TCL兼并汤姆逊

Golden Globe,Add topics here,*,Golden Globe,Add topics here,*,公司简介及发展历程,TCL,集团股份有限公司创办于,1981,年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。,1996,年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河。,1997,年又与河南美乐彩电实现强强联合。,1998,年,TCL,集团开始全面进入信息产业，生产销售,TCL,品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。,1999,年，,TCL,又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂。,2000,年,12,月又兼并中山索华空调厂，使,TCL,的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了,TCL,在市场上的竞争优势。,2001,年,2,月又兼并无锡永固电机厂，成立,TCL,无锡数码有限公司。,经过,20,年的发展，,TCL,集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。,2012,年成为全球第四大电视制造商（三星，,LG,，,SONY,）。,公司简介,汤姆逊于,1893,年成立，是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊为全球四大消费电子类生产商之一。有四个主要业务方向：内容及网络、消费产品、零部件、专利许可。集团以,Technicolor,、,Grass Valley,、,THOMSON,及,RCA,等品牌分销产品。,2009,年,12,月,1,日，汤姆逊表示，该公司已经获准进入破产保护程序，并将在,2010,年,2,月前与债权人协商债务重组方案。,2004,年,1,月,9,日，,TCL,集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和,DVD,业务，组建全球最大的彩电供应企业,TCL,汤姆逊电子公司，即,TTE,。在这个合资公司中，,TCL,与法国汤姆逊共同出资,4.7,亿欧元，其中,Thomson,出资,1.551,亿欧元持有,33%,的股份，,TCL,出资,3.149,亿欧元占,67%,的股份，绝对控股。这是我国企业第一次兼并世界,500,强企业。,但后来公布的汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用,5000,万欧元。最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过,3,亿欧元，获得,TTE,的,33%,股份。双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨,3,点，双方最终达成一致。,最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为,1.7,亿欧元，,TCL,的净资产为,2,亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。,TCL,方面提出的算法是，对未来,36,个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入,9000,万作为补偿，其中,7000,万以知识产权方式兑现，另有,2000,万的现金。,并购完成后，,TCL,董事长李东生派出精兵强将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，他希望自己入主后，能在最短时间内止血。而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。,欧洲曾是汤姆逊公司的全球总部，作为一个全球管理中心，既要关心盈利水平又要关心供应链，当,TTM,公司把全球总部统一管理的职能从法国巴黎转移到中国广东后，欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解。他们还习惯性的用一个总部的思维去运营，甚至还不习惯被指挥和管理。实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。,从,2004,年末到,2005,年整整一年,TTM,总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。,TTM,总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。种种情况说明，双方的关系只是一种形式上的“婚姻”。这就意味着，合并后的,TTM,公司，承担着两个全球彩电中心的运营成本。,并购后的新公司不到,3,个月,日韩的新科技给,TCL,带来了致命的一击。,2004,年底，日韩的技术引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢，,TCL,各地工厂仍大量生产显像管电视。直到,2005,年中，,TCL,的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了，,TCL,从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过来，使,TCL,汤姆逊公司惊慌失措了。,2006,年上半年，,TCL,欧洲业务亏损上升至,7,亿元人民币；而到,2006,年,9,月底，,TCL,在欧洲的投资累计亏损已达,2.03,亿欧元,(,合,20.34,亿元人民币,),。,出乎意料的是，在,TCL,集团,2006,年报中，这一累计亏损数字又猛增了近,70%,。,TCL,多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用远超预期,。,TCL,不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。,TCL,和汤姆逊的合资公司不仅全面亏损，也造成了,TCL,集团的整体亏损，,TCL,的股票单价也随之下跌，,TCL,公司对于汤姆逊的再投资及重组的资金来源成了极大的问题。,到,2007,年末，在彩电业务上，公司成功完成了对,TCL,多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。,2011,年,4,月,8,日晚间，,TCL,集团发布公告称，就法国南特商业法庭第一及第二令状的诉讼，,TCL,集团及,TCL,多媒体及其下属全资子公司分别已与,TTE,欧洲之法定清盘人达成和解方案，,TCL,集团和,TCL,多媒体分别支付和解金额,233,万元欧元和,1167,万欧元，共计,1400,万欧元。,1.,一、,TCL,集团自身业务甚少：就业务构成来讲，,TCL,集团的两块主要利润来源,彩电和手机两块资产和业务都已经注入了,TCL,通讯和,TCL,国际两家上市公司，其目前直接持有的业务实际很少。,TCL,集团的自身营业额比重只有,5%,多，这主要是电工和白色家电。尽管,TCL,集团的产品线非常宽广，涵盖了通信、黑色家电、白色家电、网络产品、电工产品等，但是彩电和手机这两项产品却是,TCL,集团的绝对主要利润来源，两者的营业额的合计比重达到,82%,，毛利润的合计比重达到,90%,，因此不难看出手机和电视机两大业务的困难直接造成了,TCL,的颓势，二者直接关系其命脉生存问题。,2,、海外并购引发资金漏洞：据相关资料显示,TCL,集团,2005,年度第,3,季度集团公司期内亏损人民币,4.46,亿元，前,3,季度亏损总额达,11.39,亿元，现金流,-7.87,亿元。在,TCL,集团的内部员工看来，都要归“功”于集团,2004,年所做的,2,次收购行为。而在当时看来，收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务是,TCL,集团进行国际化运作的重要战略转折点。,TCL,希望可以通过对海外这两个强势品牌的收购来提高,TCL,集团的声誉度。也能获得彩电和手机业务的核心技术。连锁效益下，,TCL,集团的彩电业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报。,CRT,电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而,TCL,并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。在产业趋势发生变化的同时，,TCL,对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了,TCL,亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有达到预期的效果。,三、企业管理文化等方面的差异：由于东西方的企业管理文化方面的差异，,TCL,整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显。,四、整合失利，彩电核心技术拖累：,TCL,收购的汤姆逊彩电业务所获得的技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。,TCL,在平板电视市场上明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普、三星、索尼。,在平板电视核心技术缺乏的情况下，要提高业绩，只能寄希望于提高综合毛利率。但是由于在主流产品平板电视上平板电视屏幕就占了约,70%,到,80%,的成本，而且还有而且还有相当一部分的利润率由家电渠道商所获得，留给,TCL,的利润率并不高。最后，,TCL,还被多品牌道路拖累，在,TTE,中,Thomson,、,RCA,、,TCL,这,3,个品牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的品牌还没什么动作，自己人倒先打了起来。,