知识管理的组织行为视角

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,知识管理的组织行为视角,知识管理原理与应用,本讲内容,组织知识管理的,行,行为问题分析,组织文化与知识,管,管理,组织领导与知识,管,管理,组织激励系统与,知,知识管理,组织结构与知识,管,管理,1.,组织知识管理的,行,行为分析,组织知识管理的,行,行为分析的基本,概,概念,组织知识管理的,行,行为分析的重要,性,性,组织知识管理行,为,为分析的主要,框架,组织知识管理的,行,行为分析的概念,是指了解员工行,为,为在推动知识管,理,理的过程中所扮,演,演的角色如何？,哪,哪些是影响员工,执,执行知识管理的,重,重要因素？以及,组,组织应如何来设,计,计及推展这些重,要,要因素。,组织知识管理的,行,行为面分析的,重,重要性,“,员工,”,是组织管理四大,构,构面之一,Leavitt,认为科技、任务,、,、员工及组织这,四,四个构面是互动,的,的，亦即组织建,立,立了新的知识管,理,理流程、知识管,理,理信息平台、知,识,识管理的组织结,构,构，此时亦要结,合,合员工（人）对,新,新知识的管理认,知,知、观念、文化,与,与动机。,讨论：,影响员工工作绩,效,效的主要因素,影响员工工作绩,效,效的主要因素,工作绩效,能力,激励,条件,组织知识管理行,为,为面分析的主要,架,架构,影响员工工作绩,效,效的主要因素,员工本身知识管,理,理的能力,员工本身知识管,理,理的激励因子,组织所提供的知,识,识管理,条件,没有时间,没有工具,没有,预,算,影响员工激励程,度,度的主要因素模,式,式,组织知识管理的领导,员工知识管理的激励程度,员工知识管理的行为,组织的知识管理文化,组织知识管理的酬偿与考核制度,激励理论与员工,的,的知识管理行,为,为,所谓,“,激励理论,”,是指，以,通过,滿足员工的需求,，,，,驱,使员工朝组织的,目,目标努力工作，,其,其主要包括三个,要,要素：,努力,(Effort),组织目标,员工需求,(Need),期望理论与知识,管,管理的含义,期望理论,是指员工之所以,努,努力工作乃是因,为,为他預期可以获,得,得某些对其产生,具,具吸引力的结果,。,。,努力与绩效的关,系,系性,绩效与酬偿的关,系,系性,酬偿与个人需求,目,目标的关系性,期望理论与知识,管,管理的含义（续,）,）,不要让员工工作,没,没有绩效而“徒,劳无,功”,有功必,赏,符合员工需求的,酬,酬偿,生理需求,(Physiological),安全需求,(Safety),社会需求,(Social),尊,严,需求,(Esteem),自我实现,(Self-Actualization),需求,期望理论模式,个人的努力,绩效,组织的酬偿,个人需求目标,目标設定理论与,知,知识管理的含义,目标設定理论,是指对员工而言,，,，若组织有設定,明,明确与较难达成,的,的目标，会比沒,有,有設定目标以及,过,过于容易达成、,或,或根本达不到的,目,目标，所产生的,激,激励作用更大。,有明确的目标，,员,员工才有努力的,方,方向。,訂定难困度较高,但,但可以达成的目,标,标。,知识管理的含义,对于知识管理許,多,多的流程目标須,明,明确訂定。,目标設定理论与,知,知识管理的含义,（,（续）,目标的設定应考,虑,虑財务性,vs.,非財务性、質化,vs.,量化、过程,vs.,目标等各种绩效,衡,衡量工具的平衡,，,，如此才不会有,所,所偏失。,对于目标的設,定,定必須合理。,工作任务特性,模,模式与知识管,理,理的含义,工作任务特性,模,模式,是指如果员工,的,的工作具有技,能,能多样性、任,务,务完整性与重,要,要性、自主性,及,及回馈性等工,作,作特性的设计,，,，則可对员工,的,的生产力、士,氣,氣与绩效发挥,激,激励的作用。