Mckinsey-组织咨询培训手册

TCQ011129BJ(GB),*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Unit of measure,*,资料来源:,组 织,概述与基本框架,工作手册,A,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,TCQ011129BJ(GB),工作手册,A,组织：,基本框架,概,概述,新进顾问,培,培训教程,TCQ011129BJ(GB),本教程致,力,力于回答4个问题,第一部分,为,为什么助,理,理顾问需,要,要在每一,个,个项目中,都,都要考虑,组,组织方面,的,的问题？,第二部分,我,我们用什,么,么框架帮,助,助我们的,客,客户改进,组,组织效率,？,？,第三部分,一,一个助,理,理顾问在,组,组织工作,中,中应扮演,什,什么角色,？,？,第四部分,助,助理顾,问,问可以在,什,什么地方,发,发掘更多,的,的问题？,TCQ011129BJ(GB),1、为什,么,么组织同,你,你的项目,有,有关？,2、组织,的,的核心框,架,架,3、助理,顾,顾问在组,织,织工作中,的,的角色,4、进一,步,步的资源,5、附录,HPO告,示,示,7S 框,架,架,组织变革,三,三角型,驱动因素,TCQ011129BJ(GB),关键影响,因,因素,成功的,战略,高效的,组织,有效的,营运,TCQ011129BJ(GB),3/4的,战,战略失败,是,是由于组,织,织没有能,力,力实施,TCQ011129BJ(GB),组织工作,的,的重要性,在,在提高,发展的市,场,场环境,战略改变,的,的节奏日,益,益加快,持续的竞,争,争优势经,常,常根植于,独,独特的组,织,织能力,发展的竞,争,争对手,许多企业,掌,掌握了制,订,订战略的,能,能力,驱动变革,仍,仍是“被,忽,忽视的艺,术,术”,在组织事,务,务与变革,管,管理方面,提,提供帮助,的,的要求增,加,加了,资料来源,：,：对公司20个MGM的调,查,查,TCQ011129BJ(GB),一些竞争,对,对手有了,品,品牌化的,组,组织工具,咨询公司,产,产品,客,客户举例,BCG,时,时,基,基竞争GE,GeneralSystems,流,流程再造UPRR,BoozAllen,持,持续改进Exxon,United Research,流,流程再,造,造与简化Mobil,Delta Point,转,转型,性,性变革,SmithKline Beecham,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变,从,到,到,“答案”,管理客户团队,小型的、以分析,为,为中心的团队,平均,每,每个客户团队3,个,个人,由高级顾问为CEO提供咨询,提供“答案并,参,参与变革过程,建立客户的能力,跨边界的高度互,动,动的麦肯锡/客,户,户团队 ,平均每个客,户,户团队10个人,为所有层次提供,咨,咨询与反馈,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变,概念,良好的判断、敏,锐,锐的洞察力、创,造,造力、对组织的,深,深入了解,垃圾,垃圾,对客户的强烈影,响,响,”进去垃圾，出,来,来也是垃圾“,组织实践框架,检查清单,审视、询问,应用的实例,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织,同,同你的项目有关,？,？,2、组织的核心,框,框架,3、助理顾问在,组,组织工作中的角,色,色,4、进一步的资,源,源,5、附录,HPO告示,7S 框架,组织变革三角型,驱动因素,TCQ011129BJ(GB),核心框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,组织绩效中存在什么差距？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,组织绩效中存在什么差距？,存在哪些组织方面的挑战？,高效能的组织来,自,自于,总裁领导,远景,绩效,简单,技能,人,7-S 框架,战略,价值观,核心技能,远景,组织结构,员工,管理系统,领导风格,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,变革板,变革三角形,议程/纲要,设定方向,形成结构,自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,TCQ011129BJ(GB),“高效能(绩优,）,）公司（HPO,）,）”的成功因素,需要怎样的变革,？,？,客户应如何进行,变,变革？,变革的进程中包,括,括哪些阶段？,我们如何为变革,的,的进程创造动力,？,？,存在哪些组织方,面,面的挑战？,由最高领导层驱,动,动,通过不懈地追求,前,前瞻性的战略/,远,远景来建立,竞争激烈、以绩,效,效驱动的环境作,为,为内驱力,通过简化结构与,核,核心流程来调整,以世界级技能为,基,基础,通过完善的人力,系,系统来激活组织,组织绩效中存在什么差距？,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的成功,因,因素,由最高领导层驱,动,动,通过不懈地追求,前,前瞻性的战略/,远,远景来建立,竞争激烈、以绩,效,效驱动的环境作,为,为内驱力,所有关键领导者,都,都有的极高的绩,效,效期望,高要求、“非理,性,性”的CEO,有效的高层工作,团,团队,能够透彻了解业,务,务的微观层面,执着地坚持简单,的,的、清晰的成功,尺,尺度 不仅,仅,仅是财务的,由于“害怕失败,”,”而不断追求更,高,高的效率,野心勃勃的，如,果,果不是雄心壮志,的,的话，很“极端,”,”,时刻不忘成为行,业,业领袖,坚定不移地追求,赢,赢利与增长,核心业务矢志不,渝,渝的守卫者,了解行业（群）,是,是如何运作的、,顾,顾客想要什么、,竞,竞争对手会做什,么,么 