战略性收购与重组概述

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,Click to edit Master title style,Authored by:,Marta Szabo White, PhD.,Georgia State University,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,*,2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. 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May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,*, 2012 South-Western, Cengage Learning, Inc. All rights reserved.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,第,篇战略规划,第,7,章 战略性收购与重组,战略管理过程,学习目标,1,、了解合并和收,购,购战略的流行情,况,况,2,、讨论公司实施,收,收购战略来获取,战,战略竞争力的原,因,因,3,、描述影响收购,战,战略获得成功的,七,七个主要因素,4,、界定并描述有,效,效收购的特征,5,、定义重组战略,并,并区分它的几种,不,不同形式,6,、解释不同重组,方,方式的短期和长,期,期效果,科技巨头的收购,战,战略以及取得的,成,成果,像脸谱这种在线,社,社交网站，已经,让,让宝洁这样的公,司,司将广告资源从,电,电视媒介转移到,各,各种数字平台。,当微软公司宣布,以,以,85,亿美元收购全球,领,领先的电信公司,Skype,时，媒体方面对,此,此既有积极评价,又,又有消极评价。,引导案例,科技巨头的收购,战,战略以及取得的,成,成果,由于,Skype,的创始地和总部,均,均不在美国，因,此,此，微软公司的,现,现金无需经过美,国,国就可以直接用,于,于收购交易，这,样,样做可以使微软,公,公司免于向美国,政,政府缴纳所得税,。,。,微软对,Skype,的投资是实惠的,，,，因为,85,亿美元意味着每,一,一个客户的成本,是,是,14.7,美元。与此相比,，,，,2005,年,eBay,收购,Skype,时相当于为每一,个,个用户支付了,45.6,美元。,引导案例,科技巨头的收购,战,战略以及取得的,成,成果,挑战,:,微软是否能够充,分,分利用,Skype,的服务，以及是,否,否能够将两者的,用,用户整合在一起,。,。,微软能否将,Skype,的服务融合到各,种,种设备和软件平,台,台中去。,引导案例,科技巨头的收购,战,战略以及取得的,成,成果,防御理由：,如果微软不收购,Skype,，微软将有可能,毁,毁在其他竞争者,的,的手中，这些竞,争,争者会消灭微软,来,来改善它们的生,态,态环境,进攻战略,与微软不同的是,，,，谷歌经常收购,一,一些处于发展初,期,期的公司。,2006,年，谷歌就以,16,亿美元将,YouTube,收购,引导案例,科技巨头的收购,战,战略以及取得的,成,成果,脸谱的收购方法,有,有些不同。最近,它,它收购了,Snaptu,，这是一家专门,为,为各种服务网站,，,，如脸谱、推特,和,和,Linkedln,等提供软件应用,程,程序的公司。,2007,年至今，脸谱已,经,经进行了,11,项收购，但是，,几,几乎没有一个被,收,收购公司的服务,网,网站能作为一个,独,独立的业务单元,生,生存下来。,引导案例,科技巨头的收购,战,战略以及取得的,成,成果,在线商务已经进,入,入以顾客为导向,的,的零售时代，而,脸,脸谱和亚马逊都,在,在寻求这一领域,的,的优势地位。