,技能多样性,任务完整性,任务重要性,自主性,回馈性,工作任务特性,模,模式与知识管,理,理的含义（续,）,）,知识管理的含,义,义,员工是组织,潜力,无穷的珍,贵,资产，不应只,是,是一顆小,螺丝钉,。,要充分授,权,而形成自主性,分,分享知识的团,队,队。,与知识管理相,关,关工作的设计,应,应注意其任务,的,的特性。,激励保健理,论,论与知识管理,的,的含义,激励保健理,论,论,传統的激励因,素,素分为兩种：,激励因子,：,能积极激发员,工,工工作动机,因素。,主要包括內在,因,因素，例如成,就,就感、他人的,认,认同，与工作,本,本身或职责的,达,达成，以及个,人,人的成就与进,步,步等而言。,保健因子,：,只能消极降低,员,员工对工作不,滿,滿程度,，,防止员工的抗,拒,拒而已。,主要包括外在,的,的因素，例如,公,公司的管理政,策,策、領导方式,、,、工作环境、,薪,薪水，与同事,的,的关係、阶级,地,地位及工作保,障,障等。,激励保健理,论,论与知识管理,的,的含义（续）,知识管理的含,义,义,內在与外在激,励,励与保健因子,的,的平衡,设计良好的任,务,务特性來滿足,员,员工的內在激,励,励因子,XY,理论与知识管,理,理的含义,XY,理论的定义,X,理论,此理论是基于,人,人性是,负,面的假設，亦,即,即员工基本上,不,不喜,欢,工作、,藉,藉机会,逃,逃避、,怠,怠惰,并,推卸责,任,任，,没,有雄心,大,大志，,只,只按部,就,就班而,不,不喜欢,创,创新。,因,因此，,组,组织必,須,須施行,高,高度的,命,命令与,控,控制的,方,方式來,加,加以管,理,理。,Y,理论,认为人,性,性为正,面,面的假,設,設，即,员,员工热,爱,爱工作,、,、富创,造,造力，,且,且能主,动,动要求,承,承担职,责,责，并,会,会自爱,、,、自我,反,反省。,因,因此，,组,组织要,授,授权员,工,工參与,決,決策、,赋,赋予挑,战,战性的,工,工作，,让,让其自,主,主負责,，,，如此,才,才能激,发,发员工,高,高度的,內,內在动,机,机与潛,力,力。,XY,理论,与,与知,识,识管,理,理的,含,含义,（,（续,）,）,知识,管,管理,的,的含,义,义,要相,信,信员,工,工有,分,分享,知,知识,的,的动,机,机,管理及控,制,制与鼓励,及,及支持這,兩,兩种政策,的,的平衡,2.,组织文化,与,与知识管,理,理,组织文化,的,的概念,组织文化,与,与知识管,理,理的关系,建立知识,导,导向型的,组,组织文化,组织文化,的,的概念,组织文化,是,是组织成,员,员在长期,适,适应外界,环,环境、整,合,合内部组,织,织过程中,形,形成的一,系,系列相互,依,依存的价,值,值观念和,行,行为方式,的,的总和，,是,是组织经,营,营哲学与,行,行为准则,外,外化的总,体,体体现，,它,它包括成,员,员价值观,、,、信念、,行,行为模式,、,、思维方,式,式、是非,标,标准、习,惯,惯、风格,等,等。具体,地,地说，组,织,织文化包,括,括以下三,个,个方面的,内,内容。,价值观（,value,）,行为规范,（,（,norm,）,惯例（,patternof behavior,）,组织文化,的,的,功能与重,要,要性,引导与塑,造,造员工的,态,态度与行,为,为,提高组织,的,的内聚力,与,与,稳,定性,约,束员工个,人,人的自我,利,利益,如果员工,间,间没有共,同,同文化的,规,规范，只,着,手对其个,人,人利益最,大,大的事项,，,，则将很,难,难达成组,织,织的利益,。,。