战略规划实务

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,产业环境,企业内部组织,政治、法律、政府,经济,技术,社会、文化、人口、环境,企业外部,环,环境分析,和,和企业内,部,部条件分,析,析有很多,方,方法，核,心,心是企业,核,核心竞争,力,力,PEST,关键因素,五力模型,。,。,。,SWOT,分,分析,关键因素,分,分析,核心竞争,力,力分析,价值链分,析,析,(三),核,核心能力,组,组成,1. 企,业,业员工的,知,知识和技,能,能水平,2. 企,业,业的技术,体,体系,3. 企,业,业的管理,体,体系,4. 企,业,业的价值,观,观念,核心能力,举,举例,公司名称,核,核心,能,能力,市,市场/产,品,品/经营,Honda,发,发,动,动机和,摩,摩托,车,车,割草,机,机，,电动火车,汽,汽,车,车,发电,机,机。,3M,粘,粘结,砂,砂纸,磁,带,带,(粘性材,料,料),录,录象,带,带,告示,贴,贴,Sony,小,小型化，,录,录象机,便,便携式收,录,录机,袖珍能力,小,小型液晶,显,显示电视,Cannon,光,光学,与,与图象,复,复印机，,激,激光打印,机,机，照相,机,机,Casio,显,显示系,统,统,计,计算器,电,电视,电,脑,脑显示器,(二),核,核心能力,的,的特征,1. 有,价,价值,2. 不,能,能被竞争,对,对手所模,仿,仿,3. 具,有,有独特性,4. 具,有,有内生性,5. 具,有,有延展性,核心竞争,能,能力,企业开发,独,独特产品,、,、发展独,特,特技术和,发,发展独特,营,营销手段,的,的能力。,只有核心,竞,竞争能力,才,才是企业,竞,竞争优势,之,之源，才,能,能成为战,略,略资源，,而,而不是一,般,般能力，,更,更不是一,般,般资源。,核心竞争,能,能力的“5标准准,则,则”,价值性(Value):商业,价,价值,稀有性(Rare)：“物以,稀,稀为贵”,难以模仿Inimitatble)：文化,、,、品牌、,风,风格（MP3),不可替代(Non-Substitutable)：,Intel的芯片,技,技术；科,达,达的图片,显,显象技术,；,；远大中,央,央空调热,交,交换部件,组织能力(Organizing),核心能力,一个战略,能,能力,成为核心,能,能力的条,件,件是：,有价值,不可替代,模仿的高,成,成本,稀缺,可模仿曲,线,线,易模仿,现金、商,品,品,能被模仿,规模经济,难模仿,品牌,不能模仿,专利、位,置,置,特殊政策,、,、历史,核心能力,注,注意事项,不能认为,核,核心能力,会,会永远提,供,供竞争优,势,势,所有的核,心,心能力都,有,有变成核,心,心刚性的,潜,潜在可能,核心刚性,是,是过去的,核,核心能力,，,，它种下,了,了组织惯,性,性的种子,，,，使得公,司,司不能适,当,当地对外,部,部环境的,变,变化作出,反,反应。,战略近视,症,症以及不,灵,灵活，可,能,能绞杀公,司,司的适应,环,环境、抵,御,御威胁的,能,能力,关于核心,竞,竞争力讨,论,论,通过核心,竞,竞争能力,确,确定的业,务,务称核心,业,业务，是,不,不能外包,的,的.。,不能正确,界,界定核心,业,业务。,新的核心,能,能力还未,成,成熟前就,误,误认为“,已,已经有了,新,新的核心,能,能力。,过分延长,核,核心能力,危,危险。,核心能力,也,也会发生,变,变化。,过去：土,地,地、资源,、,、资本、,劳,劳动力,现在：信,息,息、技术,、,、知识、,全,全球化,箴言,一个公司,如,如果没有,战,战略性地,作,作出在哪,里,里建立其,核,核心能力,，,，它就不,可,可能拥有,明,明智的外,部,部交易型,战,战略。,一个公司,若,若没有建,立,立核心能,力,力的清晰,目,目标，就,不,不可能做,出,出这样的,努,努力。