以及所有,这,这些可能如何变,化,化,紧张的，有时简,直,直是受罪的工作,节,节奏；时刻保持,警,警觉,真正负起责任,尤其是高层,积极从错误或低,效,效中学习,好的工作场所，,但,但不是舒适的处,所,所,绩效稍有滑落就,会,会改变你的职业,生,生涯,成员们感到身为,成,成功企业的一分,子,子本身就是一种,奖,奖励,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的成功,因,因素,（续）,通过简化结构与,核,核心流程来调整,以世界级技能为,基,基础,通过完善的人力,系,系统来激活组织,权威、责任、及,绩,绩效的挑战的直,接,接统一,沟通渠道简单而,有,有效,整个公司个单位,的,的内部结构与关,键,键管理流程相似,关键人员工作检,查,查尽量减少,安排关键管理流,程,程日程及经常性,的,的沟通,许多事都做得很,好,好，但至少有一,种,种世界水平的功,能,能性技能支持其,战,战略,重视在运作中建,设,设公司技能in the way theyrun the place,公司关键管理流,程,程被看作是真正,的,的竞争优势,CEO是首席人,事,事官,清晰地关注绩效,与,与激励 成,功,功的建立财富的,长,长期计划被认为,很,很关键,管理流程确保领,导,导者时刻注意下,面,面2-3层中作,出,出关键贡献的人,员,员,CEO领导一年,一,一度的员工评审,最好的人/团队在最关键/急需的工作中,“人员素质”是,最,最重要的,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的绩效,与,与授权,关注绩效的、自,上,上而下驱动的组,织,织,绩效驱动的、授,权,权的并自负其责,的,的组织,等级制的、命令,与,与控制导向的的,、,、“entitled”,的组织,以行动为驱动力,的,的、承诺与授权,的,的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,TCQ011129BJ(GB),变革路径,Emerson,Pepsico,Sonoco,Sun Trust,VF,3M,ge,Hallmark,Johnson&Johnson,许多高绩效公司,正,正,在走这条路,大多数公司,BP,FP&L,Wallace,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,沿着高绩效公,司,司的道路,未能成功贯彻,绩,绩效伦理的公,司,司所经历的道,路,路,TCQ011129BJ(GB),7-S 框架,需要怎样的变,革,革？,客户应如何进,行,行变革？,变革的进程中,包,包括哪些阶段,？,？,我们如何为变,革,革的进程创造,动,动力？,存在哪些组织,方,方面的挑战？,组织绩效中存,在,在什么差距？,组织结构,员工,管理系统,领导风格,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,战略,价值观,核心技能,远景,TCQ011129BJ(GB),麦当劳赢利的,模,模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景：成为世,界,界领先的连锁,餐,餐馆,贯串业务所有,方,方面的质量控,制,制,卓越的选址,不断开发新产,品,品,强有力的产品,与,与麦当劳形象,推,推广,质量,服务,清洁,价格,便利,高质量,一致性,家庭式的环境,令人满意的价,值,值,TCQ011129BJ(GB),改进组织绩效,战略,共同价值观,核心技能,远景,新的战略,修改后的,价值观,新的或,更强的技能,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击,新的竞争者、,经,经济,新技术,解除管制,内部变化,新的期望,新的领导人,重新定位后,贯串所有人的,重,重大变革,TCQ011129BJ(GB),关键工作,它们是什么？,直接影响顾客,价,价值的岗位。,典,典型的，如,-设计产品,-做产品,-卖产品,必须掌握新技,术,术的位置,它们在哪里？,靠近一线,TCQ011129BJ(GB),对比分析,关键工作：店,经,经理、连锁零,售,售商,因素,旧,旧行,为,为,新,新行为,时间运用,把主要时间花,在,在日常例行任,务,务上 卡车,卸,卸货、货架码,货,货、等等,把更多的注意,力,力放在培训/,指,指导、评估/,试,试验定价、人,员,员设置和货架,摆,摆设上,工作目标,确保商店日常,营,营运的顺利,商店的赢利能,力,力及新的便利,战,战略的实施,关键技能,具有职业道德,的,的、尽责的,基本的计算与,写,写作技能,原有的技能，,再,再加上,-对影响利润,的,的因素有直觉,-领导质量,标杆,任务完成情况,财务绩效,原有的标准加,上,上格外重视,-顾客服务,-存货管理,-店貌,TCQ011129BJ(GB),时间运用比例,的,的对比分析,关键工作：地,区,区营运经理,100%,简短的供货合,同,同,招聘SM与药,剂,剂师,训练,平衡存货,根据电话信息,行,行动,盘存,案头工作,防火,监控是否遵守,-政策,-Planograms,回答调查,完成评价表,区域报告,针对各市场区,割,割设计产品、,服,服务、价格、,及,及促销,寻找新业务,评估业务与顾,客,客服务绩效,增加与SM及,其,其助手的“一,对,对一”沟通、,培,培训时间,对顾客服务、,存,存货管理等作,面,面对面的培训,与,与激励,鼓励SM（店,长,长）创新,通过文员支持,，,，减少工作任,务,务,通过文员支持,，,，减少工作任,务,务,目前的,建议的,TCQ011129BJ(GB),麦当劳的组织,设,设计杠杆,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,组织结构,员工,管理系统,领导风格,战略,价值观,核心技能,远景,集中采购以控制脂肪含量,必须有汉堡包大学的学位,内部提拔以建立必须的经验,经常的检查,能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分,众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚,对如何经营有一往无前的、苛刻的态度,TCQ011129BJ(GB),结构的选择,战略指导,希望的行为,结构的选择,1、整个组织,的,的更高的一致,性,性,集权,小的控制跨度,，,，众多的层级,职能型结构,2、快速适应,变,变化的或复杂,的,的环境，或更,积,积极地回应市,场,场,分权,更少的总部员,工,工,扁平的结构,业务单位的结,构,构适应战略指,导,导（地理的/,产,产品的/市场,区,区割的）,3、快速的技,术,术创新,集中化的技术,员,员工，以追求,知,知识的经济性,分散化的任务,队,队伍，