,文化的僵,固,固性,許多强势,文,文化的组,织,织由于其,文,文化的僵,固,固性与不,易,易改,变,等特性，,使,使其成为,组,组织,转,型来,适应,新环境的,最,最大障碍,。,。,组织文化,与,与知识管,理,理,的关系,支持组织,知,知识管理,的,的文化,善用组织,文,文化的力,量,量来推动,知,知识管理,支持组织,知,知识管理,的,的文化,在组织整,体,体文化方,面,面,英雄文化,是指如果,有,有个人或,团,团队在执,行,行知识管,理,理上的成,效,效不,错,时，则组,织,织应能明,确,确地肯定,其,其功,劳,，并以具,体,体的方式,来,来表,扬,，视其为,组,组织内的,英,英雄。,家庭文化,是指组织,将,将所有的,员,员工,视,为一个大,家,家庭的成,员,员而给予,关,关,怀,及,爱护,。,支持组织,知,知识管理,的,的文化（,续,续）,创业家的,文,文化,是指组织,鼓,鼓励所有,员,员工,视,组织为自,己,己所拥有,的,的公司，,而,而致力于,思,思考如何,可,可以掌握,商,商业的契,机,机，以提,升,升顾客的,滿,滿意度、,提,提升生产,力,力及创新,产,产品等。,授,权,的文化,是指组织,为,为了提升,员,员工的,潜,力与对组,织,织附加价,值,值的,贡献,，而充分,地,地授,权,员工，以,提,提高其决,策,策的,权,力，充分,支,支持其工,作,作所需的,资,资源、信,息,息、技能,与,与知识。,支持组织,知,知识管理,的,的文化（,续,续,1,）,权力距离,小,小的文化,权利距离,是,是指一个,组,组织内职,阶,最高与最,低,低员工之,间,间的权力,分,分配与差,距,距大小如,何,何；权力,距,距离愈大,的,的文化，,代,代表该组,织,织为传统,官,官僚式、,科,科,层,式的组织,，,，权力距,离,离小的文,化,化，则较,注,注重,参,与、民主,、,、授权式,的,的管理。,讨论：,影响知识,管,管理各流,程,程行为的,主,主要文化,知识创造,知识获取,知识共享,知识利用,影响知识,管,管理各流,程,程行为的,主,主要文化,知识管理的流程行为,影响员工行为的文化,知识的创造,鼓励员工冒,险,、挑战、开明、居安思危、技术领先，不同思考模式的,辩,证及双环圈的学习文化,知识的获取,鼓励员工充分利用外来知识，不要有排斥“非此处发明”的骄傲自大的心态，鼓励跨部门、跨组织的团队合作，以及与顾客、合作伙伴的知识交流，不要,闭,门造车,影响知识,管,管理各流,程,程行为的,主,主要文化,（,（续）,知识管理的流程行为,影响员工行为的文化,知识的分享与传递,鼓励员工知识分享而不要囤积，重视团队绩效而非个人英雄主义，彼此信任互助而非,竞争斗争,，要有不,耻,下问的学习态度，并鼓励,师,徒制传承、乐于助人的利他思想与文化，也要鼓励团队,协调,合作及实务社群的行为,知识的利用,鼓励员工勇于尝试，不要有多做多错、少做少错的心态，不要因知识创新的失,败,而予以一味地惩罚，另应鼓励既有知识利用的成效，而非,仅,是创新而已,3.,组织的领,导,导与知识,管,管理,领导的基,本,本概念,知识管理,领,领导者的,角,角色,领导的基,本,本概念,所谓“领,导,导”，是,指,指管理者,激,激励部,属,、引导及,协,协调成员,的,的活动、,选,选择最有,效,效的沟通,管,管道以及,解,解决成员,间,间的冲突,，,，其最终,目,目的在于,激,激励与引,导,导员工的,行,行为朝组,织,织的目标,前,前进。,其重要性,可,可由下面,几,几点来作,说,说明：,管理的四,大,大功能之,一,一，四大,功,功能包括,：,：,规,划、组织,、,、控制、,领,领导。,影响组织,文,文化的主,要,要因素。,为知识管理的,最,大促进者。