,收购是公司进入,其,其他领域的一条,捷,捷径，这些科技,巨,巨头通过收购不,断,断发展壮大，如,微,微软试图扩大它,的,的通信基础，谷,歌,歌寻求发展新的,广,广告模式，脸谱,则,则向被收购公司,的,的人力资本学习,。,。,引导案例,已经在美国公司,之,之间流行了许多,年,年,是公司成长和获,得,得超额利润的源,泉,泉,有些人认为，这,一,一战略在美国上,世,世纪八九十年代,的,的业务重组中起,到,到了关键作用，,直,直到本世纪初，,一,一些公司还在收,获,获着这些战略带,来,来的好处,合并和收购战略,的,的流行,深受到外部环境,的,的影响,信贷市场的紧缩,其他国家针对并,购,购的政治改革,在最近的金融危,机,机中，信贷市场,的,的紧缩使公司很,难,难完成大规模的,并,并购（,100,亿美元以上）,然而，,2011,年，这些活动又,在,在美国重新兴起,，,，其中第一季度,的,的交易量增加了,45%,，达到,2908,亿美元，而,2010,年同期仅为,2006,亿美元。,合并和收购战略,的,的流行,随着美元等货币,的,的疲软，那些拥,有,有较强货币的国,家,家的公司，在跨,国,国收购货币疲软,国,国家的公司时，,能,能获得更多的好,处,处。,竞争格局中的不,确,确定性使得这一,战,战略得以应用,竞争威胁增加了,市,市场的影响力,环境的不确定使,风,风险不断扩散,从核心业务转向,不,不同的市场,应对行业和规则,的,的变化,合并和收购战略,的,的流行,1.,北京王府井收购,春,春天百货,2013,年,1,月，王府井百货,本,本月初发布公告,称,称，收到控股股,东,东王府井国际的,通,通知，其境外全,资,资子公司贝尔蒙,特,特在,1,月,24,日和春天百货签,署,署协议，以,19.97,亿港元,(,约,16.03,亿元人民币,),拿下春天百货,39.53%,的股权。根据中,国,国香港地区的收,购,购规则，该交易,完,完成后将触发以,上,上市公司全部股,份,份为目标的强制,性,性全面要约收购,。,。,2.,中石油收购埃尼,东,东非天然气区块,权,权益,2013,年,3,月,15,日，中石油斥资,约,约,255,亿人民币,(42,亿美元,),，收购了意大利,石,石油集团埃尼运,营,营的关键区块,20%,的权益，这标志,着,着中石油进军东,非,非的第一步，也,是,是中国迄今为止,对,对海外天然气田,最,最大的一笔投资,。,。,2013,年中国十大并购,案,案例,3.,阿里巴巴战略投,资,资新浪微博,2013,年,4,月,29,日，阿里巴巴集,团,团以约,35.6,亿人民币,(5.86,亿美元,),战略投资新浪微,博,博公司发行的优,先,先股和普通股，,占,占稀释摊薄后总,股,股份的约,18%,，成为新浪微博,第,第二大股东。此,外,外，新浪授予阿,里,里巴巴一项期权,，,，允许阿里巴巴,在,在未来按事先约,定,定的定价方式，,将,将其在新浪微博,的,的全稀释摊薄后,的,的股份比例提高,至,至,30%,。,4.,国家电网入股澳,大,大利亚能源企业,2013,年,5,月,17,日，国家电网,公,公司与新加坡,电,电力公司,(Singapore Power International),签署协议，国,家,家电网决定出,资,资约,364.8,亿人民币,(60,亿美元,),收购新加坡电,力,力公司子公司,澳,澳大利亚,Jemena,公司,60%,的股权和澳大,利,利亚新能源澳,洲,洲网络,19.1%,的股份。,12,月,20,日，交易获得,了,了澳大利亚财,政,政部有条件的,批,批准。,2013,年中国十大并,购,购案例,5.,双汇收购史密,斯,斯菲尔德,5,月,29,日，双汇国际,控,控股有限公司,和,和美国史密斯,菲,菲尔德食品公,司,司发布联合公,告,告，双方达成,协,协议，双汇国,际,际以约,432,亿元人民币,(71,亿美元,),收购史密斯菲,尔,尔德。该收购,获,获得了美国外,国,国投资委员会,的,的审批许可。,9,月,26,日，双汇国际,与,与史密斯菲尔,德,德食品公司联,合,合宣布收购完,成,成。