应商,潜在的新进入者,销售者之间的竞争,来自企业争夺有力市场地位和竞争优势,购买者,替代品的其他企业,波特,5,力模型,二、发展战略,案例：某公司发展战略关键控制点与控制措施,案例：钻石模型,宜家战略：给行业带来革命性变化,竞争领域：向全世界的年轻白领阶层销售北欧风格的现代家具；负责家具的设计和零售推广、生产与外包,途经：有机扩张、建立全资门店,差异：设计佳、质量好、价格合理,阶段：一次只向一个国家扩张，尽早建立足点；每次扩张都有大规模的广告和营销支持,经济逻辑：规模效率和复制效率；专有、易于制造的产品设计,二、发展战略,竞争领域,阶段,经济逻辑,途经,差异因子,案例：云南白药：稳中央、突两翼,云,南,白,药,两翼产品,中,央,产,品,散剂,胶囊,气雾剂,白药酊,宫血宁胶囊,其他产品,透皮产品,白药膏,创口贴,急救包,健康产品,牙膏,药妆,热毒清、田七花精等,二、发展战略,白药牙膏,2003,年，云南白药股东大会通过修改,公司章程,的议案，“在经营范围内增加食品、日化用品”的内容。当年底，云南白药研发出了牙膏，并积极策划上市。,2004,年第,4,季度，白药牙膏在云南开始试制，在没有进行大量宣传推广、同时销售渠道也主要限于药店的情况下，单季单省的销售额便突破,200,万元。,2005,年，白药牙膏向全国铺开，当年销售额即达,8000,万元，年增长,40,倍。,2006,年，这个数字进一步达到,2.2,亿元；随后几年，销售额依然保持快速增长状态，到,2008,年，销售额已经达到,5,亿，居牙膏品牌的第,5,位。预计,2009,年将突破,7,亿元。,二、发展战略,案例：沃尔玛,竞争优势：复合型战略,（最优,-,成本提供者战略）,成本,买方价值,价值,创造,同时追求差异化和低成本,蓝海战略,P19,二、发展战略,人力资源,企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工,现代企业竞争的关键在于人力资源的竞争,人力资源管理操作流程,人力资源的引进与开发,人力资源的使用与退出,关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度,掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定,基本规范,人力资源的评估与披露,三、人力资源,人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全,人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善,人力资源退出机制不当,企业发展战略可能难以实现,人才流失、经营效率低下,法律诉讼或企业声誉受损,4,人力资源的主要风险,三
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