,知识管理领导,者,者的角色,知识管理愿景,的,的提出者,知识管理文化,风气,的塑造者,知识管理,战,略目标的订定,者,者,知识管理资源,的,的承,诺,与配置者,知识管理障碍,与,与冲突的,扫,除者,知识管理执,行,行绩效的最,高,高考核者,知识管理的,创,创业家角色,4.,组织的酬偿,制,制度与知识,管,管理,酬偿制度的,基,基本概念,组织酬偿的,类,类型,知识管理的,酬,酬偿制度设,计,计重点,酬偿制度的,概,概念,组织如何以,“,“有形”的,酬,酬偿制度配,合,合“无形”,的,的文化规范,来,来影响员工,的,的行为，便,成,成了知识管,理,理的一项重,要,要的管理,议题,。,组织酬偿的,类,类型,内在酬偿,是指员工自,己,己感受到的,一,一些报酬，,大,大部分是来,自,自工作中的,滿,滿足感。,外在酬偿,包括直接,调,薪、绩效,奖,金、分,红,与间接的保,险,、休假、俱,乐,乐部会员卡,等,等。,组织酬偿的,各,各种类型,酬偿,内在,外在,参与,决策,承,担,更多,的职责,个人成长,的机会,工作上更多自,由性之决定权,较为有趣,的工作,工作活动,的,丰,富化,组织酬偿的,各,各种类型（,续,续）,直接酬偿,调薪,绩效奖金,认股权,加班费,分紅,间接酬偿,保,险,计,划,休假,服务与津貼,组织酬偿的各种,类,类型（续,1,）,非财务性,报酬,辦公室,装潢,指定停,车位,名片,头衔,较,宽,容的,午餐时间,较佳的,工作,轮,调,私人秘,书,组织知识管理的,酬,酬偿制度要注意,几,几点,(1),组织在知识管理,方,方面之酬偿制度,必,必须是明确的；,(2),酬偿制度要与知,识,识管理目标密切,配,配合；,(3),酬偿制度要平衡,内,内在酬偿与外在,酬,酬偿；,(4),团队与个人酬偿,的,的平衡；,(5),组织要彰显与肯,定,定员工对知识管,理,理行为的,贡献,；,(6),酬偿要实,质,且制度化；,(7),组织要肯定及全,力,力支持员工在推,动,动知识管理所需,的,的资源；,(8),组织提供的知识,价,价值必须能喚起,员,员工的内在酬偿,；,；,(9),酬偿制度的评估,衡,衡量要平衡与客,观,观；,(10),酬偿制度与文化,相,相容等。,组织结构与,知,知识管理,现代组织理论,面向知识管理的,组,组织设计,支持知识管理的,组,组织设计,5.1,现代组织理论,Liebowiz & Beckman,的知识,型,型组织,特,特性,Mckinsey,的七个,“,“,S”,Sveiby,的知识,型,型组织,PeterM.Senge,的学习,型,型组织,知识型,组,组织特,性,性,价值观,与,与经营,理,理念方,面,面,面向,客户,面向,持续改,进,面向任,务,务,完美,尊崇专,业,业技能,与,与知识,分,分享,组织具,备,备的重,要,要能力,方,方面,高效率,的,的学习,与,与创新,高水,准,的专业,能,能力与,知,知识,高,绩,效表现,组织的,结,结构方,面,面,自我领,导,导与管,理,理的结,构,构,高,弹,性与适,应,应能力,的,的结构,IT,充分支,持,持的创,新,新,主动,积极,与未来,观,观,传统,型,型组,织,织,vs.,知识,型,型组,织,织的,七,七个,“,“,S”,组织型态,组织特性,传统型组织,知识型组织,战,略,(Strategy),策略规划中没有将知识列入考虑,知识优势为策略规,划,中的思考重点,结构,(Structure),中央集权、垂直功能分工,网络型组织、自主团,队,、鼓励团体协调合作,作业,风,格,(Style),命令式、指,挥,式、注重控制、,消极,反应,协调式、互动式、开明、,积极,主动、互相信任、充分授权,传统,型,型组,织,织,vs.,知识,型,型组,织,织的七,个,个“,S”,（续,）,）,组织型态,组织特性,传统型组织,知识型组织,信息系,统,(System),功能式、孤,岛,式、本位主义，主要用来控制、,监督绩效,整合式、充分利用内外部信息，流通,顺畅,的正式与非正式网络系统以支持员工互动,幕僚,(Staff),专注个別独立的领域知识,专业且有,弹,性、充分授权、开明互动的团,对,精神,传统,型,型组,织,织,vs.,知识,型,型组,织,织的,七,七个,“,“,S”,（续,1,）,组织型态,组织特性,传统型组织,知识型组织,技能,(Skill),专注某一技术、产品、任务的专业技能,富,弹性,、专业技能、重视创意及创新组合各种产品,分享价值观,(Shared