,6.,清华紫光收购,展,展讯,2013,年,7,月,12,日，展讯通信,与,与清华紫光联,合,合宣布，双方,已,已达成合并协,议,议，紫光将以,现,现金方式收购,展,展讯通信的全,部,部流通股份，,收,收购总价约,108,亿人民币,(17.8,亿美元,),。此次收购完,成,成后，展讯通,信,信将变成清华,紫,紫光旗下的全,资,资子公司，其,股,股票将在纳斯,达,达克全球市场,退,退市。,2013,年中国十大并,购,购案例,7.,百度收购,91,无线,2013,年,8,月,14,日，百度与,91,无线正式签署,收,收购协议，以,约,约,112.5,亿人民币,(18.5,亿美元,),收购网龙网络,旗,旗下,91,无线网络,100%,股权。,10,月,1,日，该笔交易,顺,顺利完成，,91,无线成为百度,的,的全资附属公,司,司。,91,无线是国内三,大,大移动应用商,店,店之一，月活,跃,跃用户约,9000,万。,8.,中石化收购埃,及,及项目,2013,年,8,月,30,日中国石油化,工,工集团宣布支,付,付约,188,亿人民币,(31,亿美元,),现金，收购阿,帕,帕奇集团的埃,及,及油气业务,33%,的权益，这是,中,中石化规模第,三,三大的收购交,易,易。,2013,年中国十大并,购,购案例,1.,北京王府井收,购,购春天百货,2013,年,1,月，王府井百,货,货本月初发布,公,公告称，收到,控,控股股东王府,井,井国际的通知,，,，其境外全资,子,子公司贝尔蒙,特,特在,1,月,24,日和春天百货,签,签署协议，以,19.97,亿港元,(,约,16.03,亿元人民币,),拿下春天百货,39.53%,的股权。根据,中,中国香港地区,的,的收购规则，,该,该交易完成后,将,将触发以上市,公,公司全部股份,为,为目标的强制,性,性全面要约收,购,购。,2.,中石油收购埃,尼,尼东非天然气,区,区块权益,2013,年,3,月,15,日，中石油斥,资,资约,255,亿人民币,(42,亿美元,),，收购了意大,利,利石油集团埃,尼,尼运营的关键,区,区块,20%,的权益，这标,志,志着中石油进,军,军东非的第一,步,步，也是中国,迄,迄今为止对海,外,外天然气田最,大,大的一笔投资,。,。,2013,年中国十大并,购,购案例,9.,越秀集团收购,创,创兴银行股权,2013,年,10,月,25,日晚，创兴银,行,行及其大股东,廖,廖创兴企业发,布,布联合公告称,，,，向创兴银行,股,股东收购最多,3.2625,亿股股份，占,已,已发行股本,75%,。本次收购作,价,价约,116.44,亿港元，是地,方,方国企在香港,的,的首个银行收,购,购。越秀金融,控,控股有限公司,是,是越秀企业集,团,团全资公司。,10.,顺风光电收购,无,无锡尚德,2013,年,11,月,1,日，顺风光电,发,发布公告称，,将,将以,30,亿元人民币的,总,总代价，收购,无,无锡尚德所有,股,股权。,11,月,12,日，无锡尚德,重,重整计划获债,权,权人高票通过,，,，顺风光电开,始,始接盘无锡尚,德,德。,12,月,20,日，顺风光电,发,发布公告称，,该,该公司主要股,东,东郑建明已经,以,以其唯一个人,身,身份向无锡尚,德,德管理人支付,了,了转让代价余,额,额,25,亿元。无锡尚,德,德在,2013,年,3,月被无锡市中,院,院裁定进入破,产,产程序，随后,无,无锡官方开始,对,对无锡尚德实,施,施破产重整工,作,作。,2013,年中国十大并,购,购案例,公司使用,M&A,战略的目的是,提,提高自己为所,有,有利益相关者,创,创造价值的能,力,力。,但从过去经验,看,看，回报接近,于,于零，因此很,少,少如预期的那,么,么有效,合并和收购战,略,略的流行,M&A,的价值创造也,会,会受到挑战,好消息,:,被收购公司的,股,股东往往能从,收,收购中获得超,额,额利润,坏消息：实施,收,收购的公司的,股,股东获得的利,润,润却接近于零,：,在近三分之二,的,的收购中，实,施,施收购的公司,的,的股价在收购,意,意向宣布之后,立,立刻下跌,这种市场的负,面,面反应，说明,了,了投资者普遍,怀,怀疑收购者是,否,否有能力获得,整,整合效应，使,收,收购物有所值,合并和收购战,略,略的流行,合并、收购和,接,接管：区别何,在,在？