,目的-,而,而非战略-是组,织,织存在的,原,原因。清,楚,楚表达其,内,内涵是管,理,理的第一,要,要务。,BarlettandGhoshal,做什么,山脚下有,三,三个石匠,，,，有人走,过,过去问在,做,做什么。,第,第一个石,匠,匠产：“,我,我在凿石,头,头。”第,二,二个产：,“,“我在凿,世,世界上最,好,好的石头,。,。”第三,个,个是说：,“,“我在建,一,一座大楼,。,。”,宗旨-未来,的,的远景,规定了企,业,业未来远,景,景与发展,方,方向,描绘了企,业,业达到目,的,的、目标,和,和未来角,色,色之路,体现了价,值,值观、信,念,念和行为,准,准则,涉及到所,有,有利益相,关,关的团体,和,和部门,能有效地,加,加强企业,管,管理,是动态的,，,，需要不,断,断加以完,善,善,远 景,现状,活动和任,务,务,宗旨,思考,宗旨陈述,的,的好处,保证企业,经,经营目的,的,的一致性,为配置企,业,业资源提,供,供基础或,标,标准,建立统一,的,的企业风,气,气或环境,统一员工,的,的方向,唤起利益,相,相关者对,企,企业的好,感,感和热情,态度宣言,调解分歧,用户导向,保证管理,的,的系统性,（,（由此增,加,加成功的,可,可能性）,没有宗旨,，,，企业的,成,成功将取,决,决于：,中高层管,理,理者的感,觉,觉,机会，而,非,非系统成,功,功,指导并激,励,励管理者,的,的决策和,行,行为,宗旨包括,：,：,业务范围,（,（即产品,、,、市场、,地,地域）,对过程的,指,指标要求,（,（即速度,、,、质量、,可,可靠性、,底,底成本、,领,领先地位,等,等）,与相关团,体,体相处的,原,原则,商业伦理,和,和道德,好的宗旨,引起员工,关,关注并考,虑,虑到他们,的,的利益,涉及了组,织,织中所有,的,的部门,员工有了,认,认同感,如有必要,，,，有计划,地,地进行讨,论,论和改进,确定企业,宗,宗旨,宗旨陈述,的,的九大要,素,素,用户,产品或服,务,务,市场,技术,对生存、,生,生长和利,益,益的关切,观念：信,念,念、价值,观,观、道德,倾,倾向,自我认知,：,：公司最,独,独特的能,力,力或竞争,优,优势？,对公众的,关,关切,对雇员的,关,关心,确定企业,目,目标,1：在一,定,定期限内,取,取得的成,果,果,2：企业,目,目标体系,：,：,按层次分,：,：总体、,中,中间（职,能,能、部门,）,）、具体,目,目标（岗,位,位、个人,）,）,按时限分,：,：长期、,短,短期,按目标的,业,业务性质,分,分：盈利,、,、服务、,福,福利、社,会,会,3：目标,的,的作用,三力：推,动,动力、凝,聚,聚力、激,励,励力,目标,赢利能力,市场,生产,产品,财务资源,物质设施,研究与开,发,发,组织机构,人力资源,顾客服务,社会责任,其它相关,利,利益者,确定企业,目,目标,5：目标,设,设定时注,意,意的事项,全面详细，重,点,点突出,明确具体，尽,力,力量化,先进合理，留,有,有余地,相互制约，协,调,调一致,灵活机动，适,应,应环境,企业战略方案,从现状达到目,标,标的实施方案,包含手段、方,法,法，也包含应,用,用思想,目前已经总结,出,出很多方法和,手,手段，以及应,用,用思想,资源、能力和,核,核心竞争力的,应,应用思想,战略规划的核,心,心内容,经常包括创新,经营模式组合,麦当劳在同一,时,时间内用了特,许,许经营、合资,经,经营、独资经,营,营3种模式，,当,当然还有其它,模,模式，现在首,先,先讲明白这3,种,种模式。,在中东，麦当,劳,劳经营具有很,大,大的风险，那,里,里有人仇恨美,国,国人和美国文,化,化，说不定那,天,天有人会砸了,烧,烧了那里的麦,当,当劳店。因此,，,，麦当劳不去,那,那里投资，只,和,和当地人合作,，,，采取特许经,营,营方式，当地,人,人投资，当地,人,人借用麦当劳,品,品牌和经营管,理,理方法，并向,麦,麦当劳总部支,付,付首批费用、,定,定期的特许费,用,用和服务费用,。