Value),个人英雄主义,分享、合作、互信、团,对,精神,传统,组,组织,与,与知,识,识型,组,组织,的,的比,较,较,传统组织的观点,知识型组织的观点,在经营模式观点上的比较,生产函数,劳力、设备、有形产品,知识形成企业无形的价值,利,润,来源,有形的金,钱,无形的研究开发,(R&D),与创意,生产瓶,颈,人力、物力、财力,知识与时,间,主要产品,有形的产品,无形的知识与信息服务,生产排程,机器为主，流程导向,创意为主、,庞,大复杂的信息导向,客户关,系,通过市集单向交流,通过双方人员互动,股票价值,决,定于有形资产,大部分是,决,定于无形资产,传统,组,组织,与,与知,识,识型,组,组织,在,在不,同,同观,点,点上,的,的比,较,较（,续,续）,传统组织的观点,知识型组织的观点,在组织行为观点上的比较,员工角色,成本产生者，投资愈少愈好,利润产生者，应尽量地投资使其发挥潜力,经理人的权力基础,以组织结构、职阶为其权力基础,视知识丰富程度来决定权力基础,权力,斗,争,劳工,vs.,资本家,知识工作者,vs.,管理者：管理者,会,限制创意的产生,传统,组,组织,与,与知,识,识型,组,组织,在,在不,同,同观,点,点上,的,的比,较,较（,续,续,1,）,传统组织的观点,知识型组织的观点,在管理控制观点上的比较,管理主要任务,监督下属,支持知识工作者,信息的角色,控制的工具,支持沟通的工具、重要的知识创造资源,信息流,通过由上而下阶层传递，上层的知识通过金字塔的组织传递到下层，而下层将工作绩效传递至上层,网络型组织，水平、平等、自由地流动,传统,组,组织,与,与知,识,识型,组,组织,在,在不,同,同观,点,点上,的,的比,较,较（,续,续,2,）,传统组织的观点,知识型组织的观点,在知识角色观点上的比较,知识的认知,内含于员工内部的工具，无法管理,企业的策略资产，要能有效地利用以产生杠杆作用,学习的目的,使用新工具,创造新资产，包括组织资本、客户资本、人力资本,知识的经济理论,生产报酬递,减,知识是不,会,有报酬递,减,的现象,学习,型,型组,织,织,学习,型,型组,织,织的,定,定义,一个,组,组织,能,能够,不,不断,地,地学,习,习，,以,以及,运,运用,系,系统,思,思考,来,来,进,行各种不,同,同的实验,与,与问题之,解,解,决,方式，,进,而强化及,扩,扩充个人,知,知识与经,验,验，终至,能,能改变整,个,个组织行,为,为，以增,强,强组织适,应,应与革新,能,能力的一,种,种组织模,式,式。,学习型组,织,织的特性,：,：组织的,五,五项修练,第一项修,练,练：自我,超,超越,亦即员工,须,须隨时审,思,思自己的,愿,愿景，以,便,便不断地,鞭,鞭策，及,集,集中精力,来,来超越過,去,去，以实,现,现内心真,正,正的愿景,。,。,学习型,组,组织（,续,续）,第二项,修,修练：,改,改善心,智,智模式,学习型,组,组织的,员,员工要,能,能常将,逐,逐渐根,深,深蒂固,的,的心智,模,模式摊,开,开来检,验,验与改,善,善更新,，,，亦即,要,要“开,明,明、开,放,放”，,不,不能让,僵,僵化、,不,不合时,宜,宜的心,智,智模式,与,与旧有,习,习性阻,碍,碍了新,事,事物的,学,学习。