,合并,是指两家公司,同,同意在相对平,等,等的基础上对,两,两者的经营进,行,行整合。,很少有真正意,义,义上的合并，,因,因为,交易的一方经,常,常在各种特征,上,上占据主导地,位,位，如市场份,额,额、规模、资,产,产价值等。,收购,是指一家公司,购,购买另一家公,司,司的全部或部,分,分股权，并将,被,被收购公司的,业,业务纳入其战,略,略组合。,合并、收购和,接,接管：区别何,在,在？,接管,属于收购的一,种,种特殊类型，,但,但是被收购公,司,司并非出于自,愿,愿。,例：,2011,年,3,月，,Valeant,制药公司向,Cephalon,公司提出收购,，,，但是被,Cephalon,公司的董事会,拒,拒绝。随后，,Valeant,集中力量获得,Cephalon,生产的针对嗜,睡,睡症的药物,莫达非尼片的,专,专利权。,实施收购的原,因,因以及,阻碍收购成功,的,的因素,图,7.1,支持收购的原,因,因以及,阻碍收购成功,的,的因素,实施收购的原,因,因,增强市场影响,力,力,获得足够的市,场,场影响力，就,可,可以成为市场,领,领导者,能够增强市场,影,影响力的因素,：,：,公司能以超出,平,平均水平的价,格,格销售产品或,服,服务,主要活动和辅,助,助活动的成本,比,比竞争对手低,公司的规模，,以,以及所拥有的,能,能够在市场上,进,进行竞争的资,源,源和能力,购买竞争者、,供,供应商、分销,商,商或高度相关,行,行业的业务,实施收购的原,因,因,增强市场影响,力,力,下列方式可增,强,强市场影响力,：,：,横向收购,:,收购同行业竞,争,争者的行为,如：麦当劳收,购,购波士顿市场,（,（一家快餐店,）,）,纵,向,向,收,收,购,购,:,收,购,购,供,供,应,应,商,商,或,或,分,分,销,销,商,商,的,的,一,一,种,种,或,或,多,多,种,种,产,产,品,品,或,或,服,服,务,务,的,的,行,行,为,为,如,：,：,2010,年,甲,甲,骨,骨,文,文,收,收,购,购,（,（,后,后,向,向,一,一,体,体,化,化,）,）,了,了,电,电,脑,脑,硬,硬,件,件,制,制,造,造,商,商,太,太,阳,阳,微,微,系,系,统,统,公,公,司,司,相,关,关,收,收,购,购,:,收,购,购,高,高,度,度,相,相,关,关,行,行,业,业,的,的,公,公,司,司,的,的,行,行,为,为,如,：,：,亚,亚,马,马,逊,逊,以,以,5.55,亿,美,美,元,元,收,收,购,购,了,了,被,被,称,称,为,为,欧,欧,洲,洲,Netflix,的,在,在,线,线,娱,娱,乐,乐,公,公,司,司,LOVEFiLM,实,施,施,收,收,购,购,的,的,原,原,因,因,增,强,强,市,市,场,场,影,影,响,响,力,力,横向收购,实施收购的公司,和,和被收购公司在,同,同一个行业,如何增强市场影,响,响力,:,以成本为基础的,协,协同效应,以收入为基础的,协,协同效应,收购具有相同特,征,征的公司的效果,会,会更好,相同特征：,战略,管理风格,资源配置方式,原有的联盟管理,经,经验,实施收购的原因,增强市场影响力,横向收购,纵向收购,收购供应商或分,销,销商的一种或多,种,种产品或服务,通过,控制,价值链的其他环,节,节来增强公司的,市,市场影响力,实施收购的原因,增强市场影响力,横向收购,纵向收购,相关收购,收购高度相关行,业,业的公司,公司可以利用资,源,源和和能力整合,产,产生的协同效应,来,来创造价值。,由于协同效应难,以,以实现，所以相,关,关收购很难实施,实施收购的原因,增强市场影响力,横向收购、纵向,收,收购和相关收购,试图增强市场影,响,响力的收购,会受到监管层以,及,及金融市场分析,的,的影响,实施收购的原因,克服进入壁垒,进入壁垒,是指市场或该市,场,场上已经存在的,公,公司，为了增加,其,其他公司进入该,市,市场的成本和难,度,度而采取的措施,。