,。这样麦当劳,不,不花一分钱、,不,不承担任何风,险,险就挣了钱。,在亚洲，比如,中,中国，,麦当劳总部认,为,为那里有一定,的,的风险，但可,以,以克服那里的,风,风险，这时候,麦,麦当劳总部就,不,不甘心特许经,营,营方式的较低,利,利润,而采取,合,合资经营的方,式,式。在合资经,营,营方式下，当,地,地合伙人要利,用,用熟悉当地情,况,况的优势，有,能,能力克服这种,风,风险。这样麦,当,当劳总部投资,一,一部分资金，,获,获取股权收益,，,，取得比特许,经,经营更多的利,润,润。,在成熟和熟悉,的,的市场，比如,北,北美市场，麦,当,当劳总部经营,起,起来基本没有,风,风险或风险很,小,小，麦当劳总,部,部决不把利润,和,和别人去分享,，,，而采取独资,经,经营的方式，,获,获得全部经营,利,利润。,这就是在不同,的,的地点采取不,同,同的经营模式,，,，形成商务模,式,式组合。,创新管理：,多种经营模式,的,的正确组合形,成,成独特的核心,竞,竞争优势,常用的经营方,式,式,成本领先,别具一格（差,异,异化）,集中一点（专,一,一经营）,一体化（前向,一,一体化，后向,一,一体化，横向,一,一体化）,特许经营,合资经营、合,作,作经营 （,战,战略联盟）,收缩,市场渗透,市场开发,产品开发,多元经营（集,中,中多元经营、,横,横向多元经营,、,、混合多元经,营,营）,。,战略模式与手,段,段组合,时间,手段,讲座内容,企业战略概念,与,与思想要点,战略管理回顾,战略规划过程,战略规划常见,注,注意事项,战略规划报告,总结,战略规划过程,古典战略管理,模,模式,企业外部环境,分,分析,企业内部条件,分,分析,企业,宗旨,企业战略目标,企业战略方案,企业战略方案,评,评价与选择,企业职能部门,策,策略,企业战略实施,与,与控制,战略分析,战,战略制订,战,战略实施,三个问题,高层范围，还,是,是全员参与？,自上而下，还,是,是自下而上？,某一段时间，,还,还是全年？,情况发生变化,，,，战略是否调,整,整？,计划循环,全员参与,先自下而上，,后,后自上而下，,结,结合起来。,全年，规划和,实,实施形成循环,战略可以调整,，,，而不是被忽,略,略,讲座内容,企业战略概念,与,与思想要点,战略管理回顾,战略规划过程,战略规划常见,注,注意事项,战略规划报告,总结,战略规划的八,项,项注意,第一注意：要,有,有策略,第二注意：明,确,确一个目标,第三注意：明,确,确卖点,第四注意：塑,造,造品牌个性,第五注意：一,定,定要调查,第六注意：要,可,可操作，而不,是,是理想,第七注意：切,忌,忌内容过多,第八注意：不,要,要轻信任何权,威,威,讲座内容,企业战略概念,与,与思想要点,战略管理回顾,战略规划过程,战略规划常见,注,注意事项,战略规划报告,总结,一个基本的战,略,略规划报告应,该,该包括：,一般环境分析,产业环境分析,内部分析、竞,争,争力分析,优势与劣势、,机,机会与威胁分,析,析,宗旨与目标,一个基本的战,略,略规划报告应,该,该包括：,实施策略：思,想,想与手段,公司层、产业,层,层、职能层,特别关注：,加强那些产业,产业间关系与,协,协调,全局性共性问,题,题,公司政策,组织机构调整,年度执行计划,公司政策,公司层面、事,业,业部层面,职能层面：生,产,产、营销、财,务,务、人事、研,发,发等,一个基本的战,略,略规划报告应,该,该包括：,一般环境分析,产业环境分析,内部分析、竞,争,争力分析,优势与劣势、,机,机会与威胁分,析,析,目标（与宗旨,）,）,事业部与专业,子,子公司,一个基本的战,略,略规划报告应,该,该包括：,实施策略：思,想,想与手段,产业层、职能,层,层,政策,组织机构调整,年度执行计划,