,第三项,修,修练：,建,建立共,同,同愿景,组织与,个,个人皆,相,相同，,有,有愿景,才,才能有,建,建立共,同,同致力,达,达成的,目,目标。,学,学习型,组,组织必,须,须能够,建,建立员,工,工所认,同,同的共,同,同愿景,，,，如此,组,组织的,学,学习才,有,有方向,、,、目标,与,与能量,。,。,学习型,组,组织（,续,续,1,）,第四项,修,修练：,团,团,队,学习,个人的,独,独立学,习,习绩效,不,不如团,队,成员彼,此,此之间,的,的知识,分,分享与,头脑风,暴,暴,，可产,生,生,“,1+12,”,的效。,第五项,修,修练：,系,系统思,考,考,学习型,组,组织强,调,调是以,整,整体系,统,统的互,动,动关系,来,来思考,问,问题，,决,不能在,发,发现单,一,一元件,的,的,问题时,，就独,立,立、片,断,断地头,痛,痛医头,、,、脚痛,医,医脚，,而,而必须,探,探索其,根,根本的,缘,由。,组织结构设计,的,的比较与知识,管,管理的思考（,续,续,）,知识管理的思,考,考,不同的工作任,务,务与组织知识,特,特性要有不同,的,的结构,内部的平衡考,量,量,组织转型的趋,势,势,面向,知识的公司理,论,论,认为组织应以,“,“知识”为核,心,心来考量组织,结,结构的设计，,其,其有下列两个,重,重要的假设：,知识有其特性,的,的本质,组织结构与知,识,识管理的主要,目,目的,知识的有效创,造,造,知识的有效利,用,用,知识转移成本,的,的最小化,5.2,面向,知识,管理,的组织结构设,计,计,工业经济时代,组,组织结构设计,的,的缺陷,高度分工和专,门,门化,:,员工自主性弱,高度阶层化和,中,中央集权组织,:,制度过于僵化,刚性管理体制,知识经济时代,的,的要求,公司工作性质,由,由非熟练工作,转,转向知识型工,作,作；,公司工作重点,由,由枯燥重复性,工,工作转向创新,和,和关心；,工作组织形式,由,由个人工作转,向,向团队工作；,工作类型由职,能,能性工作转向,项,项目性工作；,员工技能要求,由,由单一技能转,向,向多功能；,权力中心由上,司,司权力转向顾,客,客权力；,工作协调力量,由,由上司协调转,向,向同事协调。,面向知识管理,的,的组织结构特,点,点,组织柔性化,:,应变能力,多极结构,二元结构,组织扁平化,组织网络化,虚拟组织模式,团队结构模式,适应知识管理,的,的组织结构设,计,计原则,以核心能力为,中,中心的原则,组织灵活性原,则,则,知识价值最大,化,化原则,最少层级原则,组织可塑性原,则,则,5.3,知识,知识管理的组,织,织结构,设立支持知识,管,管理的组织单,位,位,其他支持知识,管,管理的机制,设立支持知识,管,管理的组织单,位,位,专业技能中心,Beckman(1997),认为组织,对,任一个重要的,核,核心专业能力,或,或领域如,销售,、客户关系、,产,产品开发等，,都,都应该设立一,个,个所谓专,责,的专业技能中,心,心来管理知识,管,管理，主要的,任,任务如下：,知识的存,储,知识的管理,知识的定义,知识的评估,知识的学习,知识的,获,取,设立支持知识,管,管理的组织单,位,位（续）,知识转移部门,促进知识的,积累,建立知识库,促进知识分享,鼓励员工知识,管,管理的行为,提供学习环境,授权给员工,设立支持知识,管,管理的组织单,位,位（续,1,）,Tom Peters,的知识管理结,构,构,Tom Peters(1992),认为组织内部,一,一个有效支持,知,知识管理的结,构,构，应包括下,列,列,几,组成分子：,高阶知识管理,团,团队,知识网络,专家训练,场,所,顶,尖专家群,建立知识网络,管,管理,促成面,对,面沟通,有效激励员工,设立支持知识,管,管理的组织单,位,位（续,2,）,在这知识管理,结,结构下，知识,管,管理的重点在,于,于：,高阶主管,成立知识网络,知识网络管理,有效的知识管,理,理文化,战,略层,级,的中央压力团,体,体,中央压力团体,主,主要是支持、,改,改善及监督公,司,司的,战,略规划，让公,司,司的,战,略规划能考虑,到,到知识的,SWOT,，以知识为核,心,心来思考企业,的,的核心能力与,竞,竞争优势。