,。,规模经济,差异化产品,跨国收购,总部位于不同国,家,家的公司间进行,的,的收购,经常用来克服进,入,入壁垒,由于存在文化差,异,异，因此跨国收,购,购很难协商和运,营,营,实施收购的原因,跨国收购,在当今全球竞争,格,格局下，与美国,和,和欧洲的公司相,比,比，更多的收购,来,来自于其他地区,国,国家的公司,印度塔塔汽车集,团,团买上了英国汽,车,车制造商捷豹和,路,路虎。,实施收购的原因,降低新产品开发,成,成本和加快,进入市场的速度,在公司内部开发,新,新产品被认为是,一,一项高风险的活,动,动,。（近,88%,的新产品最终未,能,能给公司带来效,益,益）,收购可以用来获,取,取新产品，或者,一,一些对公司而言,是,是新产品的现有,产,产品,相比公司内部的,产,产品开发过程，,收,收购,：,成本更低,更快的市场渗透,更具可预见性的,回,回报,实施收购的原因,比开发新产品的,风,风险更小,与内部产品开发,过,过程的效果相比,，,，收购的效果更,易,易于进行准确地,评,评估,。,收购战略是避免,内,内部投资风险（,尤,尤其是研发投入,的,的风险）的常见,手,手段,。,实施收购的原因,增加多元化,利用收购来实现,公,公司多元化是一,种,种最快、最容易,的,的改变公司业务,组,组合的方式。,相关,和,非相关,多元化战略都可,以,以通过收购来实,施,施,被收购公司与收,购,购公司越相似，,收,收购获得成功的,可,可能性越大,实施收购的原因,重构公司的竞争,力,力范围,收购能够,:,减少竞争性对抗,对,对公司财务业绩,的,的负面影响,降低对一个或多,个,个产品或市场的,依,依赖程度,依赖程度的降低,，,，可以重新构造,公,公司的竞争力范,围,围,实施收购的原因,学习和发展新能,力,力,公司可以通过收,购,购来获取自己原,本,本缺乏的能力,：,特殊的技术能力,更宽的知识基础,减少惯性,为了建立自己的,知,知识基础，公司,应,应寻求收购与本,公,公司既有区别又,有,有一定相关性和,互,互补性的公司,阻碍收购成功,的因素,整合的困难,对收购对象,评估不充分,巨额或非正常,水平的债务,难以形成协同效应,过度多元化,管理者过度关注收购,规模过于庞大,阻碍收,购,购获得,成,成功的,因,因素,阻碍收,购,购获得,成,成功的,因,因素,即使是,为,为了增,加,加价值,而,而进行,的,的收购,，,，也并,非,非不会,出,出现任,何,何问题,研究表,明,明,：,在所有,的,的合并,和,和收购,中,中，大,约,约,20%,是成功,的,的，,60%,的结果,不,不尽如,人,人意，,剩,剩余的,20%,则是完,全,全失败,；,；技术,收,收购的,失,失败率,更,更高,阻碍收,购,购获得,成,成功的,因,因素,整合的,困,困难,整合面,临,临的挑,战,战包括,：,：,融合两,个,个公司,的,的文化,连接不,同,同的财,务,务和控,制,制系统,建立有,效,效的工,作,作关系,（,（尤其,是,是两个,公,公司的,管,管理风,格,格相左,的,的时候,）,）,解决被,收,收购公,司,司原有,管,管理人,员,员的地,位,位问题,等,等,关键人,员,员的流,失,失将削,弱,弱被收,购,购公司,的,的能力,及,及价值,阻碍收,购,购获得,成,成功的,因,因素,对收购,对,对象评,估,估不充,分,分,尽职调,查,查,duediligence,潜在收,购,购者对,收,收购对,象,象进行,评,评估的,过,过程,无法完,成,成有效,的,的尽职,调,调查过,程,程，将,很,很容易,导,导致实,施,施收购,的,的公司,为,为收购,对,对象支,付,付高昂,的,的费用,。,。