事业部与专业,子,子公司,公司政策,事业部层面,职能层面：生,产,产、营销、财,务,务、人事、研,发,发等,事业部与专业,子,子公司,一个基本的战,略,略规划报告应,该,该包括：,一般环境分析,产业环境分析,内部分析、竞,争,争力分析,优势与劣势、,机,机会与威胁分,析,析,目标,非战略职能部,门,门,一个基本的战,略,略规划报告应,该,该包括：,职能层实施策,略,略：思想与手,段,段,部门政策,组织机构调整,年度执行计划,非战略职能部,门,门,公司政策,职能层面：生,产,产、营销、财,务,务、人事、研,发,发等,非战略职能部,门,门,战略规划入手,自己动手,领导,战略单元或类,似,似部门，例如,计,计划、投资、,战,战略部,进人,管理顾问,机构,个人,辅助人员,自己动手：领,导,导,若仅仅是领导,，,，则缺乏执行,力,力。,遗漏细节。,自己动手：战,略,略单元或类似,部,部门,沟通协调、文,本,本、必要的调,查,查,关注部分关键,细,细节,组织上增加操,作,作性,培养一般管理,者,者,推广战略思维,团队精神的培,养,养,组织冲击,小公司、非市,场,场的困惑,自己动手：进,人,人,引入新思维,初期鲇鱼效应,人力负担与风,险,险,管理顾问：,机,机构,系统性强,知识传播,无组织冲击,高费用,理想与实施的,距,距离,管理顾问：个,人,人,关键要素系统,性,性强,重点知识传播,无组织冲击,对实施能力要,求,求更高,思想与细节的,矛,矛盾,理想与实施的,距,距离,辅助人员,系统性较强,知识传播,无组织冲击,低费用,对领导与部门,要,要求更高,三部分参与,领导,战略单元,中层与基层,领导与战略单,元,元特别关注,加强那些产业,产业间关系与,协,协调,全局性共性问,题,题,讲座内容,企业战略概念,与,与思想要点,战略管理回顾,战略规划过程,战略规划常见,注,注意事项,战略规划报告,总结,总结,年度规划要点,实施的主要风,险,险,风险的主要措,施,施,变化的情况,XX部2001财年年度规,划,划要点,5、竞争力分,析,析,6、主要策略,4、客户需求,分,分析,7、推进计划,8、组织保障,及,及资源需求,组织结构及人,员,员编制,组织建设,业务核心流程,落实矩阵管理,资源需求,9、财务预算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势,竞争对手分析,内部竞争力分,析,析,目标客户需求,分,分析,针对目标客户,的,的价值定位,1. 针对中,国,国市场,(根据S1,W1,O2,T3),2.,(根据,),3.,4.,.,列出关键里程,碑,碑1、X月,完,完成,2、X月完成,最后分析策略,实,实施的主要风,险,险,近期,远期,1,0,风险发生的,概,概率,风险的紧迫,程,程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风,险,险”指策略,得,得到顺利实,现,现的不确定,性,性；,风险的影响,程,程度用1、4、7、10评价，其,中,中10表示,影,影响巨大且,很,很难回避，1表示影响,非,非常小。,中期,10,7,4,1,风险的影,响程度,及提出,应,应对风险的,主,主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的,举,举措,指明风险产,生,生的主体，,如,如用户接受,程,程度、渠道,支,支持度、竞,争,争者、联想,的,的战略实施,能,能力、成本,结,结构等,不需要罗列,所,所有的风险,，,，列出来的,风,风险一定是,最,最主要的。,提出明确的,、,、可操作的,应,应对措施。,情况发生变,化,化，战略规,划,划是否调整,？,？,严格的计划,体,体系与变化,的,的市场,目标如何设,定,定？,内部目标,外部公布,战略思想和,手,手段调整,高层政策与,底,底层流程,目标调节,年度,行业、部门,