,支持知识管理,的,的主要角色与,职,职,责,亦即组织为了,管,管理优良的知,识,识，应设立哪,些,些专,责,的角色来负责,推,推动或管理哪,些,些与知识管理,相,相关的任务。,知识管理使用,者,者,网上知识管理,者,者,核心能力知识,管,管理者,知识库管理者,跨领域的知识,中,中介者,知识,总监,支持知识管理,的,的主要角色与,职,职责（续）,知识管理使用,者,者,(,知识员工,),其主要特点如,下,下：,实际,执,行核心,任务,的员工。,必须了解与其,工,工作相关知识,之,之分类。,对,新知识能予以,定,定义，并协助,采,集与,纪录,。,网上知识管理,者,者,其主要特点如,下,下：,负责知识管理,某,某个范围之流,程,程。,主要工作在于,采,采集、整理、,分,分类、评估每,日,日作业执行范,围,围内所产生新,的,的、有价值的,知,知识，以及负,责,责该项流程以,及,及员工的知识,管,管理之评估与,酬,酬偿。,支持知识管理,的,的主要角色与,职,职责（续,2,）,核心能力知识,管,管理者,其主要特点如,下,下：,针对公司最重,要,要的核心能力,范,范围，来主导,知,知识管理。,决定核心能力,需,需要加入哪些,新,新知识。,评估新知识的,价,价值。,设计、发展及,维护,核心知识的储,存,存、分类。,进行核心知识,的,的整合及分析,。,。,负责评估核心,知,知识的修正。,设计、发展支,持,持核心知识管,理,理的酬偿系统,与,与评估指标。,设计核心知识,的,的安全管理、,知,知识所有者的,权,权责及提供易,于,于访问之服务,。,。,支持知识管理,的,的主要角色与,职,职责（续,4,）,知识库管理者,其主要特点如,下,下：,负责,建,建立,、,、开,发,发、,保,保护,与,与更,新,新知,识,识库,品,品质,的,的技,术,术。,设计,出,出一,种,种有,利,利于,知,知识,库,库内,来,来进,行,行知,识,识的,分,分类,、,、储,存,存的,结,结构,。,。,建立,并,并确,保,保知,识,识库,访,访问,界,界面,的,的友,善,善性,。,。,建立,知,知识,库,库与,组,组织,内,内其,他,他的,IT,系统,。,。,跨领,域,域的,知,知识,中,中介,者,者,其主,要,要特,点,点如,下,下：,主要,是,是用,来,来支,持,持异,质,质知,识,识的,沟,沟通,与,与分,享,享,支持,知,知识,管,管理,的,的主,要,要角,色,色与,职,职责,（,（续,6,）,知识,总监,(CKO),是组,织,织中,负,负责,推,推动,知,知识,管,管理,中,中最,高,高领,导,导者,，,，必,须,须高,于,于一,般,般部,门,门的,经,经理,。,。,CKO,的主,要,要任,务,务功,能,能：,推动,观,观念,促进,知,知识,管,管理,文,文化,规划,知,知识,管,管理,策,策略,界定,知,知识,管,管理,范,范围,转化,知,知识,管,管理,目,目标,推动,知,知识,管,管理,的,的基,础,础设,施,施,知识,中,中介,者,者,管理,知,知识,库,库,提供知识管理资,源,源,CKO,应具备的能力：,熟悉知识管理的,流,流程,熟悉知识型组织,的,的特性,熟悉支持知识管,理,理的重要,IT,熟悉企业流程再,造,造,(BPR),等领域的相关知,识,识,有能力的倡导者,总,结,与习题,总结,习题,