,尽职调,查,查的检,查,查项目,：,拟进行,的,的交易,的,的财务,问,问题以,及,及,收购双,方,方企业,文,文化的,差,差异,交易带,来,来的税,收,收问题,为成功,融,融合双,方,方的员,工,工而采,取,取的措,施,施,财务定,位,位以及,会,会计标,准,准（财,务,务审计,）,）的准,确,确性，,战,战略适,应,应性，,以,以及收,购,购公司,有,有效地,整,整合被,收,收购公,司,司来实,现,现交易,的,的潜在,目,目标的,能,能力,阻碍收,购,购获得,成,成功的,因,因素,巨额或,非,非正常,水,水平的,债,债务,垃圾债,券,券：,是一种,融,融资选,择,择，也,就,就是通,过,过向投,资,资者（,债,债券持,有,有人）,许,许诺支,付,付高额,的,的回报,（,（债务,）,）来为,风,风险性,收,收购进,行,行融资,。,。,高负债（如,垃,垃圾债券）,会,会导致：,破产的可能,性,性增加,降低公司的,信,信用等级,抑制对有利,于,于公司长远,发,发展的活动,的,的投资，如,研发,人力资源培,训,训,营销,阻碍收购获,得,得成功的因,素,素,难以形成协,同,同效应,协同效应：,如果各单元,共,共同工作创,造,造的总价值,超,超出各单元,独,独立工作创,造,造的价值的,总,总和，就意,味,味着产生了,协,协同效应,合并公司中,不,不同业务间,高,高效的规模,经,经济、范围,经,经济和资源,共,共享（如人,力,力资本和知,识,识），可以,产,产生协同效,应,应,。,公司利用收,购,购来创造协,同,同效应时会,产,产生交易成,本,本,对潜在收购,进,进行评估时,，,，公司经常,会,会低估间接,成,成本。,阻碍收购获,得,得成功的因,素,素,难以形成协,同,同效应,独有的协同,效,效应：,联合和整合,收,收购双方公,司,司的资产而,产,产生的能力,和,和核心竞争,力,力，是收购,双,双方中任何,一,一方的资产,与,与其他公司,资,资产进行联,合,合和整合所,达,达不到的。,优势：竞争,对,对手很难理,解,解和模仿,劣势：很难,形,形成,阻碍收购获,得,得成功的因,素,素,过度多元化,多元化公司,必,必须要拥有,与,与多元化相,关,关的更多信,息,息,额外的多元,化,化带来的业,务,务范围的拓,展,展，使管理,者,者更多地依,赖,赖于财务控,制,制而不是战,略,略控制来评,估,估业务部门,的,的业绩。,战略重点转,向,向短期绩效,阻碍收购获,得,得成功的因,素,素,管理者过度,关,关注收购,为什么：进,行,行交易比运,营,营公司更有,趣,趣,在收购战略,中,中，管理者,投,投入大量的,时,时间和精力,来,来进行：,寻找各种收,购,购对象,完成有效的,尽,尽职调查过,程,程,准备谈判,管理收购完,成,成后的整合,过,过程,阻碍收购获,得,得成功的因,素,素,管理者过度,关,关注收购,在收购过程,中,中，目标公,司,司的管理者,处,处于“假死,”,”的状态,在收购协议,完,完成前，管,理,理者对于长,期,期投资决策,会,会犹豫不决,收购着眼于,短,短期利益，,目,目标公司的,管,管理者能更,好,好地规避风,险,险,阻碍收购获,得,得成功的因,素,素,规模过于庞,大,大,额外的成本,和,和管理的复,杂,杂性会超出,规,规模经济和,更,更大的市场,影,影响力所带,来,来的收益进,而,而造成,规模不经济,规模的扩大,导,导致了更多,的,的,官僚控制,:,正式的规章,和,和政策来保,证,证决策和行,动,动的一致性,导致管理模,式,式更加僵化,和,和标准化,减少公司的,创,创新,成功收购的,特,特性,表,7.1,成功收购,的特性,收购战略的,有,有效性,互补的资产,/,资源,购买拥有满,足,足当前发展,竞,竞争力所需,资,资产的公司,善意收购,善意收购有,助,助于协商的,顺,顺利进行,尽职调查,/,仔细筛选的,过,过程,谨慎的评估,与,与协商有助,于,于整合及协,同,同效应的形,成,成,宽松的财务,状,状况,能够提供充,足,足的财务资,源,源，因此，,有,有利可图的,项,项目能得到,利,利用，而不,是,是被放弃,收购战略的,有,有效性,特征,效果,低水平,-,中等水平的,负,负债,保持财务上,的,的灵活性,灵活性,管理者拥有,管,管理变革的,经,经验，具有,灵,灵活性和适,应,应性,对创新的持,续,续重视,作为整体战,略,略的一部分,，,，持续进行,研,研发投资,重组,公司用来改,变,变业务框架,或,或者财务结,构,构的战略,公司经常在,收,收购战略失,败,败后采用重,组,组战略,当内外环,境,境发生变,化,化时，公,司,司也会进,行,行重组,重组战略,的,的类型：,精简,收缩,杠杆收购,重组,精简,指减少公,司,司雇员或,者,者经营部,门,门,的数量，,它,它可以改,变,变也可以,不,不,改变公司,业,业务组合,的,的要素。,收缩,杠杆收购,剥离、分,立,立或者其,他,他一些削,减公司非,核,核心业务,的,的方法。,指一方（,一,一般是私,人,人股权投,资,资,公司）为,了,了将公司,私,私有化而,买,买,下公司的,全,全部资产,的,的重组战,略,略。,重组,精简,收缩,策略性的,短期的,降低劳动,力,力成本,收购未达,到,到预期效,果,果,为目标公,司,司支付过,多,多费用,战略性的,长期的,聚焦于核,心,心业务,与精简相,比,比对公司,业,业绩有更,积,积极的影,响,响,重组,精简,:,减少公司,的,的员工或,经,经营部门,的,的数量,可以改变,也,也可以不,改,改变公司,业,业务组合,的,的要素,精简的主,要,要原因：,期望通过,降,降低劳动,力,力成本来,提,提高盈利,性,性,渴望或需,要,要更高效,的,的运营,重组,收缩,:,剥离、分,立,立或者其,他,他一些削,减,减公司非,核,核心业务,的,的方法,能够使公,司,司重新聚,焦,焦于核心,业,业务并减,少,少业务组,合,合的多元,化,化的一系,列,列行动,可以与精,简,简同时进,行,行，但要,避,避免削减,关,关键员工,公司越小,，,，高层管,理,理团队的,管,管理越有,效,效,重组,收缩与全,球,球化,美国公司,比,比欧洲公,司,司更喜欢,使,使用收缩,战,战略。,欧洲、拉,丁,丁美洲和,亚,亚洲的公,司,司更倾向,于,于组建集,团,团公司。,许多亚洲,和,和拉丁美,洲,洲的集团,公,公司开始,采,采用西方,公,公司的战,略,略，例如,，,，重新把,焦,焦点放在,核,核心业务,上,上。,收缩是伴,随,随着全球,化,化的深入,，,，以及更,加,加开放的,市,市场带来,的,的激烈竞,争,争而出现,的,的。,重组,杠杆收购,(LBOs):,一方为了,将,将公司私,有,有化（使,股,股票不再,上,上市交易,）,）而买下,公,公司的全,部,部资产,私募股权,公,公司,：促使或,参,参与上市,公,公司的私,有,有化,为收购进,行,行融资经,常,常会造成,大,大量的债,务,务,新东家可,能,能会立即,出,出售一部,分,分非核心,资,资产来减,少,少债务,管理失误能更正,吗,吗？,管理者在作出决,策,策时更多的是考,虑,虑个人利益而不,是,是股东利益,重组,杠杆收购,(LBOs),LBOs,的三种方式：,管理层收购,(MBOs),员工收购,(EBOs),公司整体收购,管理层收购能更,好,好地收缩战线，,提,提升战略聚焦程,度,度，并且改善经,营,营业绩,为什么要进行杠,杆,杆收购,?,应对多变的金融,市,市场,让所有者聚焦于,创,创新的发展并将,其,其推向市场,是公司重获新生,的,的一种方式，能,够,够更好地促进企,业,业家获得成就,重组,杠杆收购,(LBOs),公司整体杠杆收,购,购被视为财务重,组,组的一种重大创,新,新而备受瞩目，,但,但它也会不可避,免,免地带来一些负,面,面影响：,大量的债务会增,加,加公司的,财务风险,。上世纪,90,年代，大量公司,在,在实施整体杠杆,收,收购之后申请破,产,产的案例就是很,好,好的证明。,注重短期利益以,及,及风险规避使这,些,些公司无法对研,发,发及其他核心竞,争,争力驱动因素进,行,行足够的投资。,大多数的杠杆收,购,购都发生在具有,稳定现金流的成,熟,熟行业中,重组,重组的效果,短期,降低成本：劳动,力,力、债务,强调战略控制,长期,人力资本流失,绩效：更高,/,更低,高风险,重组,图,7.2,重组及效果,